Управлять изменениями. Рецепты
от GE

В октябре 2007 года General Electric проводила в Кротонвилле, своем прославленном центре подготовки руководителей, четырехдневный семинар по программе «Leadership, Innovation and Growth» (LIG), и мне довелось там присутствовать. Центр существует уже 51 год, но попытка собрать вместе всех ключевых руководителей предпринималась впервые. Программу запустили в 2006 году с конкретной целью: поддержать приоритетное, по мнению генерального директора GE Джеффри Иммельта, направление развития компании — за счет расширения существующих предприятий и создания новых, а не за счет слияний и поглощений.

Меня, старшего редактора HBR, пригласили на семинар вместе с 19 топ-менеджерами одного из старейших, созданного еще при Эдисоне энергетического подразделения GE Power Generation. Примерно через год я навестил «турбинноголовых», как ласково называет их Иммельт; мне было интересно, изменилось ли у них что-нибудь после четырехдневной накачки. А изменилось многое. Предприятие энергично устремилось на развивающиеся рынки, реформировало процесс разработки новой продукции, начало активнее создавать новые подразделения. Руководители — чтобы подстегнуть рост — искренне старались управлять в новом ключе. Почему все это началось благодаря программе LIG? Вот пять основных причин.

• Вместе пройдя курс переподготовки, топ-менеджеры смогли прийти к единому мнению о том, что мешает изменениям и как устранить эти помехи.
• Слушателей призывали разделять два типа барьеров на пути реформ — объективные (корпоративная структура, производственные мощности, ресурсы) и субъективные (то, как работают и на что тратят время руководители — каждый по отдельности и взятые вместе).
• С ними говорили об их вечной проблеме — как правильно сочетать краткосрочные и долгосрочные цели, то есть как работать одновременно «здесь и сейчас» и на будущее.
• Слушателей познакомили с новыми идеями, которые позволили им иначе взглянуть на себя и свое предприятие, но, кроме того, они освоили на семинарах новый язык — слова, которые вошли в повседневный лексикон GE.
• Авторы программы хотели привязать ее к реальной жизни: к концу каждая команда должна была сформулировать конкретный план действий; представив его на суд высокого жюри, группы уже не могли потом его забросить: им предстояло осуществлять намеченное.

Этим принципам — а они применимы к любой программе реформ, не только касающейся роста, — и посвящена эта статья.

LIG - не роскошь, а средство продвижения

Тогда, в октябре, по дороге в Кротонвилль я удивлялся, зачем вообще нужна такая программа. Джефф Иммельт стал генеральным директором в сентябре 2001 года и сразу же начал тормошить компанию, поставив перед ней цель — достичь тех же высот по части инноваций и органического роста, каких она достигла по части эффективности производства (что было главной заслугой Джека Уэлча, предшественника Иммельта). GE, казалось бы, и без того благоденствовала. Доходы, не считая приобретенных предприятий, выросли к 2007 году на 9%: третий год подряд компания выполняла или перевыполняла поставленную Иммельтом задачу — расти органически в два-три раза быстрее мирового ВВП. Программы вроде «эковоображения», нацеленной на развитие «зеленых» технологий, или «революционных идей» — на создание решений, сулящих компании в будущем огромные деньги, оправдали свои броские названия — они уже приносят миллиардные доходы. В 2007 году, развернув бурную деятельность на развивающихся рынках, GE заработала там $33,4 млрд прибыли, в результате объем продаж за пределами США составил более половины всех продаж GE — такого еще не бывало.

Поначалу мне казалось, что эти успехи — следствие перестройки корпоративного механизма. Намного больше стали тратить на исследования и разработки, в первую очередь усилив главные направления поиска: благодаря этому в лабораториях GE стало рождаться больше новых технологий. Чтобы обеспечить предприятиям более надежную связь с внешним миром, в штат взяли тысячи маркетологов. Установке на рост подчинены все ключевые процессы вроде ежегодного анализа стратегии (его теперь называют «составлением сценариев роста») и аттестации сотрудника, во время которой менеджеров оценивают по их «показателям роста» — качествам, необходимым для создания новых направлений бизнеса и освоения новых рынков (см. интервью с Джеффом Иммельтом «Рост как процесс», опубликованное в «HBR — Россия» в августе 2006 года).

На самом же деле, как я выяснил, успех GE выковывался в верхах, в ее головном офисе. Иммельт понял, что нужно передать эстафету людям, возглавляющим основные предприятия GE, и тогда они обеспечат столь необходимое компании ускорение. Тогда-то и появилась программа LIG. Как Иммельт объяснил в годовом отчете GE за 2007 год, цель программы состояла в том, чтобы «органический рост стал главным смыслом нашего существования». Он имел в виду, что руководство предприятий должно денно и нощно думать об органическом росте — постоянно искать интересные возможности и формулировать концепции стратегического развития, от которых у людей захватывало бы дух. Иммельт не просто ждал от них ревизии привычных подходов и показателей, налаженных процессов, оргструктуры и принципов распределения ресурсов. Он хотел, чтобы они свежим взглядом по¬смотрели на то, как руководят — по отдельности и все вместе: на свой стиль работы, на свои обязанности, на то, как организуют свое время. Короче говоря, задача программы LIG состояла в том, чтобы инновации и рост стали в GE чем-то вроде новой религии — как «шесть сигм» при Джеке Уэлче.

Структура LIG

Программа «Leadership, Innovation and Growth» — детище Сьюзан Питерс, вице-президента компании по повышению квалификации руководящего состава и директора по вопросам обучения, и Дэниела Хенсона — тогда он возглавлял маркетинговую службу компании, а ныне — GE Capital Solutions. LIG стартовала в сентябре 2006 года и завершилась в сентябре 2008-го. (На подходе следующая программа — она начинается в 2009 году.) Программу прошли в общей сложности 2,5 тысячи человек — 260 групп. На том курсе, где занимался я, групп было шесть: люди из GE Power Generation, одного из крупнейших в мире производителей энергооборудования; GE Healthcare, выпускающей приборы для визуализации внутренних органов; из отдела продаж NBC Universal и трех финансовых подразделений — GE Money’s Nordic and Baltic, GE Capital Solutions Europe и GE Corporate Financial Services Europe.

Прежде чем ехать в Кротонвилль, каждая группа, во-первых, обновила трехлетний стратегический план — свой «сценарий роста»; во-вторых, все ее члены прошли комплексную аттестацию и их «показатели роста» были сведены в таблицу и скрупулезно учтены; а в-третьих, они проанализировали, удалось ли им создать в подразделении условия для развития инноваций (см. врезку «Особенности инновационной организации»).

Перед группой, к которой прим¬кнул я, выступали как приглашенные светила, так и свои «идейные лидеры», на которых принято ¬равняться в GE: они рассказывали, как в GE внедрялись или внедряются идеи. «Мы поняли, что если речь идет о навыках или корпоративной культуре, то учебный материал надо согласовывать с людьми из GE, потому что нужно говорить о конкретных вещах, а не вообще», — сказал мне Хенсон.

На занятиях разбирались три примера из жизни GE. Первый — превращение ориентированного на североамериканский рынок подразделения GE Transportation, которое выпускало локомотивные двигатели, в быстрорастущую, диверсифицированную глобальную транспортную компанию. Другие два — сегментация потребителей в GE Oil & Gas, поставщика оборудования и услуг для нефтяной и газовой промышленности, и организация продаж и принципы оплаты труда в инвестиционном подразделении GE Capital Solutions. Причем, когда дошла очередь до этих двух, я понял, что речь идет о проектах, работа над которыми еще в полном разгаре. Это меня удивило. Сьюзан Питерс объяснила мне: «В Кротонвилле мы в основном и говорим о работе, идущей прямо сейчас. Занятия ведь посвящены нашим нынешним проблемам».

Прослушав лекции по стратегии, производственным навыкам, корпоративной культуре, группы разошлись по отдельным комнатам. Там люди откровенно делились друг с другом мыслями, обсуждали, как применять новые идеи на своих предприятиях. На эти перерывы-дискуссии в общей сложности было отведено довольно много времени — часов 15—20.

На четвертый день курс завершился пленарным заседанием, на котором каждая группа провела для Иммельта 20-минутную презентацию. Докладчики в общих чертах излагали концепцию роста своих подразделений и необходимых организационных, культурных изменений. Обменом мнениями с гендиректором дело, однако, не закончилось. Вернувшись «домой», члены каждой группы должны были довести до ума свои идеи и сформулировать их в двухстраничном письме-«обязательстве» на имя Иммельта.

О пользе коллективной подготовки

Поскольку LIG изначально предназначалась для групповой работы, ее авторы учли недостатки программ, которые во главу угла ставят отдельного слушателя, а именно по такому принципу составляются традиционные курсы повышения квалификации руководителей. Проводимая в GE ежегодная аттестация помогает людям понять, по каким «показателям развития» им следовало бы подтянуться и как это сделать. Но ведь у других членов коллектива могут быть иные взгляды на вещи. Скажем, руководитель с диктаторскими замашками работает в коллективе, где не поощряют коллегиальный стиль и свободный обмен информацией. В такой среде человеку, даже если ему рекомендовано быть демократичнее, трудно перестроиться.

То же самое касается новых идей и методик. GE хочет «повернуться лицом к клиентам», поэтому торговых представителей и маркетологов обучили методикам сегментирования потребителей. Но на предприятиях вернувшихся после тренингов ждало разочарование: применить на практике новые знания им не удалось — менеджеры, не прошедшие подготовку, не понимали, чего от них хотят.

Понятно, почему половину второго дня курса посвятили вопросам сегментации. Лекция Дэвида Райбстайна из Уортонской школы бизнеса показалась мне слишком элементарной для такой компании, как GE. Но Стивен Больц, президент Power Generation, объяснил мне, что производственникам как раз и нужен ликбез. Их стихия — качество, функциональность, сокращение издержек, поэтому они любят все стандартное и им чужда сама мысль, что для разных категорий потребителей могут по¬требоваться разные модификации продукта. Лекции и последующие общие разговоры помогли им понять, почему стратегии, которые, конечно, усложняют их работу, отвечают интересам клиентов, а значит, и компании в целом.

Слушая рассуждения руководителей Power Generation о том, как лучше всего подстегнуть рост, я удивлялся: неужели эти беседы невозможны без LIG? Почему бы, ежегодно корректируя «сценарии развития», не просчитать вероятные последствия сокращения выбросов углекислого газа, не спрогнозировать величину китайского рынка ветряных турбин или биотопливного рынка Латинской Америки и не подумать, что продавать их бытовые солнечные панели можно было бы в Home Depot?

Как объяснили мне руководители GE, «сценарии развития» касаются в основном существующих предприятий и рынков и составляются на ближайшие три года. Цифры не берутся с потолка, а появляются в результате жестко формализованного процесса. Руководители собирают факты и выкладки аналитиков, касающиеся их рынков, данные о конкурентной среде и формулируют конкретные задачи; два дня они проводят в совещаниях, штудируют десятки таблиц и наконец сводят всю информацию в отчете для Иммельта и трех его заместителей. Подготовка отчета отнимает очень много времени и сил, поэтому более или менее всерьез рассматривать идеи, которые не вписываются в привычные рамки, заглядывать в будущее на шесть-восемь лет, а уж тем более прикидывать, какие потребуются умения и ресурсы, каким должен быть стиль управления, чтобы реализовать эти идеи, руководителям просто некогда.

Итак, LIG ознаменовала собой наступление в GE новых времен: руководители того или иного предприятия в полном составе вырывались из текучки и обсуждали то, до чего раньше не доходили руки, — такой честный разговор о себе самих, полных четыре дня. Хенсон, которому за 21 год службы в GE довелось кроме Capital Solutions возглавлять еще пять производственных подразделений, сказал мне так: «Пока люди проходят обучение, они думают, справляются ли они с поставленными задачами, работают ли на полную катушку, не расходятся ли у них дела со словами, правильно ли они руководят своими предприятиями — так, чтобы способствовать их росту? И знаете, прямо видно, как дела идут в гору, как команды сплачиваются и начинают осуществлять задуманное». Что касается руководителей Power Generation, то именно так все и было.

Что мешает росту

В первый же день занятий, во время первого перерыва для обсуждений, группа из Power Generation узнала об общекомандном результате 360-градусной аттестации по «показателям роста». Общий балл заставил топ-менеджеров пересмотреть чуть ли не каждый аспект их работы.

Мы не умеем точно предсказывать важнейшие тенденции.

Стоит ли заниматься солнечной энергетикой?

За какой срок надо создать сервисные центры для всех сегментов?

Развитие альтернативной или ядерной энергетики, чистых технологий использования угля — все это во многом зависит от политики. Хорошо ли мы в ней разбираемся?

Может ли Power Generation при нынешней структуре выйти на уровень $45 млрд?

Хватает ли нам толковых руководителей? Если для наших основных продуктов мы создадим отдельные подразделения, будет ли кому ими управлять?

В Power Generation делается слишком большой упор на инженерно-конструкторские разработки.

В том же духе группа анализировала работу подразделения все четыре дня. И это меня поразило, ведь Power Generation — а оно, напомню, выпускает газовые турбины и двигатели, паровые и парогазовые турбины, ветровые двигатели и генераторы, солнечные панели — с точки зрения органического роста и так уже было предприятием образцово-показательным. В 2007 году его годовая прибыль равнялась $13,4 млрд, а в 2008-м ее планировали на уровне $18 млрд (сейчас, когда я пишу эти строки, ясно, что она перевалила за $19 млрд). По прогнозам, к 2017 году она достигнет $40—45 млрд, причем половину прибыли обеспечат чистые технологии. И это — не считая возможных приобретений новых компаний.

Но в процессе обсуждения руководители пришли к выводу, что успокаиваться рано. Опишу, как они рассуждали по поводу ветряных установок. В 2002 году GE купила по бросовой цене у обанкротившейся Enron предприятие, производящее ветряные турбины. Руководители Power Generation вспоминали, как туго шли его дела первые три года (в GE даже подумывали избавиться от него). Но потом оно вдруг рвануло вперед — и его успехи превзошли самые смелые планы. К моменту покупки его годовой доход составлял $800 млн, а к 2007 году — уже $4,7 млрд. (Для 2008-го планку подняли до $6,8 млрд.) Руководители признали, что недооценили возможности «ветряного» предприятия, поскольку мерили его традиционным аршином: с точки зрения увеличения спроса на электроэнергию и относительной стоимости ее производства. А ведь сейчас, когда людям не все равно, сколько углекислого газа попадает в атмосферу, старые правила иногда подводят; возможно, уменьшение выбросов углерода и налоговые льготы ведут мир к «зеленой» энергетике. Тут естественным образом переключились на другую тему: в какой мере GE понимает государственную политику и может оказывать на нее влияние. Все согласились с тем, что здесь у компании не все в порядке и этот пробел нужно срочно восполнить. И кстати, не допустили ли они только что такой же промах в отношении солнечной энергетики — возможно, и ее потенциал они недооценивают?

Подобным образом группа обсудила проблему развивающихся рынков и так называемую политику многообразия.

Единственный способ выйти к 2017 году на $45 млрд — зарабатывать $5 млрд в Китае.

Все ринулись в Индию и Китай. А почему бы нам не пойти в Латинскую Америку?

«Ветровое» предприятие в Чили мы создавали четыре года. Как бы создать такое же в Китае за полгода?

Сколько управленцев нам нужно для работы в Китае?

Посмотрите: много ли среди нас китайцев или арабов? А женщин — их за этим столом нет.

У нас уже 20 лет среди руководителей преобладают люди одного типа — с точки зрения происхождения, культуры, образования и т.д.

Из 25 ключевых руководителей Power Generation (шестеро не смогли присутствовать на занятиях) было 19 американцев, четыре европейца, один латиноамериканец и один китаец.

Работать на настоящее и будущее

Еще одним откровением для руководителей Power Generation стала следующая мысль: чтобы ускорить органический рост, надо внимательно посмотреть, как и чем они занимаются. Об этом говорили на нескольких презентациях, особенно на той, которую проводил Джон Дайнин, тогдашний президент Transportation. (В июле 2008-го он возглавил GE Healthcare.) Как сказал Дайнин в своем докладе, а потом в интервью, после занятий по программе LIG топ-менеджеры Transportation осознали, что если теперь они в первую очередь должны отвечать за устойчивый органический рост своего подразделения, то, значит, перечень их рабочих обязанностей должен увеличиться раза в два-три. «Мы поняли, что если, вернувшись на работу, будем все делать по-старому, то и результаты останутся прежними, — сказал он. — А если мы действительно хотим делать то, о чем здесь говорили, надо работать иначе. И придется изменить оргструктуру, искать людей с другими талантами, брать на себя новые функции и просто по-другому распределять свое время».

Дайнин и его заместители во многом передали ответственность за работу предприятия управленцам более низкого уровня — это было очень важное решение. Кроме того, они реорганизовали функциональные отделы, в частности продаж и инженерно-конструкторский, а их начальникам дали больше полномочий — чтобы освободить топ-менеджеров от сиюминутных проблем и дать им возможность сосредоточиться на проектах, нацеленных в будущее. Пойдя на эти меры (а заодно — внедрив методы бережливого производства) ради ускорения роста, они поняли, как важно предоставлять людям право принимать решения, помогать им экспериментировать и приобретать новые навыки. «И нам предстояло, — сказал Дайнин. — много времени уделять именно этому. На одних только стратегиях ведь далеко не уедешь».

Его помощники поняли и то, что если уж передавать в другие руки бразды правления предприятием, то оно должно быть в хорошем состоянии. Вот еще один пример вечного противоречия сиюминутного и долговременного, подумал было я, но Дайнин, словно прочитав мои мысли, сказал: «Для меня это было настоящим открытием. Раньше думали как: вы либо хорошо делаете свое дело, либо нацелены на будущее. Но это не так. Если у вас отлажены все операции, значит, у вас есть время, деньги и ресурсы и вы можете думать о росте. А иначе вы все время тушите пожары, один за другим. Когда горит дом, никто не думает о том, как бы пристроить новую террасу».

Из этого следует, что главная цель Джеффа Иммельта — органический рост — ничуть не противоречит главной цели Джека Уэлча — высочайшее качество работы. «Это все равно, что одинаково владеть обеими руками», — сказала мне Сьюзан Питерс, вице-президент GE по повышению квалификации руководящего состава.

Во время следующего перерыва, предназначенного для коллективных дискуссий, начальники из Power Generation трезво оценили состояние своего подразделения. Они сошлись на том, что надо усилить подразделение по выпуску сверхпрочных газовых турбин. Кое-кто прибавил, что хорошо бы еще подтянуть генераторное и паротурбинное производство. Затем заговорили о «посеве семян».

Новый язык

Любой мало-мальски приличный курс повышения квалификации управленцев (LIG в этом отношении не стала исключением) строится на основе общей концепции и неких базовых понятий, выраженных иногда в метафорах. В целом их формулируют для того, чтобы слушателям было проще пересмотреть привычные установки, методы и стиль работы. Но некоторые образные термины быстро входят в обиход: люди начинают пользоваться ими в повседневной жизни и в официальных отчетах. Если это происходит, желаемые перемены происходят быстрее.

Один из укоренившихся терминов — «посев». Джон Дайнин упо¬треблял его, говоря об инвестициях, которые принесут плоды в далеком будущем. Изображение проклюнувшегося из семечка ростка стало своего рода логотипом его подразделения. На занятиях Дайнин говорил о том, как ему повезло, что его предшественники в Transportation посеяли семена и он теперь растит всходы и пожинает плоды. Рассказывал он и о том, как сам тоже сеет семена.

А вот еще выражения, которые вошли в лексикон GE: «копилка инноваций» и «нелинейные сдвиги». Их придумал Виджей Говиндараджан, профессор школы бизнеса Так Дартмутского колледжа. К «первой копилке» относят инновации, которые совершенствуют уже существующий продукт; они предназначены для укрепления основного бизнеса, а в нем GE уже стала лучшей из лучших. Смысл инноваций «второй копилки» — вывести уже имеющиеся у GE технологии на новые рынки или предложить их новым по¬требителям либо создать новые технологии для давно освоенных рынков и давнишних клиентов GE. А инновации из «третьей копилки» подразумевают нелинейные, или скачкообразные изменения технологий или рынков, которые происходят в результате появления абсолютно новых продуктов, или бизнес-моделей — вроде онлайнового книжного магазина Amazon или автомобиля стоимостью $2500 компании Tata. (Руководители Power Generation решили, что в их отрасли роль спускового механизма скачкообразных изменений могут сыграть налоги на выбросы двуокиси углерода, принудительное закрытие угольных электростанций, активное использование биомассы и других альтернативных видов топлива, огромные потребности в новых энергомощностях Китая и других развивающихся стран, введение стандарта CAFE, который устанавливает уровень расхода топлива для американских автомобилей (6 литров горючего на 100 км), а также производство энергии небольшими генераторами вроде топливных элементов.)

Обсуждая любую новую идею, руководители Power Generation смотрят, в какую «копилку» ее зачислить. А внося коррективы в «сценарий развития», они следят, чтобы каждая «копилка» была заполнена доверху. «Очень важно, что мы, серьезно занимаясь основным бизнесом, готовим почву для инноваций будущего, — сказал мне Больц. — Сейчас нельзя жить по принципу или — или, делать либо одно, либо другое».

План действий

В заключение курса группы отчитываются перед Иммельтом. Первая очередь выпала руководителям Power Generation во главе со Стивом Больцем. Они говорили о том, какие выводы сделали по ходу обучения, о своих прогнозах прибыли на десять лет вперед (предполагалось, что она возрастет с $13 до $40 млрд, причем доля «зеленых» технологий должна увеличиться с 30 до 50%), о новой стратегической философии Power Generation: «Миру — чистую энергетику». Они считали, что 10 тысяч их сотрудников высоко оценят эту концепцию, поскольку она подчеркивает глобальность энергетического подразделения, его предназначение — нести свет в самые удаленные регионы и бережное отношение к экологии.

Руководители Power Generation обязались укрепить основное производство (сверхпрочные паровые и газовые турбины). Они признали, что раньше довольно вяло выявляли скачкообразные изменения. Перечислили пробелы, которые намеревались восполнить: пристально следить за изменениями экологических норм, быстрее разрабатывать новые продукты, в том числе те, которые будут производиться на развивающихся рынках — по принципу «в стране для страны». Они сообщили, что поставили себе целью за полгода изыскать как минимум 60 проектов, вписывающихся в концепцию «посева семян», и объяснили, как именно собираются обеспечить это количество: в подразделении появился совет по развитию, который будет созываться ежемесячно. И еще они торжественно обещали стать раскованнее и «легче на поворотах», дабы больше соответствовать духу инновационной компании.

Иммельт по ходу дела забрасывал топ-менеджеров вопросами и комментировал услышанное. Он просил уделить самое пристальное внимание производству паровых турбин и не тянуть с этим, очень серьезно отнестись к технологиям для солнечной энергетики, взяться за три-четыре принципиально новых направления, не упустить интересные проекты в Китае и т.д.

Это было в Кротонвилле в пятницу, во второй половине дня. В понедельник топ-менеджеры Power Generation ознакомили своих непосредственных подчиненных с тем, что узнали сами и что собирались делать. Спустя несколько недель Стив Больц, как и полагалось, отправил Иммельту письмо-обязательство с описанием мер, которые собиралась предпринять его команда ради ускорения органического роста. Такое письмо обретает силу договора между Иммельтом и топ-менеджментом подразделения.

Руководители Power Generation сдержали свое обещание. Лозунг «Миру — чистую энергетику» — не пустые слова, и это ощущается на каждом шагу. Усилено управление основного производства: в частности, у подразделения паровых турбин, самого проблемного, появился новый начальник — человек со стороны. В Китае, России, на Ближнем Востоке усилили службу экспертов по местному природоохранному законодательству и заметно расширили отделы НИОКР. Экспертизу и утверждение контрактов, более ста лет осуществлявшиеся центральным офисом Power Generation в Скенектади, штат Нью-Йорк, делегировали руководителям европейских и китайских филиалов. И все 25 топ-менеджеров съехались в Шанхай на встречу с руководителями азиатского подразделения, после чего те взяли на себя обязательство за три года утроить ежегодный объем продаж в Китае: довести их до $2 млрд.

Чтобы «производство» инноваций набирало обороты, в Power Generation многое изменили. Проведя ревизию всего процесса разработки новых продуктов, сократили время, которое проходит от формулирования идеи продуктов до появления товара на рынке. Создаются продукты специально для Индии и Китая. Удвоены инвестиции в производство оборудования для альтернативной энергетики. Открыли сайт, где любой сотрудник может рассказать, как, по его мнению, можно подтолкнуть рост предприятия. А совет по развитию, в который вошли все топ-менеджеры, собирается раз в месяц, рассматривает заявки на проекты и следит за тем, как прорастают посаженные «семена» (15 были «посеяны» в середине октября; в их числе — два проекта из «второй копилки», это заводы, которые строятся в Аргентине и Бразилии для адаптации оборудования Power Generation к работе на биотопливе).

• • •

Совершенно очевидно, что с появлением LIG в GE многое изменилось. Но даже члены совета директоров компании и руководители ее предприятий признают, что считать работу законченной, то есть объявлять, что «органический рост стал главным смыслом существования» GE, еще рано. И это понятно. Разом осуществить все задуманное Иммельтом трудно любой организации, а такой большой и сложной, как GE (320 тысяч сотрудников по всему миру), — тем более. Главное достоинство LIG в том, что эта программа помогла руководителям предприятий GE увидеть, что нужно делать и на каких направлениях, и составить планы действий.

Не все идет гладко. Стив Больц признается, что наладить работу совета по развитию оказалось труднее, чем он ожидал. Топ-менеджеры не понимали, как можно обсуждать заявки, если в них нет четких цифр, и утверждать смету проектов с непредсказуемыми результатами. В Power Generation решили и эту проблему. «Но прошло полгода, прежде чем дело сдвинулось с мертвой точки», — напомнил Больц.

К тому же, по словам Больца и других топ-менеджеров Power Generation, пришлось немало поломать голову над тем, как передавать право принятия решений в регионы. Нужно было создать такой механизм, чтобы отношения с клиентами по всему миру строились единообразно, определить, какие пункты контрактов нельзя изменять (гарантийные обязательства и страховка от колебаний цен на сырье), а какие можно устанавливать по своему усмотрению (график и объем поставок).

Непросто все обстояло и с корпоративной культурой. Бывало, что власть передавали на места, а потом, если что-то шло не так, во всем винили человека из головного офиса, который прежде отвечал за регион. Надо было от этого отвыкать. Важно было учесть и то, что новым топ-менеджерам нужно осваивать принятые в GE правила работы — во всем, от проведения аттестации сотрудников до принятия решений. «Ваши ребята принимают по десять решений в час, у нас на это ушел бы месяц», — сказал один новичок.

Нужно было изменить и принцип планирования телеконференций, чтобы в них могли участвовать люди из подразделений со всего мира. Раньше было так: если назначали конференцию на пятницу, а в Китае это уже суббота, то есть выходной, то китайских топ-менеджеров освобождали от обязанности в них участвовать. Но на встрече в Шанхае выяснилось, что местные менеджеры хотели, оказывается, быть в курсе всего и обижались, когда им говорили: вы, мол, можете не участвовать. Теперь действует новое правило: планируя телеконференции, учитывать стандартное восточное время.

«Мы не можем в приказном порядке сказать людям: мы отказываемся от столетней монополии американского центра на все стратегические и тактические решения, поэтому будьте добры откажитесь-ка от этих своих прав и быстренько передайте их на другой край света, — сказал мне Больц. — Нужно время, ведь приходится перестраивать всю работу организации и обучать руководителей на местах».

По словам Сьюзан Питерс, не везде руководители одинаково легко претворяют в дела то, чему их учили на занятиях LIG. Тем, кому приходится особенно трудно, компания оказывает помощь. В частности, Говиндараджан из Дартмутского колледжа работал с менеджерами GE Healthcare в Индии, когда выяснилось, что им не удается выявлять перспективные инновационные направления.

Даже Transportation, а это предприятие лучше всех претворяет в жизнь идею органического роста, не сильно приблизилось к целям, которые ее руководители поставили себе на занятиях LIG. Тогдашний президент Transportation Джон Дайнин — я беседовал с ним накануне его перехода в Healthcare — сказал: «Мы сделали только четверть задуманного. Мы пока не смогли взглянуть на наш бизнес по-новому, создать устойчивую структуру, найти новых грамотных людей. У наших топ-менеджеров не очень-то получается делиться властью. И есть еще один момент: мы так и не научились ¬мобилизовывать все наши ресурсы. Планов громадье, быстро их не выполнишь».

Насколько GE преуспела по части перемен, скоро станет ясно. Если финансовый кризис вызовет глубокий глобальный спад, необходимость укрепить основной бизнес возрастет во сто крат. Дрогнут ли поборники роста в условиях, когда делать деньги нужно как можно быстрее? Иммельт признает, что в новых обстоятельствах компанию ждут суровые испытания, тем более что GE и наполовину еще не осуществила то, на что он думал отвести десять лет.

В середине октября на встрече со 175 главными руководителями GE Иммельт призвал их «беречь компанию», но и думать о будущем. После совещания он поделился со мной впечатлениями: «Я сказал им: “Теперь принимать решения будет труднее, чем в хорошие времена, но мы должны по-прежнему вкладывать деньги в инновации и рост”».

Прежде чем принять участие в программе Leadership, Innovation and Growth, руководители подразделений GE должны оценить, удалось ли им создать среду, благоприятную для творчества. На диаграмме (см. ниже) общекомандный результат аттестации по «показателям роста» руководства Power Generation сравнивается со средними показателями десяти инновационных и пяти «застойных» компаний. Члены группы были приятно удивлены, узнав, что их показатели очень близки к показателям инновационных организаций и наметили направления, где можно сделать еще больше. Поэтому в перерывах они обсуждали, достаточно ли у них смелых проектов, не слишком ли много времени они тратят на споры и не чересчур ли неповоротливы их подразделения.

В GE считают: чтобы быть новатором, создавать новые направления бизнеса, осваивать новые рынки, руководитель

должен обладать некоторыми особыми качествами и способностями.

Чуткость к происходящему вне компании

Готов встать на позицию клиента. Хорошо знает тенденции своей отрасли.Активно ищет интересные возможности для бизнеса.

Ясность мысли

Ищет простые решения сложных проблем. Решителен и целеустремлен. Приоритеты ясные и устойчивые.

Воображение

Предлагает интересные творческие идеи. Открыт для нового, изобретателен. Не боится рисковать в отношении идей и людей. Смел и настойчив.

Коллективизм

Умеет работать в коллективе. Уважает идеи и вклад других. Умеет заинтересовать людей, заразить энтузиазмом, воспитывает преданность делу.

Компетентность

Хорошо знает свое дело, имеет большой опыт практической работы. Постоянно развивается. Любит учиться.

Создание культуры роста в GE: интервью с Джеффри Иммельтом

В головном офисе GE в Фейрфилде (штат Коннектикут) генеральный директор компании Джефф Иммельт рассказывал редактору HBR Стивену Прокешу, что он делает, чтобы органический рост стал неотъемлемой частью культуры GE, и каких успехов уже удалось достичь.

В условиях экономического спада, будут ли ваши руководители по-прежнему преданы идее органического роста?

Когда экономика на подъеме, говорить о росте и инновациях легко. Сейчас — куда труднее. Оно и понятно. Проектов будет меньше, но все же они будут, и свое дело они сделают. Думаю, главное — в том, как вы мотивируете людей в такие времена, как нынешние. Сейчас напуганы все, на всех предприятиях.

Поэтому работа с персоналом, без которого не может быть будущего компании, сейчас, наверное, важнее всего.

Нужно и защитить свой бизнес, и не упустить возможности, которые именно сейчас и появляются. Во время последнего неустойчивого и сложного периода, сразу после одиннадцатого сентября, очень пострадала коммерческая авиация.

А наши предприятия — одно производило реактивные двигатели, другое — предоставляло услуги в области лизинга самолетов — сумели получить долю рынка и обеспечили себе клиентов. Думаю, что и нынешний кризис предоставит нам не меньше возможностей.

На этой неделе мы собрали наших топ-менеджеров, 175 человек, в Кротонвилле, Нью-Йорк. В первый день мы говорили о том, как обезопасить свое производство, о сценарном планировании, об экономике. На второй день — о развитии. О сайте для нового видеосервиса Hulu, который запустила контролируемая GE медиакомпания NBC Universal, — он должен стать главным конкурентом YouTube в классе «премиум». О том, как развивать франшизу на Ближнем Востоке и укрепить направление оборудования для телемедицины. И знаете — люди реагировали. Не сидели, уткнувшись в свои смарт­фоны, не проверяли, что происходит с Доу-Джонсом. Но до конца пути еще довольно далеко. Такая мощная перестройка — это лет на десять. Десять лет, не меньше, нужно, чтобы вырастить кадры, сформировать особую корпоративную культуру, выработать новые методы — и сделать выводы из своих ошибок.

Что труднее всего было изменить в поведении руководителей?

На первых порах трудно было убедить людей, особенно занимающих высокие посты, что раз им предстоит работать на этой должности еще четыре-пять лет, то необходимо что-то реальное сделать для ускорения роста. Сейчас уже все это понимают.

Нам еще не хватает решительности, а для меня это — одна из главных особенностей культуры роста. Чтобы компания росла, надо уметь четко говорить «да» и «нет». Но пока даже на самых высоких уровнях компании нам ставят палки в колеса бесконечные «может быть» и «если».

Вот вам пример. Мы тратили от 50 до 100 миллионов долларов в год на цифровые медиапроекты и вместе с NBC запускали десятки сайтов. Мы собрали совещание, на котором человек 15 из NBC рассказывали о своей работе. Через пару часов я сказал: «Все это никуда не годится. Мы делаем плохо множество дел, вместо того чтобы делать одно-два, но как следует». И мы приняли принципиальное решение: сосредоточиться на nbc.com, Hulu и превратить Beijing Olympics в лучший спортивный сайт всех времен и народов. Все остальное мы закрыли. Это дало нам возможность за год довести Hulu «до кондиции». Вот что я называю решительностью.

Приходится ли вам подгонять своих людей?

Все еще да, и, думаю, так будет всегда. Только теперь я подгоняю не один. Я бы сказал так: два года назад, если оценивать по десятибалльной шкале, мы получили бы только единицу, а сейчас — уже почти пятерку.

Насколько я понимаю, вы много времени посвятили Leadership, Innovation and Growth — программе повышения квалификации руководителей. Почему?

Когда меня спрашивают, чем занимается глава компании, я всегда говорю: «Прокладывает новые пути и занимается подготовкой других руководителей». Благодаря LIG я могу делать и то, и другое сразу.

LIG открыла мне глаза на многих людей. К примеру, Джон Дайнин долго время был у меня на виду. Он всегда очень мне нравился, хотя я считал его просто хорошим исполнителем. А потом я увидел, как на LIG он анализирует работу своего подразделения, GE Transportation, продумывает каждую мелочь, а потом возвращается, применяет идеи на практике, получает результаты и не снижает планку даже в трудные времена. И я понял, что он не просто отличный парень — он профессионал редкой породы; потому я и назначил его главой GE Healthcare.

Видел я и тех, кому LIG не пошла впрок, кто так и не научился принимать четких решений, благодаря которым предприятие могло бы вырваться вперед. Иными словами, LIG и ее результаты показали мне, подходят ли руководители GE для той компании, которую мне хочется создать.

Как вы убеждаете руководителей — особенно сейчас — финансировать проекты, пожинать плоды которых будут, наверное, уже другие?

Это непросто. Во-первых, стараешься подавать пример. Люди видят, что я вкладываю деньги в направление по очистке и опреснению воды. Бизнес пока не особо прибыльный. Получается, четыре шага вперед, три назад. Но я им все время твержу: «Не трогайте его. Когда-нибудь будет прибыльное предприятие».

Во-вторых, создаешь компанию, которая сама воспитывает для себя кадры. Наши 175 главных руководителей работают тут в среднем лет по двадцать. Люди знают, что это их долг — оставить дело преемникам в лучшем состоянии, чем приняли сами.