Когда лидеры
нужнее всего

Три года назад мы написали для HBR учебный материал о террористической атаке на наш родной город Бостон. Теперь эта абстрактная, выдуманная ситуация – стала болезненной реальностью.

Здесь в Гарварде мы изучаем лидерство в условиях разных типов кризиса – в рамках Инициативы лидеров национальной обороны. Мы видели натуралистичные фотографии и слышали захватывающие свидетельства людей, переживших теракты в разных странах мира. Но даже нам трудно вытеснить из сознания чудовищные картины кровавой бойни на Бостонском марафоне.

Для написания того учебного материала мы представили себе, что в бостонском метро произошел взрыв, и один из бизнес-лидеров должен был принять решение, отдать ли здание своей организации под центр оказания срочной медицинской помощи и временный морг. Эксперты были единодушны в своих мнениях: во время кризиса гражданский долг стоит превыше личных интересов. И сейчас мы увидели, что жители Бостона солидарны с экспертами: тысячи людей, забыв о себе, вышли на улицы города, чтобы помочь другим. И хотя, наверняка, не все из них назвали бы себя лидерами, многие безусловно проявляли лидерские качества.

Именно в такие тяжелые моменты, как этот, мы больше всего нуждаемся в лидерах, в людях, которые могут восстановить порядок, найти виновных, ликвидировать последствия катастрофы, помочь нам объединиться ради общей цели, и обрести смысл. Люди пострадали, будь то физически или эмоционально. Даже те, кто всего лишь наблюдал за событиями по телевизору, почувствовали негативное воздействие этих страшных событий. И лидеры – не исключение: в конце концов, они тоже всего лишь люди. Но необходимость в лидерских качествах часто приходит неожиданно для всех нас.

К счастью, сильная подготовка помогла гражданским лидерам мгновенно сориентироваться в ситуации и проявить быструю и эффективную реакцию в ответ на немыслимое. Городские власти Бостона в прошлом использовали марафоны и ежегодные празднования Дня Независимости четвертого июля, чтобы разработать, развить и проверить на практике схемы действий в случае катастроф. Они также активно участвовали в программе нашей Инициативы, когда мы приглашали официальных лиц из Лондона, Мадрида, Исламабада и Израиля, чтобы они поделились своим опытом работы в условиях террористических атак. Город усвоил эти уроки и учел их в своих последующих разработках. Например, эффективное оказание медицинской помощи массовым жертвам взрыва должно быть организовано совершенно иначе, чем аналогичные процедуры при более типичных катастрофах, таких, как, например, множественные дорожные аварии. Необходимо учитывать специфику последствий теракта. Сотрудники многочисленных федеральных служб могут видеть в каждом пострадавшем «лицо, представляющее интерес для следствия», многие врачи имеют очень ограниченный опыт с ранениями, характерными для взрыва, а ходячие раненые могут беспорядочно хлынуть во все ближайшие центры медицинской помощи. Без соответствующей подготовки лидеры могут сделать все в совершенно неправильно, как раз пытаясь делать то, что надо.

В каждом кризисе содержится два кризиса: изначальное событие и реакция на инцидент. Когда лидеры остаются спокойными и держат себя в руках, они могут помочь предотвратить превращение реакции на кризис во вторичную катастрофу. В этом случае, реакция была быстрой и уверенной. В Бостоне, эффективная подготовка и сильное лидерство, соответствующее моменту, не дало ужасной трагедии посеять хаос, который мог бы привести к еще более тяжелым ранениям, большему числу смертей и возможной потере следов преступления. Медицинские работники, полицейские, и добровольцы из марафонской среды предоставили все необходимую первую помощь. Профессионалы воспользовались опытом многочисленных учений и смогли быстро организовать работу очевидцев и волонтеров. Площадь поражения была очищена быстро и эффективно.

Но лидерство во время подобных кризисов – это не только должная подготовка и умение ликвидаторов и гражданских лидеров быстро ориентироваться в экстремальной ситуации. Необходимо быть таким лидером, который нужен людям, независимо от вашей должности или звания.

Люди будут копировать ваше поведение. Излучайте спокойствие, и они будут хладнокровны и собраны. Демонстрируйте решительность, и они будут сильными. Сочувствуйте им, и они будут поддерживать друг друга... и вас.

Перед лицом угрозы мы все уходим в «эмоциональный подвал». Это инстинктивный механизм выживания, который включается, когда мы сталкиваемся с опасностью. Но постоянно жить в подвале все же не годится. Вернуться в привычное русло и заняться рядовыми делами – это путь из подвала наверх. Занимаясь делами, в которых люди показывают основополагающую компетенцию, вы помогаете мозгу «переключиться» в более продуктивный режим.

Легко угодить в ловушки сценариев «а что, если...», как случается со многими лидерами, видящими потенциальную угрозу за каждым углом. К сожалению, это мир, в котором мы живем. Случайной жертвой насилия может стать любой, и чем дальше, тем с большей вероятностью и меньшей возможностью предугадать такие события заранее.

Ничто не сможет вернуть к жизни убитых и аннулировать ранения жертв бостонского насилия. И работа лидеров состоит в том, чтобы помочь нам видеть за пределами трагедии и боли и исцелиться. Вы каждый день встречаете много людей. Замедлите привычный бег и почувствуйте связь с каждым встретившимся вам человеком. Зовите их по имени. Спрашивайте, как проходит их день. Постарайтесь наполнить смыслом общение с каждым из них. Как сказал адмирал Тэд Аллен, занимавшийся ликвидацией последствий урагана Катрина, «в отличие от сопутствующих потерь, сопутствующее сочувствие – дело хорошее».

Это ваша возможность помочь другим осознать их силу и обрести – во тьме – надежду и свет.