Руководители тоже смертны и должны с
этим смириться

Когда Брюс обнаружил свою жену Зару, руководителя отдела в ИТ-компании на полу в кухне, стало ясно, что дело зашло слишком далеко. Было шесть часов утра, Рождество, Зара часто дышала, полностью утратив контроль над собой. «Она себя извела. Накануне, придя с работы, она все приготовила к празднику. Мы договорились, что в Рождество — моя вахта, а она поспит, потом я принесу ей кофе в постель. Но нет, она поднялась спозаранку, а когда я пришел за ней, застал ее лежащей на полу».

Задним числом Брюс понял, что, хотя Зара изначально была достаточно спокойным человеком, в последние годы она изменилась. В выходные она места себе не находила, по праздникам хваталась за работу, а перед отпуском удваивала темп. «Однажды, — вспоминал Брюс, — она легла в постель с телефоном и планшетом. Я предложил ей передвинуть кровать в кабинет. Тогда она все выключила, но уснуть так и не смогла. Час спустя она поднялась и ушла в кабинет работать. Это было дико, она не могла остановиться, отрешиться от работы, хотя я объяснял ей, как это отражается на семейной жизни».

Когда утром после Рождества Брюс позвонил в офис и предупредил, что Зара возьмет бюллетень, ее начальник ответил, что всех эта новость не то чтобы обрадует, но успокоит: уже давно сотрудники опасались за состояние здоровья Зары, хотя работала она с обычной для нее эффективностью. Помимо всего прочего, Зара ставила коллег в неудобное положение, потому что за любую работу хваталась сама. Ее начальница согласилась предоставить Заре отпуск, а также предложила оплатить коуча или психотерапевта, который научил бы ее более сбалансированному подходу к работе.

Когда Зара сообщила, что готова приступить к работе, начальница попросила ее позвонить мне и обсудить варианты коучинга. Зара выполнила это указание без малейшего энтузиазма, однако, обсудив недавние происшествия, мы заключили договор о сотрудничестве. Начали мы с выявления основных схем ее поведения: когда проявляется такое исступленное отношение к работе, как она себя чувствует в эти минуты. Затем перешли к разбору вероятных причин.

Анализируя то, что могло вызвать подобное поведение, Зара вдруг поняла, что основным источником стресса был ее возраст: она приближалась к тридцати пяти годам, а в таком возрасте ее мать умерла, оставив нескольких сирот на безутешного отца. По мере того как для самой Зары приближался роковой юбилей, пробудились связанные с той утратой мысли и чувства. Прежде Зара не осознавала в себе эти эмоции, но наши беседы помогли ей осмыслить постоянно возобновлявшийся паттерн лихорадочной активности.

У Зары симптомы тревожности, вызванной мыслями о смерти, проявились раньше, чем это бывает обычно: как правило, до сорока лет смерть представляется далеким, абстрактным понятием. Жизнь все еще отсчитывается «от рождения». Но после сорока лет определенные события — болезни или смерть близких — как бы меняют перспективу, и человек начинает отсчитывать «время до смерти». К сожалению, этот сдвиг в мировоззрении практически не освещается мотивационными теориями и учебниками по организационному поведению. На самом деле большинство жителей развитых стран задвигает мысли о смерти на задний план. Как-то не принято обсуждать этот вопрос на совете директоров, а уж людям до сорока лет и вовсе невозможно признаваться в подобных экзистенциальных откровениях, которые и довели Зару до панической атаки.

И это серьезная проблема как для людей, так и для организаций. Если мы подавляем страх смерти, как это делала Зара, и отказываемся признавать его, может развиться тревожность, которая начнет проявляться в одном или нескольких видах дисфункционального поведения:

• Маниакальная работа. Непрерывная работа стала для Зары своего рода антидепрессантом, способом отвлечься. Это обычная реакция на тревожность, но в конечном итоге она оказывается вредной. Если человек не проанализирует истоки своего состояния, то вызванная тревожностью усиленная активность обеспечит лишь временную передышку, а затем понадобится еще больше лихорадочной деятельности. Но человек не в состоянии жить в непрерывно ускоряющемся ритме, и его маниакальное поведение не сможет вечно подавлять то чувство, которым оно было вызвано. Беда в том, что организации обычно хвалят и награждают таких работоголиков, как Зара, за их опасное для здоровья поведение (пока те в прямом смысле не рухнут или не допустят серьезного промаха).
• Нежелание уступить свое место. В предпенсионном возрасте страх смерти часто побуждает руководителей отказываться от самой мысли о преемнике, ведь она связана с необходимостью отречься от власти, а на глубинном уровне она противоречит нашему самому заветному желанию — поверить в собственное бессмертие. Конечно, гендиректора никогда в этом не признаются, но именно поэтому большинство из них отказывается думать о преемнике, а лояльные коллеги не затрагивают больной вопрос, чтобы не показалось, будто они ждут не дождутся ухода своего босса. В результате многие гендиректора чересчур долго засиживаются на своей должности, в компании начинается стагнация, продуктивность падает — а все потому, что лидер цепляется за свое место.
• Комплекс памятника. Политические лидеры считают нужным оставлять некий памятник или наследие — фонд, здание или премию, которая будет носить их имя. Индийские правители (и не только они) строили мавзолеи вроде того же Тадж-Махала, американские президенты основывают библиотеки. Так и старящиеся гендиректора часто затевают грандиозные проекты, сложные, меняющие деловой ландшафт сделки-комбинации, которые без них разрушатся как карточный домик. Порой они даже вслух называют эту затею своим завещанием. Увы, такого рода проекты отвлекают руководителей от ближайших и более важных задач, таких как выращивание и планирование себе смены. Порой эти проекты приводят к финансовым потерям. И опять же традиционные мотивационные теории затрудняются объяснить такое поведение, но психологи связывают потребность в строительстве «памятника» и страх смерти. Ведь мечта о бессмертии заслоняет все разумные цели.

Все эти виды поведения представляют собой способы отрицать смерть или обмануть ее, но они обречены на провал, ведь смерть неизбежна. Единственный шанс избавиться от этого страха — принять свою жизнь и искать способы придать ей больше смысла. Тут обычно помогают развитые отношения с людьми и с другими, не связанными с работой, аспектами жизни.

С Зарой мы работали над тем, чтобы направить большую часть ее энергии и времени на радости семейной жизни, общение с мужем и детьми. Постепенно она научилась передавать часть полномочий и правильно устанавливать приоритеты, сократила рабочие часы и, выходя из офиса, отключалась от мыслей о работе. Начиналось это с маленьких шажков: сперва Зара прекратила отвечать на звонки во время еды, не пользовалась за обедом планшетом и не просматривала по воскресеньям почту. По мере того как эти привычки укреплялись и Зара все больше общалась с родными, снизилась и ее потребность в трудовой деятельности, отступила тревога, которая прежде охватывала ее в минуты досуга. Я с удовлетворением (но без удивления) услышал, что эффективность ее работы улучшилась, что коллеги вновь, как и прежде, радуются креативности и живой энергии Зары.

Немецкий драматург Бертольд Брехт писал: «Не бойтесь смерти, бойтесь неполноты жизни». Суета, сосредоточенность на вещах, не имеющих особого значения, как раз и приводит к неполноте. Надо постараться как можно лучше прожить то время, которое у нас есть.

Читайте по теме:

• Истории, которые побуждают действовать. Беседа со сценаристом Робертом Макки
• Великие психотерапевты — коучингу
• Почему мы не здороваемся