Почему не нужно постоянно думать о
качестве работы

Многие из нас придерживаются принципов, которые мешают вести более продуктивный образ жизни. Например, принято считать, что повышение продуктивности или максимально эффективное использование времени способствует cнижению качества работы или способности идеально справляться с поставленными задачами. Около половины участников нашей онлайн-программы, созданной для того, чтобы помогать профессионалам разрабатывать более продуктивные стили поведения на работе, согласились с утверждением «Я уверен, что мог бы делать больше за меньшее время, но качество моей работы снизилось бы».

Возможно, вы тоже сталкивались с этим на практике. 17:30, вы, скорее всего, можете нажать кнопку «отправить письмо» и уйти с работы. Но тут вам вдруг кажется, что над составлением письма стоит посидеть еще полчаса, и вы остаетесь в офисе еще ненадолго.

Сыграли ли эти 30 минут настолько значительную роль? Возможно. Но скорее всего, они лишь придали вам больше уверенности в качестве выполненной работы. Именно так мы приходим к убеждению, что проводить больше времени над работой значит выполнять ее лучше.

Однако большее количество проведенного над задачей времени совсем не обязательно эквивалентно более высокому качеству работы. На самом деле, это время может навредить нашей работе, снизив ее качество. Результаты исследований свидетельствуют: если проведенное за работой время превышает 50-55 часов в неделю, уровень когнитивных способностей (то есть эмоционального интеллекта и способности рационально мыслить и решать задачи), а также вовлеченность начинают снижаться.

Обратная пропорциональность между качеством работы и количеством потраченного на нее времени давно известна. К примеру, Генри Форд сократил продолжительность рабочей недели с 48 до 40 часов, стремясь снизить число ошибок, которые совершали его сотрудники. Работодатели на некоторых производствах обрабатывающей промышленности тоже обнаружили, что они могут поддерживать выпуск и качество продукции при сокращении рабочего времени сотрудников.

Если это вас не убедило, то вот еще довод: согласно исследованиям, проведенным в ведущих компаниях по стратегическому консалтингу, менеджеры с трудом различают тех, кто работает 80 часов в неделю, от тех, кто трудится 50-60 часов. Иными словами, дополнительная работа вообще остается незамеченной.

Дополнительное время не всегда приводит к улучшению результата. Мы знаем, что длинные и сложные электронные письма реже дочитывают до конца, а время, потраченное на разработку большего количества стратегий или вариантов, обычно заканчивается принятием менее эффективных решений.

Если убежденность в том, что большее количество времени над задачей помогает повысить качество ее решения, становится неписаным правилом, вы всегда будете чем-нибудь заняты. Работа будет занимать все отведенное на нее время. А на надежде, что возросшая продуктивность позволит лучше соблюдать баланс между работой и личной жизнью, можно будет поставить крест. Один из участников нашей программы задал вопрос: «Почему мне нужно работать быстрее, ведь в таком случае меня будут больше нагружать, чтобы заполнить мое рабочее время?» Чтобы разорвать этот порочный круг, нужно прекратить связывать время с качественно выполненной работой.

Вместо этого следует признать, что на качество на самом деле влияет продуктивное поведение. За пределами рабочей среды мы инстинктивно понимаем, что скорость как составляющая продуктивности ассоциируется с качеством. Легкоатлет Мебрахтом Кефлезигхи, выигравший Бостонский марафон в 2014 году, объясняет свою победу соотношением между скоростью и формой (то есть качеством): «Если бы не набранная мной форма, не думаю, что я смог бы победить. Я думаю о моих ступнях — в каком месте они коснутся земли. О моих бедрах, коленях, ногах, руках и шее. О том, как я держу голову. О том, где должен быть мой подбородок, когда я бегу в гору или под уклон». Схожую ситуацию можно наблюдать в автомобильной промышленности: высшее качество обычно связано с наибольшей скоростью. Вот почему разработанные для гоночных машин детали и алгоритмы позже используются в обычных транспортных средствах. Автомобильная индустрия всегда полагалась на технологии, использующиеся в автоспорте при сборке гоночных машин, как на инновационную испытательную площадку.

Связь между ростом производительности и повышением качества наблюдается не только в гонках. Простой, но показательный пример — использование «горячих клавиш» при работе на компьютере. Комбинации клавиш экономят время и помогают повысить качество выполняемой работы, поскольку позволяют избежать ошибок вставки элементов в неправильные места или неверных кликов.

Заблуждение о негативном влиянии продуктивности на качество также заставляет нас поверить, что качество является первоочередной задачей, когда речь идет о работе. Несомненно, оно играет важную роль. Однако должно ли оно быть первоочередной задачей? В некоторых случаях избыточная концентрация на качестве или отношение к нему как к самоцели могут мешать развитию. Подумайте об идеальном стратегическом плане, на разработку которого ушло три месяца… и который в итоге пылится на полке, поскольку за это время изменился контекст, что свело на нет потенциальную пользу разработанной стратегии. Настоящая цель любой работы — это результат, будь то влияние на показатели продаж, прибыль или сообщество. Отдавая приоритет продуктивности, мы гарантируем, что работа будет выполнена с наилучшим качеством.

В своей работе с компаниями мы сталкивались с последствиями «культуры качества». Люди тратят много времени на то, чтобы довести до совершенства работу, которая могла бы оказать такой же эффект и без дополнительных часов, проведенных за доработкой. «Если бы мы могли упростить стандарты внутренней переписки, мы сэкономили бы столько времени!» — поделился с нами один из участников нашей программы из ведущей консалтинговой фирмы.

Причина, по которой дополнительные инвестиции в качество не всегда приводят к росту эффективности, заключается в стоимости рабочего времени. Если бы мы располагали неограниченным количеством времени, возможно, эта проблема и не возникла бы. Но мы знаем, что потратив время на одну задачу, мы отказываемся от миллиона других. И, если верить принципу Парето (20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата), то попытки довести работу до совершенства в большинстве случаев приведут к незначительному результату при существенных вложениях. Это не значит, что нельзя стремиться к совершенству. Нам стоит это делать, только когда прилагаемые усилия могут существенно повлиять на значимость работы.

В отличие от качества продуктивность, как следует из определения, связана с оказываемым работой эффектом. Большинство из нас считают продуктивностью количество работы, которую мы можем выполнить за определенный промежуток времени. Однако нам стоит начать воспринимать ее как показатель того, какой эффект может оказывать работа, выполненная нами за определенный промежуток времени. При таком подходе именно продуктивность (а не качество) становится основной задачей.

В некоторых компаниях это понимают. В наших беседах с представителями ведущих технологических фирм мы слышали истории о плохо разработанных, изобилующих опечатками презентациях, с которыми сотрудники выступали перед первыми лицами компании. Зачастую руководство ничем не проявляло недовольство несовершенством подготовки.

Повышение продуктивности не повредит качеству нашей работы, а повысит его. Но еще важнее то, что это увеличит отдачу от нашего труда. Возможно, нам не удастся сразу изменить принципы рабочей культуры и сделать приоритетом для организации эффективность, а не качество. Но все мы способны инвестировать в свою собственную продуктивность и можем перестать думать, что нацеленность на нее негативно скажется на качестве работы.

Об авторах

Мэтт Пламмер — основатель компании Zarvana, которая предлагает онлайн-программы и курсы, помогающие работающим профессионалам повысить свою производительность. Пламмер шесть лет проработал в The Bridgespan Group, дочерней компании Bain & Company, занимающейся консалтингом некоммерческих организаций, фондов и благотворительных организаций.

Джо Уилсон — тренер по развитию устойчивой продуктивности; разработчик стратегий формирования привычки в Zarvana.