Самый важный урок о жизни
и работе

Мне было 34 года, когда я услышал от своего врача: «Лимфома Ходжкина, четвертая стадия». Меня будто ударили по лицу. Я был потрясен.

Следующие полгода каждые две недели я приходил в онкологический центр Lineberger на курс химиотерапии. Тогда мне было сложно даже встать с кровати. Я ненавидел медсестер за то, что они вводили в меня яд. Всякий раз, когда химия начинала поступать в кровь, в груди холодело, а во рту появлялся металлический привкус, мне приходилось бороться с паникой.

В то время я работал над своей первой книгой «Отличайся. Как создать великую организацию с помощью уникального коллектива» (Change to Strange: Create a Great Organization by Building a Strange Workforce), причем пункт «написать книгу» действительно входил в список моих предсмертных желаний. Чисто технически у меня было на это время, но я не мог писать, особенно в том эмоциональном состоянии. Я слишком переживал, боялся, тревожился. Я испытывал слишком сильное отвращение к яду, текущему по венам, чтобы сделать хоть что-то полезное.

Мой врач — и герой — Ли Берковиц вправил мне мозги: да, технически химия — яд, но это еще и прорывное лекарство, и я должен сказать спасибо, что вообще могу его принимать. Если бы мне диагностировали рак до 1980 года, а именно тогда врачи поняли, как лечить лимфому Ходжкина, я бы просто безвольно наблюдал, как жизнь покидает меня, я бы просто умер.

Этот сдвиг парадигмы с яда на лекарство сильно повлиял на меня. Вместо того, чтобы зацикливаться на негативных аспектах лечения, я стал думать о том, что химия поможет мне увидеть, как растут мои дочери.

Конечно, сеансы химиотерапии по-прежнему нельзя было назвать приятными, но теперь я видел в них другой смысл. Со временем организм стал более устойчивым, сил прибавилось, а эмоциональное сопротивление сменилось полным принятием. Я стал использовать это время для работы над книгой, которой был так увлечен.

Химиотерапия научила меня кое-чему, о чем я стараюсь не забывать: истории, которые мы создаем и рассказываем сами себе, оказывают огромное влияние на наше поведение и жизненные результаты. Если мы сможем придумать лучшую историю о значении жизненных обстоятельств, мы сможем изменить и то, как мы к ним относимся. Результат? Более качественные эмоции и лучшие перспективы.

Почему это работает

Когда мы верим, что у наших действий есть благая цель, мы развиваем большую устойчивость и выносливость, которые помогают пережить тяжелые времена. Как сказал Фридрих Ницше: «Тот, кто знает, зачем жить, сможет вынести почти любое ‘’как’’». Все дело в смысле, который мы присваиваем своим действиям.

Психологи называют то, как мы воспринимаем окружающий мир, субъективной интерпретацией. Важно понимать, что существуют разные уровни интерпретаций, от очень низких до очень высоких, и наши действия и отношения во многом зависят от того, на каком мы уровне. Интерпретация на низком уровне значит, что мы размышляем только о физических деталях текущей ситуации (химия — яд, который течет у меня по венам). Интерпретация на высоком уровне подразумевает, что мы не столько фокусируемся на конкретных деталях, сколько развиваем целостное видение ситуации (химия поможет мне увидеть, как растут мои дочери). Конечно, лучше развивать в себе способность восприятия на более высоком уровне интерпретации, так как он помогает нам размышлять на долгосрочную перспективу и придает целеустремленности.

Рак изменил мою жизнь, побудив пересмотреть истории, которые я себе рассказывал, и переделать их, исходя из более высокого уровня интерпретации. Мой совет — не дожидайтесь рака, чтобы изменить свою историю о том, зачем вы занимаетесь тем, чем занимаетесь.

Создать историю, наполненную большим смыслом, не так уж сложно. Когда у вас получится сделать это, вы сможете использовать ее, чтобы наладить все, а не только самые ключевые, аспекты личной и рабочей жизни. Вот с чего можно начать.

Определите, как истории вы рассказывали до этого момента

Мы рассказываем себе истории обо всех своих поступках. Иногда мы начинаем верить в то, что говорят окружающие, особенно когда на кону стоит наш статус или предложение о работе.

Вот упражнение, которое поможет определить уже существующие у вас в голове нарративы (они могут постоянно ускользать или вообще крутиться только в подсознании) и создать более верную и вдохновляющую историю.

Упражнение основано на теории интерпретаций, разработанной Антонией Фрейтас и ее коллегами. Оно заключается в том, что прежде чем приняться за какую-либо задачу или поддаться привычной модели поведения, вы должны четыре раза задать себе вопрос «Зачем?». Это упражнение подтолкнет вас:

1) осознать, какую историю вы рассказываете себе в ответ на вопрос о том, зачем вы что-то делаете;

2) развить более высокий и осмысленный способ интерпретировать свою деятельность.

Сначала выясните, на что именно вы тратите свое время. Для наглядности воспользуйтесь календарем. Выберите пару недель, которые максимально отражают вашу обычную жизнь и выпишите все свои занятия. Скорее всего, в списке окажется четыре-пять «больших» дел, которые занимают 70-80% вашего времени, и много менее масштабных занятий, которые отнимают гораздо меньше времени.

Пройдитесь по списку и четыре раза задайте себе вопрос «Зачем?» по поводу каждого пункта. Например, одним из ваших регулярных занятий может быть обсуждение результатов работы сотрудников. Спросите себя: «Зачем я это делаю?», а потом внимательно прислушайтесь к внутреннему ответу. Вы можете услышать: «Потому что я должен это делать… два раза в год». Или вы можете услышать: «Я хочу, чтобы мои люди знали, на каком этапе профессионального развития они сейчас находятся».

Каким бы ни был первый ответ, запишите его, а потом задайте второй вопрос: «Почему я должен это делать?» или «Почему я хочу, чтобы люди знали, где они сейчас находятся?». Возможно, то, что вы услышите, прозвучит не слишком вдохновляюще, скажем, «Потому что это часть моей работы» или «Потому что HR не выплатит мне бонус, пока я не подпишу необходимые бумаги». Или наоборот, вам будет приятно услышать ответ: «Потому что я хочу, чтобы люди знали, как им достичь карьерных целей». Теперь задайте себе вопрос в третий раз: «Почему меня волнует, что HR не выплатит мне прибавку?» или «Почему меня заботит, чтобы люди могли достичь своих карьерных целей?». И так далее, до последней итерации. Помните, вы это делаете только для себя. Вы не должны никого впечатлять. Так что постарайтесь давать честные ответы, отражающие ваш реальный нарратив.

На этой стадии вы пытаетесь выяснить, какую историю вы усвоили из окружающего вас мира с течением времени. Это не значит, что история «подлинная» или что ее нельзя изменить. Печально лишь то, что многие из нас даже не осознают, под влиянием каких факторов сформировались наши поведенческие привычки. Так что вскрытые нарративы могут вам совсем не понравиться.

Выберите более подходящую историю

Затем выберите наиболее точный и полезный для вас нарратив. Одни и те же занятия и модели поведения приобретают разное значение в зависимости от историй, которые мы себе рассказываем о собственной деятельности. Если мы создадим более осмысленные истории о своей работе, исходя из собственных ценностей, взглядов и опыта, мы сможем выстраивать более качественные интерпретации и таким образом вдохновлять себя на свершения.

Нарратив, который вас воодушевляет, должен иметь смысл только для вас. Вам не надо «продавать» его остальным. Главное, чтобы он пробудил позитивные эмоции у вас в душе и помог восстанавливать силы.

Возьмем в качестве примера историю Кэндис Биллапс. Она 30 лет проработала уборщицей в Онкологическом центре при Мичиганском университете (вы можете посмотреть рассказ Кэндис о ее работе здесь). Кэндис легко могла зациклиться на низкоуровневой интерпретации и думать только о том, как она моет полы или доливает мыло в диспенсеры. Однако Биллапс интерпретирует свою работу совсем иначе. Она говорит: «Я стараюсь помогать пациентам… Мне очень важно, как складываются отношения с их семьями… Я считаю себя доброй волшебницей Онкологического центра».

Таким образом, Биллапс размышляет о глубинной цели своей работы, которая придает ей особое значение (помогать пациентам в трудные времена), а не на повторяющихся рутинных задачах. Конечно, в жизни есть и то, и другое, но нам под силу выбирать, на какой истории делать основной акцент. Какая история заряжает вас больше остальных?

Я, например, не считаю преподавание вторичным по отношению к исследовательской деятельности (хотя многие в научных кругах так думают). После известий о раке я решил использовать предоставленную мне платформу для того, чтобы показать руководителям, как они могут помочь своим сотрудникам получить от жизни больше жизни. Я экспериментировал с этим новым для себя нарративом и пришел к выводу, что он не просто больше меня вдохновляет, но еще и больше соответствует моему прошлому опыту и всему, чему я успел научиться: тому, что жизнь коротка и что мы должны наполнить ее смыслом настолько, насколько это возможно. В силу того, что большую часть времени бодрствования мы тратим на работу, руководители могут оказать огромное влияние на то, что их сотрудники думают о своей работе.

Синхронизируйте модели поведения с новой историей

Заключительный шаг выявления новой истории и «перекройки» целеполагания заключается в том, чтобы изменить старые модели поведения. Надеюсь, это поможет вам найти больше занятий и задач по сердцу.

Для меня этот шаг состоял лишь в том, что я начал больше говорить со своими студентами о силе правильного целеполагания и делиться эмпирическими знаниями о том, как впустить в жизнь больше жизни. Я почувствовал, что это гораздо важнее, чем обучать их «лучшим HR-практикам», постановке SMART-целей и организации системы ежегодных поощрений. Я даже написал об этом новую книгу и назвал ее «Жив на работе» (полная версия названия на английском — Alive at Work: The Neuroscience of Helping Your People Love What They Do — прим. ред.).

Исследования показывают: когда сотрудникам удается найти свой собственный способ повысить качество работы, это их вдохновляет. Именно на этом зиждутся энтузиазм, вовлеченность и ощущение, что работа имеет значение. Когда сотрудники переосмысливают свою деятельность, исходя из собственных интересов и сильных сторон, они начинают иначе себя определять — и как сотрудников в частности, и как людей в целом.

К сожалению, для нас не слишком очевиден тот факт, что мы в состоянии изменить свой подход к работе и до того, как нас об этом попросят. Большинство считает, что работа — это то, что мы обязаны делать, чтобы заработать деньги. И многие забывают, что могут сделать больше, даже если никто об этом не просил и никто за это не доплачивает. Мы должны делать больше уже только по той причине, что это повлияет на наш энтузиазм.

Когда вы думаете о том, с чем прийти на работу, позвольте новой истории стать вашим компасом.

Ваш нарратив о том, почему вы делаете то, что делаете, нематериален (его нельзя ни увидеть, ни потрогать), и тем не менее он более чем реален, ведь именно он определяет, как вы себя ведете и как на вас реагируют окружающие. Когда вам удастся рассказать себе новую историю про старую работу, вы почувствуете прилив вдохновения и сил. Измените привычную модель поведения так, чтобы она соответствовала лучшей истории, которую вы только способны изобрести. Тогда вы вдохновите других, и почувствуете, что ваша работа приобрела новый смысл.

Об авторе. Дэн Кейбл — профессор Лондонской школы бизнеса, преподает организационное поведение.