Что не так с формулами успеха
великих лидеров

Ложное допущение, лежащее в основе самоописаний формул успеха, принадлежащих экс-чемпионам в спорте, эффективным бизнесменам, популярным политикам, звездам эстрады, состоит в том, что эти люди хорошо понимают факторы, сыгравшие критическую роль в их карьерном достижении. Из этого вытекает следующее допущение: что они способны передать эти факторы в интервью, мотивационном спиче на конференции или в автобиографии. В этом и заключается подвох.

Чего было больше в успехе?

Более чем столетний опыт изучения поведения человека дает нам несколько простых истин.

1. Человек может сам не понимать, что им двигало и что помогло. Это может быть внутренний конфликт, гормоны, конъюнктура на тот момент в бизнесе или спорте. Мы часто обманываемся в самом искреннем своем стремлении понять, почему сделали тот или иной выбор. Это нам замечательно проиллюстрировали более чем столетний психоанализ, эксперименты социальной психологии и современные нейрокогнитивные исследования принятия решений.

2. Человек может недооценивать или переоценивать различные факторы. Даже когда мы осознаем многообразие сил, обеспечивших наш успех, мы можем путаться в их удельном весе. Например, мы можем недооценивать или переоценивать роль случая («мне просто повезло») там, где включались наши внутренние ресурсы, такие как жизнестойкость и оптимизм. Или, наоборот, переоценивать свой личный вклад («все дело в моей упертости») там, где присутствует значительный вклад партнеров или команды.

3. Человек может быть неспособен артикулировать свой опыт надлежащим образом. Юджин Джендлин, философ и психолог, занимавшийся темой выражения в словах своего внутреннего опыта, сравнивает его структуру с замысловатым узором персидского ковра. Добиться внутренней правды и ясности, схватить опыт в деталях и частой противоречивости, придать смысл и уйти от чужих стереотипов — отдельный навык и вызов, знакомый писателям, поэтам и психотерапевтам.

В этой связи ожидание, что приглашенный нами выдающийся спикер из спорта или бизнеса доподлинно «раскроет свои секреты успеха», как минимум, наивно. С гораздо большей вероятностью он воспроизведет своеобразный дискурс успешности с достаточно стандартным списком: «стремиться к своей мечте», «верить в себя», «не сдаваться» и т.п. Списком, который попросту отражает нашу культуру, ценности и язык, которому он сам в свое время научился.

Успех в лидерстве и поиск «серебряной пули»

Карьерный успех — всегда неразрывное переплетение среды, случая, способностей и действий человека. Это оригинально проиллюстрировал на примерах Малкольм Гладуэлл в книге «Гении и аутсайдеры». То же самое можно сказать про успех в лидерстве. Многие современные научные и корпоративные лидерские модели зачастую описывают какой-то один ключевой ингредиент, с которым связывается эффективность лидера: власть, коммуникация, оптимизм, эмоциональный интеллект, лидерская энергия и прочее. И в этом ахиллесова пята множества подобных концепций: в стремлении найти какую-то «серебряную пулю» или «универсальную отмычку».

Недавно в нашей совместной со Станиславом Шекшней и Вероникой Загиевой книге «Athletic CEOs: Leadership in Turbulent Times» (перевод на русском: «Руководители-чемпионы: практики атлетического лидерства») мы постарались показать преимущества комплексного подхода на примере изучения успешных лидеров на развивающихся рынках. Это подход, при котором мы стремимся учесть многообразие переменных и перспектив: расстановку глобальных и локальных сил (макроконтекст экономики, политики, культуры и микроконтекст конкретной организации), бэкграунд и становление лидера, его личностные черты и установки, систему корпоративного управления, стратегию, финансовые показатели, состав топ-менеджмента, групповую и организационную динамику в компании, лидерское поведение, лидерские практики. Мы верим, что будущее за попытками системно и кросс-дисциплинарно распаковывать лидерство.

Линзы для оценки эффективного лидерства

Само понятие «успешный лидер» требует своего расколдовывания, так как отсылает нас к совершенно разным ценностным точкам отсчета. Это здорово показал Джеффри Пфеффер в своей отрезвляющей книге «Лидерство без вранья», наделавшей много шума пару лет назад. Мой лидерский успех в организации — это что? То, что хорошо для моей карьеры как руководителя и человека? Или это то, что хорошо для моей организации — в терминах прибыльности, рентабельности активов, рентабельности собственного капитала или цены акций на бирже. Или это то, что хорошо для моих подчиненных — то, на чем делается большой акцент последние пару десятилетий (тренды повышения вовлеченности, процветания сотрудников, выращивания новых лидеров)? Это три критерия, которые часто конкурируют друг с другом.

В корпоративных обучающих форматах «Лидеры учат лидеров» мы часто приглашаем тех, кто соответствует первому критерию — людей с яркими личными карьерами. Это не обязательно предполагает, что их компании показали такие же выдающиеся результаты. И это вовсе не гарантирует, что их подчиненные тоже преуспели. Следуя этой же логике, для описания «атлетического лидерства» как определенного типа управления компаниями мы используем дифференцированную оценку эффективности. В частности, мы разделяем лидерские результаты, связанные с операционными и финансовыми показателями, и лидерское наследие, связанное с созданием базы для устойчивого развития компании и людей.

Но что же тогда можно взять у мастеров?

Есть много эффектов от общения с теми, кто добился успехов в своей области. И они совсем не обязательно сводятся лишь к рациональным идеям и урокам, которые транслируют эти люди. Не менее мощными и позитивными по своему влиянию на нас могут быть: эмоциональное заражение и вдохновение, перенятие новых адаптивных установок и реакций через осознанное и неосознанное подражание, расширение диапазона видения, решений и действий. Альберт Бандура, входящий в десятку самых влиятельных ученых-психологов за всю историю, полагает, наблюдая за успешным выполнением действия, мы повышаем нашу веру в свою способность эффективно выполнить это действие. А это, в свою очередь, является составляющей результативного исполнения действия, к которому мы так стремимся.

Об авторе. Алексей Улановский — руководитель программ по карьерному развитию и лидерству Ward Howell, доцент НИУ ВШЭ, кандидат наук.