Почему
побеждают аутсайдеры

Люди не всегда ждут от нас успехов. Возможно, ваш начальник вовсе не думает, что вам по силам возглавить проект. Или инвесторы говорят, что ваша идея вряд ли окажется успешной. Или аналитики полагают, что ваша компания столкнется с серьезными трудностями в следующем квартале.

Что происходит, когда мы думаем, что другие считают нас неудачниками? Мое исследование показывает, что если окружающие невысокого мнения о ваших возможностях, это мотивирует добиваться успеха наперекор всем, особенно тем, чье мнение для вас наименее авторитетно — и вы демонстрируете более высокие результаты. Я провел исследование среди сотрудников американской компании, производящей товары широкого потребления. Респондентам (371 человек) предлагалось высказать свои предположения, насколько другие считают их аутсайдерами. Семь недель спустя руководители оценили качество работы опрошенных. Выяснилось, что даже с поправкой на уровень собственных притязаний, когда человеку кажется, что, по мнению других, он звезд с неба не хватает, это в значительной мере предопределяет его дальнейшие результаты. Иначе говоря, те, кто считал, что от них не ожидают больших успехов, чаще получали более высокую оценку работы от своих руководителей.

Полученные выводы указывают на положительную корреляцию между невысокими ожиданиями и показателями производительности в корпорации. Чтобы оценить причинно-следственную связь в более контролируемой среде, я провел еще один эксперимент, в котором приняли участие 330 онлайн-работников. Их попросили выполнить на компьютере задачу, в которой нужно было кликать мышкой по быстро движущимся кругам. Им сказали, что за выполнением задачи наблюдают. После 15-секундной тренировки они получили от наблюдателя одно из трех сообщений — с оценкой их потенциала как невысокого, высокого или среднего. Им было неизвестно, что сообщения были распределены случайным образом. Затем участники в течение пяти минут выполняли задание, требовавшее усилий и сосредоточенности. Лучшие результаты показали те, кого «считали» отстающими. И выступили они гораздо лучше, чем те, на кого возлагали большие надежды или кого оценивали нейтрально.

Почему люди, от которых не ждут особых результатов, достигают большего? Существует бессчетное число историй о неудачниках, добившихся успеха. Вспомните о предпринимателях, создавших у себя в гараже компании, которые впоследствии стали стоить миллиарды долларов, или о спортсменах, обошедших более талантливых конкурентов. В этих историях повторяется одна и та же тема: желание доказать окружающим, что они неправы. Например, для Эли Райсман, трехкратной олимпийской чемпионки по гимнастике, предположения комментаторов, что она старовата, чтобы добиться успеха на последних Олимпийских играх (в которых она впоследствии победила), стали основной мотивацией: «Очевидно, от меня не ожидали победы, и ее нелегко добиться, если вы пропустили год соревнований, или это ваши вторые Олимпийские игры, или вас считают “бабушкой”, или что бы они ни говорили. И я рада доказать им, что они ошибались», — говорит она.

Мне хотелось понять, объясняет ли мотивация к победе наперекор чужому мнению эффективность тех, кого считают аутсайдерами. Я провел еще один лабораторный эксперимент, к которому привлек 156 студентов школы бизнеса, — им предлагалось разыграть сценарий переговоров. Перед выполнением задания им сообщили, что исследователи составили прогноз вероятности того, что переговоры пройдут успешно. Мы снова случайным образом распределили плохой, хороший и нейтральный прогноз, прежде чем они начали готовиться и вести переговоры в парах. По окончании эксперимента мы задали им вопросы о желании доказать, что прогнозы были неверными, об уверенности в себе и решительности.

В соответствии с предыдущими исследованиями, обнаружилось, что те, от кого ожидали неудачи, показали более высокие результаты, чем те, к кому относились беспристрастно или как к будущим победителям. Кроме того, я обнаружил, что более высокие результаты предполагаемых неудачников объясняет именно стремление доказать другим, что они неправы, а не большая уверенность в себе или решимость.

Конечно, невысокие ожидания не всегда означают, что человек добьется успеха. Существует множество примеров, когда так и не удается преодолеть невысокую планку, которую задают окружающие. Когда положение аутсайдера ведет к успеху, а не к поражению?

Я задумался, не может ли это зависеть от нашего отношения к тем, кто оценивает нас как аутсайдеров. Например, стараемся ли мы доказать неправоту только тем, чьему мнению не доверяем?

В заключительном исследовании с участием 589 онлайн-работников я хотел выяснить, влияет ли на уровень доверия к человеку то, насколько его невысокое мнение о других способствует или препятствует их успехам. В этом исследовании я снова применил компьютерную задачу, в которой нужно было быстро кликать мышью по объектам на экране, немного изменив условия: прежде чем участникам случайным образом присвоили низкий, высокий или нейтральный статус, им также случайным образом сообщили, насколько оценивающий заслуживает доверия. В части эксперимента с условием о высоком авторитете оценивающего участникам сообщили, что сам наблюдатель справился с задачей хорошо и прекрасно прогнозирует чужие результаты. Остальным написали, что наблюдатель плохо выполнил задание и часто ошибался в прогнозах относительно других.

Результаты подтвердили мою гипотезу: низкие ожидания способствовали высоким результатам, только когда доверие к наблюдателю было низким. Однако удивительно, почему так происходило. Вопреки моим предположениям, низкая планка чужих ожиданий мотивировала работников добиваться успехов наперекор нелестному мнению, независимо от уровня доверия к оценивающему. Но результаты получались высокими только в том случае, если наблюдатель не был для них авторитетом, а в противном случае эффект был обратным.

По-видимому, если мнение оценивающих важно, тогда попытки доказать им, что они неправы, вызывают чувство тревоги, и это мешает достигать хороших результатов. С другой стороны, люди, от которых не ожидали многого наблюдатели, заслуживающие меньше доверия, сумели добиться успеха наперекор чужому мнению.

Означают ли эти результаты, что лидерам не следует многого ожидать от своих команд, чтобы способствовать производительности? Конечно, нет. Но вот о чем не стоит забывать, чтобы мотивировать себя или свою команду.

Во-первых, повышайте уверенность в себе, выявляя навыки и качества, которые могут помочь вам добиться успеха. Участники всех моих исследований были достаточно уверенными в себе, несмотря на невысокую планку, которую ставили им оценивающие. Важно, чтобы сотрудники знали, что руководитель верит в их способность добиться успеха, даже если у кого-то на этот счет другое мнение. Один из способов — предоставить ресурсы и обучение для повышения уверенности и вероятности успеха.

Во-вторых, чтобы не терять мотивацию, даже если вас недооценивают, подумайте, почему не стоит придавать этому значения. Задумайтесь, почему, возможно, могло сложиться неверное представление о вас — о вашей эффективности и причинах, по которым вы не можете добиться успеха. Если вы руководитель, важно, чтобы сотрудники обязательно понимали, что вы не считаетесь с чужими заниженными ожиданиями. Вы даже можете указывать на прошлые ошибки и несоответствия оценивающих, чтобы их мнение не было для остальных авторитетным.

В-третьих, важно признать, что попытки доказать другим, что они на ваш счет ошибаются, — это палка о двух концах. Заниженные ожидания вызывают желание доказать, что у вас все получится, но хороший или плохой при этом будет результат, зависит от того, насколько мы доверяем оценивающему. Если его мнение кажется важным и правильным, тому, кого записали в аутсайдеры, будет сложно добиться успеха — из-за чрезмерного беспокойства. Если лидеры хотят, чтобы их менее успешные сотрудники все-таки чего-то достигли, когда мнение на их счет достоверно, желания проявить себя всем наперекор недостаточно: придется позаботиться о том, чтобы, в стремлении доказать остальным, что все получится, человек не слишком беспокоился и не отвлекался от выполняемой задачи — ради ее успешного выполнения. Предыдущие исследования показали, что воспринимая тревогу как радостное волнение, готовясь к потенциальным проблемам или разрабатывая предшествующие выполнению задачи ритуалы, можно справиться с тревогой, иногда возникающей у сотрудников, пытающихся доказать другим, что они заблуждаются на их счет.

Мы знаем много обнадеживающих историй о том, как аутсайдеры достигли успеха. Мои исследования подсказывают, что и многие другие могут добиться хороших результатов, когда им кажется, что их записали в неудачники. Но при условии, что мнение оценивающих они не считают авторитетным, а стремление доказать им, что они неправы, становится мотивацией работать на результат.

Об авторе. Самир Нурмохамед (Samir Nurmohamed), PhD — доцент, преподаватель менеджмента Уортонской Школы бизнеса Пенсильванского университета. Занимается исследованиями на темы мотивации, поведенческой этики и реакции людей на неблагоприятные ситуации и препятствия к успеху.