Есть ли личная жизнь
у лидеров-визионеров?

«Мы едва справились, — рассказывал мой клиент, CEO крупной технологической компании, вспоминая минувший год. — Иногда работа занимала вообще все мое время. Но мы нашли способ сконцентрироваться на самом главном».

Он говорил о своей работе — и о своем браке.

Руководители заряжаются, конструируя новые смыслы, меняя характер и возможности своей компании, достигая результатов, в которые почти никто верил. Но руководящие задачи требуют от вас очень многого и легко могут заполнить всю вашу жизнь. А когда вы осознаете, что нечаянно навредили себе и своим близким, может быть уже слишком поздно.

За последние полтора года я взял интервью у 30 топ-менеджеров. Многие из них, рассуждая о своей работе, о чем-то сожалели, хотя им многого удалось достичь. Они называли себя «слишком жесткими», «зацикленными» и «эгоцентричными»; многие вообще сомневались, нужна ли им эта работа. Кроме того, многие чувствовали изоляцию и одиночество.

Руководители часто пренебрегают отношениями с супругами, детьми и друзьями, а также забывают заботиться о себе — что может привести к аддикциям, тревожности, депрессии, нарциссизму и сердечным заболеваниям. Согласно исследованию фирмы Bupa Global, две трети топ-менеджеров сталкивались с психическими расстройствами. На ранних стадиях эти расстройства могут проявляться как слишком осторожное, нехарактерное или даже неэтичное поведение. Так, недавнее исследование показало: когда CEO разводятся с супругами, они зачастую выбирают менее рискованные стратегии, чтобы не потерять бонусы (в основном акции своей компании), ведь при разводе они лишаются части своих денег и недвижимости.

Успешному руководителю нужны энергия, твердость и отвага. Он должен объяснять новые стратегии, искоренять плохие привычки, искать возможности для роста и выстраивать новые модели поведения — и делать это придется постоянно на протяжении долгого времени. Топ-менеджерам приходится принимать сложные решения и идти на компромиссы и в карьере, и в личной жизни. От чего-то придется отказаться. Не существует волшебной формулы, по которой все всегда будут счастливы. Но что вы можете сделать, чтобы трансформировать свою компанию — и в то же время не разрушить собственную жизнь и жизнь своих близких?

Визуализируйте цели — и карьерные, и личные

Любой лидер-визионер четко представляет, какой должна стать его организация. Чтобы вдохновить остальных, его представление о будущем должно быть ярким, амбициозным и революционным. Лидеру нужно объяснять своим подчиненным, что именно должно измениться и почему так будет лучше.

То же касается и личной жизни. Подумайте, чего вы хотите достичь в итоге. Чего вы хотите для себя, для своих близких и для своей компании? Представьте себе максимально реальную, осязаемую и запоминающуюся картинку — это особенно важно в трудные времена. Напишите письмо себе в будущее или снимите видеоролик о своей истории. Вы составляете планы для своей организации — составляйте такой же план важных жизненных событий, которые вы точно не захотите пропустить: дни рождения, выпускные своих детей и т. д. Это поможет вам установить необходимые границы.

Периодически возвращайтесь к этому плану: важны ли по-прежнему эти цели, выполнимы ли они? Не будьте слишком строги или догматичны, особенно если ваша профессиональная или личная жизнь сильно изменилась.

Подробно и искренне говорите о своей работе

Вы не сможете сделать все сами — и не нужно к этому стремиться. Поговорите с близкими о том, что для вас значит ваша работа и почему вы собираетесь за нее взяться. Честно расскажите им о требованиях и графике, о преимуществах и деньгах, а также о вероятных событиях, которые могут помешать выполнять личные обязательства — например, что вас ждет в случае кризиса или большой M&A-сделки. Так вы поможете близким лучше понять вас и вашу ситуацию.

Спросите у них совета о том, как лучше справиться с рабочими задачами — даже если не сможете посвятить их во все подробности. Ваши близкие видели, как вы работали раньше, и помнят, что вам удавалось, а что нет. Внимательно выслушайте их, стараясь понять их точку зрения, их потребности и желания — и вы поймете, в чем вы с ними согласны, а где может возникнуть конфликт. Постарайтесь договориться об общих, четких ценностях, о правилах работы по дому и ухода за детьми, установите профессиональные границы. Составьте «контракт» — перечень обязательств, о которых вы сможете напоминать друг другу. И проделать это придется не один раз, нужно регулярно пересматривать и проверять, как это работает.

В идеале стоит регулярно проводить похожие разговоры и со своей командой. Когда я работал в PwC, мы спрашивали друг друга: «Что требуется от меня, чтобы ты мог добиться оптимального результата?» или: «О каких твоих обязательствах за пределами работы нам нужно знать, чтобы правильно планировать и распределять ресурсы?» Это создавало безопасную атмосферу, в которой люди могли обсуждать разные аспекты своей жизни, влияющие на их рабочие результаты.

Создайте запас прочности

В личный план нужно включить работу над устойчивостью — способностью восстанавливаться после стресса и неудач. В первую очередь это касается здоровья и самочувствия. Одна CEO рассказала мне, что составила для себя режим и персональную диету, а также выделила в расписании время для спорта, семьи и сна. Чтобы придерживаться этого режима, ей пришлось установить четкие границы и всегда заканчивать вечерние встречи (которых было много) строго в определенное время. Другие выбирают, чему они могут или не могут уделить свое время. Так, Джереми Даррок, CEO компании Sky, не хочет, чтобы его жизнь была полностью сконцентрирована вокруг работы. В свет он тоже выходит редко, чтобы избежать лондонской «болтовни» и не отвлекаться от самых важных задач. Кто-то специально выделяет в календарях «время на размышления» и отключает в определенные дни или часы всю технику, нарушая это правило только в чрезвычайных ситуациях.

Еще один источник устойчивости — это умные, мотивированные и позитивные люди вокруг (один CEO, с которым я работал, называет таких людей «позитронами»). На них всегда можно положиться: они сделают нужную работу, предложат, как можно обойти препятствия, и увидят возможности там, где остальные видят только проблемы. Выделите в своей команде людей, которые соответствуют этому определению (или, если нужно, наймите их) и дайте им важные роли в проекте трансформации. А главное, организуйте свой график так, чтобы проводить в их обществе как можно больше времени.

Кроме того, постарайтесь создать сеть людей, которые будут готовы прийти вам на помощь — и на работе, и дома. Эти люди должны вас поддерживать, но при этом указывать, если вы ведете себя неправильно или забываете о своих ценностях и обязательствах. Кэтлин Секстон, региональный исполнительный вице-президент и директор MediaLink, сформировала круг надежных людей рядом, «бесценный совет», с которым можно консультироваться, обсуждать идеи и делиться проблемами.

Полезно также работать над собственными моделями поведения прямо сейчас. Например, перед тем, как реагировать на неприятную новость, остановитесь и несколько раз вдохните — так вы будете мыслить эффективнее. Интересуясь мнением окружающих, подмечая и внимательно слушая, что они говорят, вы создаете дополнительный задел, чтобы выработать собственную точку зрения. Еще один способ получить подкрепление — осторожно высказать свои предположения, суждения и опасения и попросить собеседника поделиться его видением.

Один финансовый директор использовал свой журнал благодарностей, чтобы настроиться на позитивный лад перед сложными встречами с инвесторами или представителями государственных органов. Другая руководительница, директор по маркетингу, составляла личные годовые отчеты, по аналогии с корпоративными отчетами, чтобы понять, чем она гордится, а что может улучшить — и на работе, и дома.

Чем устойчивее вы станете, тем больше у вас будет больше шансов сохранить здоровье, эмоциональную стабильность и счастье, а это, в свою очередь, поможет вам принимать разумные решения и действовать в соответствии со своими ценностями.

Старайтесь постоянно развиваться

Перед руководителями ставится все больше задач, и они рискуют постоянно делать одно и то же с одними и теми же коллегами. Это может быстро утомить и наскучить.

Чтобы избежать выгорания, нужно концентрироваться на главных задачах и стремиться выполнять их максимально эффективно — например, делегировать и применять технологии. Так или иначе, настройтесь на постоянное развитие и поощряйте в этом других. Задайте себе следующие вопросы:

• Стоит ли мне продолжать заниматься этой задачей или этим делом? Если нет, кто сможет меня заменить?

• Насколько хорошо я принимаю и объясняю решения? Поощряю ли я других решать проблемы самостоятельно?

• Как еще я могу делегировать задачи и использовать ресурсы, чтобы освободить свое время на размышления и на другие приоритетные задачи?

• Если бы я пришел на эту позицию с нуля, что бы я делал?

• Как я использую свои сильные стороны, чтобы решить стоящие передо мной проблемы?

• Какие искажения своего мышления и поведения я могу исправить?

• Какой мой профессиональный опыт может помочь мне и другим в личной жизни? А какой личный опыт может помочь мне на работе?

Настройтесь на развитие и относитесь к проблемам с любопытством — это укрепляет руководителей на пути к знаниям. Кроме того, если вы будете регулярно спрашивать себя и своих близких и пересматривать свои цели, мечты и планы, ваша личная жизнь тоже станет лучше.

Все постепенно соглашаются, что получение прибыли — это не единственная задача бизнеса. Может быть, руководители и их близкие тоже заслуживают не только роста акционерных доходов?

Об авторе

Дэвид Лэнсфилд (David Lancefield) — партнер лондонского отделения PwC Strategy & и приглашенный лектор Лондонской школы бизнеса, консультирует компании и государственные организации по вопросам стратегической трансформации.