Конец информационной блокады: почему руководители ни о чем
не догадываются

В 1992 году один из авторов этой статьи (Кевин) стал президентом и операционным директором Amgen – крупнейшей в мире компании биотеха. До этого, на службе в ВМФ США, а затем работая в General Electric и MC, Кевин постоянно видел примеры лидерства определенного толка.

Его коллеги по цеху излучали уверенность, управляли в командно-административном стиле и четко ставили цели подчиненным. Кевин легко усвоил этот стиль, что позволило ему быстро продвигаться по служебной лестнице. Он вспоминает: «Моим кредо было: “Я здесь самый умный. Давайте я за пять минут докажу вам это”. Я перебивал собеседников, произнося то, что они собирались сказать, и тем самым экономил время разговора для самого, как мне казалось, важного: довести до их сведения, что им нужно делать. И мне все сходило с рук, и главное, это работало».

А потом вдруг перестало.

В 2000 году Кевин стал гендиректором Amgen. Собрав новую руководящую команду, он вывел компанию на траекторию роста по доходам и прибыли. Не замедлило последовать и признание — в журналах выходили публикации с фотографиями Кевина на обложках. Все это ввергло его в состояние, которое он теперь называет «зоной эгоопасности». Он стал менее деятельным, и ему было лень долго думать. В компании, как он потом узнал от своего доверенного лица, поговаривали, что после 3 часов дня с боссом лучше не обсуждать серьезных вопросов, поскольку его внимание рассеивается.

Кризис грянул, когда Кевин проработал на высшем посту уже семь лет. По данным исследований, препарат эподжен, который стимулирует образование эритроцитов, был включен в список средств, слегка повышающих риск проблем с сердцем при употреблении в высоких дозах. Этот препарат давал Amgen треть продаж и, как считалось, не имел побочных эффектов. После публикации, однако, Управление по надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) потребовало изменить условия назначения препарата, что резко снизило его продажи. Падение доходов заставило Кевина объявить первое в истории компании массовое сокращение штата и уволить 14% сотрудников.

Поначалу он гневался и обвинял в провале окружающих. «Я совершенно не осознавал, — вспоминает Кевин, — что, став нетерпеливым и высокомерным, я считал само собой разумеющимся, что решение этой проблемы — функция моих подчиненных». Но однажды, в редкие для него минуты спокойного размышления, когда он, сидя в ресторане в одиночестве, ждал дочь и зятя к семейному ужину, Кевина озарило: кризис с эподженом — это именно его грубая ошибка, в значительной мере связанная с тем, что он совершенно не умел слушать собеседника.

С этого дня Кевин решил все делать по-другому. Не держать в голове восемь вещей одновременно, а разговаривая с кем-то, сосредотачиваться на происходящем. Не считать любой разговор простым обменом информацией и не прерывать собеседника, то и дело указывая ему, что надо сделать, а расспрашивать его об обстоятельствах и выяснять, что он предлагает предпринять. Он ввел в обиход регулярные опросы и беседы и учредил систему обратной связи для открытой коммуникации — как внутри компании, так и за ее пределами, чтобы не пропустить первые признаки опасности или, наоборот, проблески новых возможностей.

Кевин понял, что для лидера умение слушать состоит из двух ключевых навыков. Во-первых, не отвлекаться и не давать советы и комментарии, а лишь осмысливать сказанное. Во-вторых, подключать креативность и интуицию, чтобы не просто внимать, но и улавливать в речи собеседника слабые сигналы, говорящие как о проблемах, так и о возможностях. «Дело не только в том, чтобы выслушивать человека, сидящего напротив, — говорит он, — надо соотносить сказанное с тем, что происходит во всей экосистеме, в которой ты живешь. Сигналы поступают к тебе с разной интенсивностью из разных источников: замечания регулятора, беседы в совете директоров, статьи в прессе, какие-то случаи в твоей компании. Вопрос в том, сможешь ли ты все расслышать и отличить сигнал от шума».

ВНУТРИ ПУЗЫРЯ

Искусству слушания редко учат в бизнес-школах, хотя это очень важное умение для руководителя: оно позволяет противостоять силам, внушающим ему уверенность в том, что он знает все обо всем внутри и вне организации. В корне этой проблемы лежит парадокс: в распоряжении руководителей высшего звена, в особенности генеральных директоров, больше источников информации, чем у кого бы то ни было, но информация эта сомнительна и ненадежна — предупреждающие сигналы глушатся, важные факты опускаются, а данные преподносятся в позитивном ключе. Когда руководитель осознает это, в какой-то момент он ловит себя на том, что глядит в потолок посреди ночи, гадая: «Как бы понять, что именно мне нужно знать?»

Мы долго обдумывали эту проблему. Адам провел подробные опросы около 600 гендиректоров и других руководителей, заставляя их поделиться самыми важными уроками, которые они получили, стремясь как можно лучше выполнять свою работу. У Кевина есть собственный обширный опыт — не только как у руководителя высшего звена и генерального директора, но и как у профессора стратегического менеджмента Гарвардской школы бизнеса и члена советов директоров нескольких корпораций.

Мы поняли, что процесс слушания требует гораздо больших усилий, чем полагает множество руководителей. Внутри любой организации возникают десятки проблем, которые, если ими вовремя не заняться, могут нанести ей непоправимый урон. Умение слушать поможет не только предотвращать кризисы, но и воспользоваться хорошими идеями — они могут проистекать из самых разных источников. «Вы не в состоянии предугадать, где в организации появятся ценнейшие идеи, — говорит Тим Браун, исполнительный председатель совета директоров дизайнерской фирмы IDEO, который 19 лет был ее гендиректором. — Поэтому лучшее, что вы можете делать, — это продвигать их, когда они к вам приходят, стараться их не упустить, когда они только зарождаются, и не позволять никому в компании становиться непререкаемым источником передовой мысли».

Из-за самонадеянности и устаревших идей о принципах лидерства руководители часто сами загоняют себя в ловушку информационного пузыря. Как и Кевин в начале своей карьеры, они убеждены, что всегда идут на шаг впереди подчиненных. А некоторые генеральные директора говорят себе, что поскольку члены их управленческой команды получают большое вознаграждение, в их обязанности входит разбираться с проблемами, так что боссу не нужно этим заниматься. В книге «Погасить свет: гордость, заблуждения и закат General Electric» Томас Грита и Тед Манн описывают, как Джефф Иммельт, бывший гендиректор GE, отвечал подчиненным, сомневавшимся в выполнимости его целей: «Вы просто не хотите как следует постараться». Это привело к феномену «театра успеха», когда работники преподносят факты так, чтобы избежать жестких обсуждений возникающих проблем, делая вид, что все идет хорошо.

Нелл Миноу, в прошлом глава акционерного фонда Lens, регулярно наблюдала этот феномен в 1990-е годы, когда ее компания занимала посты в советах директоров двух десятков фирм, в том числе Sears, Reader’s Digest и Waste Management. «Единственной общей чертой неэффективных фирм, — вспоминает она, — было то, что гендиректор не допускал и тени сомнения в своей правоте. Слабыми компаниями руководили люди, которые были готовы на все, лишь бы никто не посмел не согласиться с их мнением или даже поставить его под вопрос».

Другими словами, они существовали в пузыре, не позволяющем им нормально слушать.

СЕМЬ ПОЛЕЗНЫХ ШАГОВ

Как же руководитель может прорвать этот пузырь? Вот несколько мудрых советов для прагматичных гендиректоров.

Бороться с появлением белых пятен. Келли Грир, американский управляющий партнер в Ernst & Young, давно завела привычку постоянно напоминать членам своей команды, что они должны держать ее в курсе событий. «Если вы не создали культуру или окружающую среду, в которой люди не стесняются бросить вам вызов как руководителю, то вы находитесь в очень опасной зоне, изобилующей белыми пятнами». Грир последовательно доносит эту мысль не только до своих непосредственных подчиненных, но и до совета директоров. «Ваша обязанность — активно помогать мне избавляться от белых пятен, — говорит им она, — вы не должны скрывать правду. Нам нужен именно такой уровень доверия».

Ослабить значение иерархии. Когда Марк Темплтон с 2001 по 2015 год был президентом и гендиректором Citrix, он принял на вооружение мантру, не позволяющую званиям и рангам запугивать его сотрудников. «Многие организации потерпели поражение из-за того, что путали положение человека в иерархии с уважением, которого он заслуживает, — говорит он. — Иерархия — необходимое зло для управления сложными структурами, но она не должна иметь ничего общего с уважением к человеку. Я постоянно твердил это в Citrix, и теперь любой сотрудник вне зависимости от его должности может свободно послать мне сообщение по электронной почте или прийти лично в любое время, чтобы обратить на что-то мое внимание».

Поощрять к тому, чтобы люди сообщали вам о тревожных новостях. Когда Пенни Притцкер, которая была министром торговли США с 2013 по 2017 год, проводила собеседования с претендентами на работу, она откровенно их предупреждала о том, что их ждет, если они не будут делиться с ней проблемами. «Я говорила им, что их уволят, если они станут обманывать, мошенничать и красть, — рассказывает она. — А еще — если они будут скрывать свои трудности. Часто люди не хотят доносить до вас всю информацию, поскольку боятся сказать что-то, чего вам не хочется слышать. Чтобы этого не допускать, всегда надо показывать, что вы готовы к плохим новостям».

Создать систему раннего предупреждения. Генеральный директор Aira Technologies Ананд Чандрасекхер просит свою команду следовать простому правилу: если у вас плохая новость, напишите мне; если хорошая — расскажите лично. «Желание делиться только хорошими новостями — в человеческой природе, — говорит он. — Если у вас получится создать команду или организацию, где люди готовы передавать или получать плохие новости, вы сможете построить систему раннего предупреждения. Чем скорее вы услышите тревожное сообщение, тем раньше сможете отреагировать, а время реакции здесь драгоценно».

Заставить собеседника поверить в свои силы. Когда Пол Кенвард, управляющий директор British Sugar, проводит совещания с сотрудниками, он иногда спрашивает их, чем из сделанного в последние пять лет они особенно гордятся. «Выслушав их, я говорю: “Представьте, что мы встречаемся через пять лет. Какими нашими делами можно будет гордиться тогда? Чего бы вам очень хотелось добиться, каких изменений в бизнесе?”». Подобные вопросы, говорит Кенвард, помогают завести позитивный разговор о задачах и проблемах, которые стоят перед людьми. «Это простой, но хитрый способ — сначала разговорить человека, выясняя, что он считает своим серьезным достижением. Если не заставить его осознать, что он способен изменить положение к лучшему, он может сдаться до того, как начнет что-то делать. Нужно стимулировать его желание действовать».

Выслушивать, не давая оценок и не предлагая плана действий. Руководители высшего звена на встрече часто не могут полностью сосредоточиться, потому что держат в голове 10 разных вещей одновременно — говорит Джоэл Питерсон, бывший председатель JetBlue Airways и основатель инвестиционной компании Peterson Partners. Но, настаивает он, это необходимо, если вам нужно разговорить собеседников по максимуму, ведь для того, чтобы достичь взаимопонимания, требуется слушать и до времени придерживать свои суждения. «Вы не должны держать наготове план действий, — говорит Питерсон. — Если вы слушаете кого-то, имея в голове свой план, вы мысленно формулируете ответ, вместо того чтобы прорабатывать услышанное. Разберитесь в себе и поймите, что если для вас главное — высказать собственное мнение и показать себя в лучшем свете, вы не даете самому себе шанса понять, что хочет сказать собеседник. Вы поможете себе сами, если всегда будете помнить магическую аббревиатуру WAIT (жди!), которая расшифроывается как “Why Am I Talking?” (зачем я сейчас это говорю)».

Активно искать источники информации. Недостаточно просто побуждать людей высказаться на совещаниях, нужно найти время, чтобы пройтись по коридорам, съездить в цех и в торговую точку, регулярно устраивать общие собрания, встречаться с группами сотрудников разного уровня из разных отделов. (До окончания пандемии, конечно, большая часть такой деятельности должна проходить виртуально.) Это занимает много времени, но иначе нельзя. Если вы закроетесь в башне из слоновой кости, разрыв между вашими представлениями и тем, что есть на самом деле, будет расти. Движение вперед замедлится, а лучшие специалисты начнут разбегаться.

Встречи и совещания с разными группами сотрудников в формате «вопрос — ответ» нужны для того, чтобы напомнить людям о своей стратегии и устранить недопонимание. Кроме этого, руководитель может использовать такие собрания, чтобы вовремя уловить сигналы о назревающих проблемах или возможностях, а затем, применив метод каскадных опросов, побудить сотрудников поделиться тем, что они об этом думают.

ЭКОСИСТЕМА СЛУШАНИЯ

Чтобы научиться лучше слышать, руководителю стоит создать вокруг себя «экосистему слушания». Этим Кевин и занимался в Amgen в годы после своего прозрения. У своей команды он раз в квартал запрашивал справки о новостях конкурентов, чтобы понять, насколько Amgen готова к трудностям, с которыми те столкнулись. Он расширил сеть своих источников в компании, включив в нее главу отдела по взаимодействию с FDA — основным регулятором для Amgen. Для брифингов с этим сотрудником он разработал набор вопросов: «Выполняем ли мы все требования?»; «Кто в FDA о нас неважного мнения?»; «Какое ближайшее серьезное мероприятие намечается в FDA?»; «Есть ли еще нечто, о чем вы хотите мне сообщить?» Кевин регулярно встречался с вице-президентом, отвечающим за контроль соблюдения законодательства, дабы быть уверенным в том, что торговые агенты Amgen обсуждают с врачами только аспекты клинического воздействия препаратов, выпускаемых компанией, а не их потенциальное влияние на доходы самих врачей. Он укрепил связь с производственниками, часто бывая в цехах, а с торговыми представителями общался прямо в ходе совместных поездок к клиентам, попутно расспрашивая их обо всем.

В своей работе «слушателем» Кевин фокусировался на сигналах о рисках и возможностях. Например, после того, как Amgen оправилась после кризиса с эподженом и стала снова показывать хороший рост, движение ценных бумаг компании оставалось слабым, отчасти из-за того, что биофармацевтическая отрасль была на спаде. Руководство и крупные акционеры Amgen полагали, что акции фирмы сильно недооценены.

Однажды во время долгого разговора крупный инвестор спросил Кевина, почему у многих компаний в отрасли такие малые объемы заимствований. Проще всего в такой ситуации было бы отмахнуться от вопроса, ведь общепринятая мудрость обязывает организацию показывать в своей отчетности максимальную финансовую устойчивость — чтобы устоять при кризисах, подобных недавно пережитому Amgen, и при истечении сроков действия патентов. Однако Кевин внимательно прислушался — и то, что он услышал, заставило его произвести расчеты и выяснить, во что обойдется заем и обратный выкуп большого пакета бумаг компании. Процентные ставки были низкими, и он понял, что у компании достаточно средств, чтобы пережить черный день. «Сигнал был неожиданным, — рассказывает он, — и нужна была открытость восприятия и готовность к риску, чтобы начать действовать».

И он начал. Amgen выкупила крупный пакет своих акций по $60, и с тех пор их цена поднялась четырехкратно. Обратный выкуп ценных бумаг, конечно, не панацея; часто это лишь истощает кассовые резервы ради кратковременного всплеска цен на бумаги. Но в данном случае это было правильным действием в правильное время. Многие фармацевтические компании потом последовали примеру Amgen.

Кевин предпринял и другие шаги для создания «экосистемы слушания». Чтобы знать мнение руководящей команды о его собственной работе, он поручил Брайану Макнэми, руководителю кадровой службы, регулярно, раз в квартал, задавать людям вопросы. Например, такие: «Что, по вашему мнению, мне стоит продолжать делать?», «Что прекратить или существенно изменить?», «Что мне начать делать, какие свои действия усилить?», «Что еще вы бы хотели мне сказать?» Макнэми должен был обобщать ответы и представлять сводку Кевину, а тот в свою очередь передавал ее в совет директоров для обсуждения. (Многие гендиректора — друзья Кевина — посчитали это сумасшествием.)

Вдобавок в ежегодный опросник всех сотрудников Amgen включили вопрос «Что вы думаете о работе Кевина?» Полученные сотни ответов Кевин изучал ночами, налив себе спиртного, чтобы легче было перенести нелицеприятные замечания. Узнав, что некоторые сотрудники считают его далеким от народа, он стал больше времени проводить за пределами кабинета, беседуя с коллегами в холле или в кафетерии, и чаще созывал общие собрания. «Создать систему слушания — это не просто пассивно воспринимать все, что встретится на пути, — говорит он. — Вы должны организовать такие структуры, которые дадут людям понять: вы жаждете услышать все, что они хотели бы вам сказать».

Своими действиями Кевин доказывал всем, что он их слышит. Например, после важного совещания или дискуссии с советом директоров он писал резюме обсуждения, обозначал позицию совета и излагал, что намерен предпринять. Он рассылал резюме членам совета директоров, тем самым подтверждая, что отнесся с уважением к тому, что они высказали, и что у него есть план реагирования. Кевин считает, что такая практика помогает взаимоотношениям с советом директоров. «Так они никогда не смогут обвинить вас в том, что вы их не услышали, — говорит он. — Кроме того, когда вы описываете реальное положение дел и сообщаете о предполагаемых действиях, вы даете им шанс не согласиться с вашим планом или уточнить свою позицию».

После кризиса с эподженом Кевин изменил и саму манеру слушания и стал всем своим видом показывать «я весь внимание». «Я никуда не спешил», — рассказывает он. Его кабинет сделался похожим на гостиную, и во время встреч с глазу на глаз он всегда садился поодаль от письменного стола. «Я хотел создать обстановку, в которой человек знал, что мне можно сообщить о неприятности и не быть за это наказанным, — говорит он. — С сотрудниками нужно обращаться не как с подчиненными, а как с партнерами, с которыми вы готовы обсудить любую тяжелую ситуацию и вместе выработать решение. Я нередко вызываю их на разговор только для того, чтобы задать вопрос “Как дела?”, и никуда не тороплюсь. Я держусь как наставник или тренер, а не как судья».

Слушание — многомерный процесс. Оно требует серьезного отношения и постоянного внимания,

и руководитель не преуспеет в своей работе и не выживет, если не усвоит этот основополагающий урок. Но просто слушать внимательно недостаточно, нужно критически воспринимать сигналы — и хорошие, и плохие. Надо выслушивать людей настолько регулярно, чтобы постепенно развить в себе тонкое понимание всего организма компании, ее сложной динамики и ощущений сотрудников, работающих в ней.

Кевин формулирует свою позицию так: «Если вы просто ходите и радуетесь множеству улыбающихся лиц вокруг, думая: “Ну надо же, все так мной довольны!”, то вы не слушаете».

Об авторах

Адам Брайант (ADAM BRYANT) — управляющий директор фирмы Merryck & Co, занимающейся обучением администрированию и развитием лидерских качеств. Он проинтервьюировал более 600 гендиректоров и других руководителей, в том числе для основанной им еженедельной колонки «Угловой кабинет» в газете The New York Times.

Кевин Шерер (KEVIN SHARER) — в прошлом гендиректор и председатель совета директоров Amgen, крупнейшей в мире биотехнологической компании. Преподавал в Гарвардской школе бизнеса с 2012 по 2020 год.