Вы несовершенны — и
это хорошо

Мы еще только начинаем осознавать, какое невероятное количество энергии у людей, даже в лучших организациях ежедневно уходит на то, что не относится к их прямым обязанностям. Им приходится бороться за свою репутацию, показывать себя с лучшей стороны и скрывать свои профессиональные пробелы от себя и от других.

Мы именно этим объясняем непроизводительное использование ресурсов почти в каждой нынешней компании.Мы именно этим объясняем непроизводительное использование ресурсов почти в каждой нынешней компании.

Что было бы, если бы людям больше не нужно было бы тратить столько сил на эту «вторую работу»? Что, если бы они не скрывали свои недостатки, а спокойно признавали бы их? Что, если бы компании дали им возможность расти над собой, сформировав у себя особую атмосферу — в которой каждый воспринимал бы свои ошибки не как слабость, а как шанс для развития? Вот уже три года мы ищем такие компании — мы их называем организациями, которые осознанно занимаются развитием своих сотрудников. Мы спрашивали знакомых и коллег из научных кругов, консалтинговых фирм и кад­ровых агентств, руководителей высшего звена, знают ли они предприятия, которые уделяли бы большое внимание профессиональному и личностному росту своих сотрудников — всех до одного, причем так, чтобы сама ежедневная работа требовала от них напряжения всех их профессиональных сил и освоения нового. Не важно, в какой стране находятся такие компании, не важно, публичные они или частные, главное, чтобы их «трудовой стаж» был не меньше пяти лет, а штат насчитывал от 100 человек.

В итоге набралось около 20 компаний — всего. В этой маленькой группе выделялись две: крупнейшая в мире управляющая компания хедж-фондов Bridgewater Associates и калифорнийская Decurion Corporation, которая владеет и управляет жилой и коммерческой недвижимостью, кинотеатрами и домами престарелых. Обе более десяти лет соответствовали нашему определению организаций, которые осознанно повышают квалификацию своих сотрудников. К счастью, они работали в разных отраслях и не возражали против того, чтобы мы их ­всесторонне изучили.

Обе они исходят из того, что взрослые люди могут и должны развиваться; что не только надо уделять внимание и финансовым итогам, и развитию сотрудников, но что это взаимозависимые факторы; что как прибыль, так и развитие каждого сотрудника зависят от организации труда в компании; что профессиональная квалификация растет, если люди могут и проявить себя, и получить нужную им поддержку, а это предполагает признание ­своих слабых сторон и готовность осваивать новое, выше ставить планку и преодолевать внутреннее сопротивление переменам. Чтобы эти идеи воплотились в жизнь, сотрудники (в Decurion предпочитают называть их членами команды) должны смело говорить о том, что у них не получается, а дело организации — соз­дать атмосферу доверия, чтобы признаваться в своем несовершенстве было нестрашно.

Как вы догадываетесь, все это не так-то легко. Но последовательно добиваясь двух взаимосвязанных целей, отобранные нами организации, похоже, нашли способ постоянно повышать эффективность, не просто лучше выполняя свою работу. Дело в том, что для их сотрудников профессионально расти значит не только ­осваивать новые навыки и всегда добиваться высоких результатов, но и более гибко, творчески и смело решать те непростые задачи (они-то 
и подталкивают развитие — их собственное и всей организации), которые компании ­намеренно перед ними ставят.

Компании

Штаб-квартира Bridgewater Associates находится в Вестпорте, штат Коннектикут. Глобальные активы компании оцениваются примерно в $150 млрд, у нее есть два хеджевых фонда — Pure Alpha Strategy и All Weather Strategy — для институциональных клиентов: иностранных государств, центробанков, корпоративных и государственных пенсионных фондов, университетских эндаументов, благотворительных фондов. Начинала компания в 1975 году; тогда она размещалась в трехкомнатной квартире, сейчас в ней работает около 1400 человек. 
И она до сих пор частная.

Уже почти сорок лет Bridgewater входит в число лучших управляющих инвестициями. Только за последние пять лет компания получила 
40 с лишним отраслевых наград. Пока что у Pure Alpha был лишь один неудачный год; со дня своего основания в 1991 году фонд ежегодно зарабатывал до 14% прибыли. Фонд All Weather, цель которого — делать деньги в любые для экономики времена — и в хорошие, и в плохие, с момента его создания в 1996 году рос на 9,5% в год, а с 2009-го по 2011-й приносил 34% прибыли в год. Это притом, что согласно S&P 500 в целом показатели отрасли хеджевых фондов были низкими (в 2013 году All Weather все же понес убытки, если верить The New York Times). И в 2010-м, и в 2011 годах журнал Institutional Investor’s Alpha признавал Bridgewater крупнейшей и самой эффективной в мире управляющей компанией хедж-фондов. В 2012 году Economist хвалил ее за то, что она заработала для своих инвесторов больше денег, чем любой другой хеджевый фонд за всю историю (предыдущим рекордсменом был Quantum Endowment Fund Джорджа Сороса).

В другой части США, в Лос-Анджелесе, находится штаб-квартира Decurion. У нее 1100 сотрудников и несколько компаний: девелоперская Robertson Properties Group, которая специализируется на торговых центрах и коммерческой недвижимости в Калифорнии, на Гавайях и Тихоокеанском Северо-Западе США; Pacific Theatres (строительство театров) и ArcLight Cinemas (кинотеатров), а также Hollybrook Senior Living, ее новый проект. В мае 2011 года журнал Retail Traffic включил Robertson Properties в список 100 собственников и управляющих крупнейших торговых центров США. У Pacific и ArcLight вместе взятых — самые высокие в Северной Америке сборы в расчете на театр/кинотеатр. За четыре года доходы ArcLight выросли на 72%: с $47 млн в 2009 году до $81 млн в 2013-м. В 2012 году Forbes назвал ArcLight Hollywood, флагманский кинотеатр ArcLight, одним из лучших в США.

Каждый из нас провел в Bridgewater и Decurion больше ста часов, вникая в методы работы и беседуя с людьми — от руководителей до рядовых сотрудников, только что принятых на работу. В обеих компаниях от нас ничего не скрывали. Проанализировав собранный обширный материал, мы нашли общие черты, которые, по нашему мнению, выделяют эти организации из общего ряда. Мы поделились с ними своими наблюдениями, 
а также серьезно выслушали их предложения. Нигде нас не попросили как-нибудь скорректировать наши выводы.

Мы признаем, что не каждая организация может целенаправленно заниматься профессиональным развитием своих сотрудников (как не каждому, почувствовавшему призвание к монашеской жизни, подойдут только иезуиты и не каждому честолюбивому офицеру — спецназ). Но мы излагаем здесь свои выводы как доказательство того, что эффективность бизнеса и самореализация каждого отдельного сотрудника не противоречат друг другу — и можно так сочетать две эти задачи, что решение одной поможет решить другую.

Методы

Обычно люди редко признаются в своих слабостях и недостатках — и только тем, кому они доверяют, да и то — по секрету. Но в Decurion и Bridgewater мы увидели иную картину: всем сотрудникам всячески внушают, что их ценят, даже если они «недотягивают», и что отсутствие знаний или опыта — не беда, а, наоборот, преимущество роста, путь к следующему профессиональному уровню.

Преодоление себя. Готовность раздвинуть свои профессиональные границы предполагает, что человек, осознавая свои слабые стороны, не должен вести себя по принципу «нападение или бегство». В обычной компании, когда исследуют корни проблем, личное пространство сотрудников не нарушают. При разборе неверного инвестиционного решения в Bridgewater, конечно, пытаются докопаться до причин — анализируют конкретную информацию, критерии принятия решения 
и т. д. Но тут идут дальше и спрашивают: «А как вы, человек, ответственный за эти инвестиции, рассуждали? Из-за чего произошла ошибка?»

Приведем в пример сотрудника Bridgewater Джона Вуди. В один прекрасный день глава фонда Рэй Далио, не выбирая выражений, заявил Джону, что в организации ему не доверяют, считают человеком ненадежным. Вуди сразу же гневно отреагировал на такую, по его мнению, несправедливую оценку. Но потом он остыл и взял себя в руки. Обдумывая слова Далио, Джон прежде всего отметил, как неожиданно он воспринял их. «Мы тут гордимся тем, как трезво мы мыслим, как не боимся правды, но первой моей реакцией было: “Это нечестно!” — и это я-то, такой логичный, — вспоминал он. — Даже если то, что говорил Джон, не соответствовало действительности, я не дал ему шанса убедить меня в своей правоте».

Несколько недель Джон размышлял, разговаривал с коллегами и в итоге увидел закономерность. Как он сам сказал, это «было у меня всегда, с самого детства»: Джон сопротивлялся любому контролю и надзору, не терпел возражений и критики. Сравнивая впечатление, которое хотел бы производить на людей, с тем, которое он производил, Джон понял, что всегда хотел быть «человеком, с которым любой пойдет в разведку». Но другие так о нем не думали. «Говорят, меня и не отчитаешь, — будто бы меня никогда нет на месте, а уж чтобы я понял, какие ко мне претензии, так об этом и речи нет. Неприятно, если честно».

Сначала почти всех такая степень открытости — и уязвимости — смущает, как бы людям ни нравилась Bridgewater. Далио признал этот факт, разослав по всей компании электронное письмо, в теме которого стояло: «Я ошибаюсь каждый день». Он спрашивал всех и каждого: «Что для вас важнее — быть хорошими или быстро осваивать новое?» Если люди признают, что второе, они должны будут измениться — 
и тогда станут лучше работать.

Инна Маркус из нашей исследовательской группы спрашивала Джона, как он «растет над собой», и он утверждал, что ему еще работать и работать. Но он уже многое сделал: «Я тщательнее взвешиваю все за и против, прежде чем что-нибудь обещать, пытаюсь представить себе, как буду выполнять ту или иную задачу, и больше не боюсь просить помощи».

Относиться к ошибкам как к возможности для развития людей в Bridgewater учат с помощью целого арсенала инструментов. Например, все сотрудники описывают проблемы и не­удачи в корпоративном «журнале проблем», по­дробно останавливаясь на собственном вкладе в ошибку. Руководство это приветствует и поощряет и, наоборот, считает серьезным нарушением трудовой дисциплины, если сбои не фиксируются. Кроме того, у всех сотрудников на выданных компанией iPad’ах есть специальное приложение, чтобы можно было поговорить о неприятностях на работе, особенно тех, из-за которых люди уходят в глухую оборону.

Если такого рода ситуации открыто признаются, люди, которых они касаются, начинают их обсуждать — стараются установить, как все «было на самом деле», и докопаться до истинных причин случившегося. Во время одного такого обсуждения топ-менеджер компании, грамотно направляя разговор, помог членам рабочей группы понять, почему на предыдущем собрании они отклонились от темы и не приняли конструктивного решения. Каждый высказал свои соображения. Сотрудник, который вел то самое собрание, признал, что был необъективен: слишком рьяно оправдывал свой коллектив. Более того, он допустил, что в этом проявилась черта, которой он прежде не ­замечал: больше всего он хотел хорошо выглядеть в глазах окружающих, а само дело было для него на втором месте. В большинстве компаний при обсуждение рабочих проблем наверняка никто не стал бы выяснять, как мыслит тот или иной сотрудник. Что же касается Bridgewater, то тут такое «выяснение отношений» в порядке вещей.

Сокращение расхождений. Обычно, стараясь защитить свой внутренний мир, люди ведут себя так, что возникает расхождение между их планами и действиями, ими и другими, своим публичным и истинным «Я», между тем, что они говорят в неформальной обстановке и на совещаниях. Чаще всего эти несоответствия объясняются тем, что люди не обсуждают самое важное, не пытаются настроиться на одну волну с окружающими, избегают, из соображений самообороны той или иной работы.

Чтобы людям было проще преодолевать такого рода расхождения и открыто обсуждать рабочие вопросы, в Bridgewater и Decurion нашли особый формат дискуссий. Теперь сотрудники спокойно говорят о том, что значат эти вопросы лично для них. Как это происходит в Bridgewater, мы уже знаем. А в Decurion проводят так называемые аквариумные обсуждения: несколько человек сидят в центре круга, образованного их коллегами. Мы присутствовали на одном таком «аквариуме». Три сотрудника Pacific Theatres из трех отделов — производственного, маркетингового и ИТ — рассуждали о том, почему застопорилась программа для постоянных клиентов. Директор по производству предполагала, что эти три ключевых сотрудника просто не могут найти общего языка, и попросила каждого рассказать, как он видит ситуацию (формат встречи позволял остальным слушать, высказываться и делать выводы). Каждый изложил собственную версию: его игнорировали или отфутболивали остальные двое, когда принимались решения и надо было делиться информацией. Кроме того, каждый предложил свое объяснение личных мотивов, в том числе собственной профессиональной некомпетентности, из-за которых он отказывал кому-нибудь из двоих. После этого в присутствии коллег все трое уже смогли договориться о том, как работать дальше. Поскольку такие обсуждения в порядке вещей, люди не боятся публично рассказывать о своих проблемах.

Более того, сама идея выставлять напоказ свои слабости и недочеты, «лезть в душу» коллегам и говорить о том, о чем обычно молчат, мало-помалу начинает казаться не только не опасной, но даже полезной. На самом деле главное достижение этих организаций заключается, видимо, в том, что ожидания самого «ужасного» («Если я проявлю слабость, мне будет конец!») они направляют в позитивное русло: люди начинают видеть прогресс в своем развитии и ценить это («Если я не справлюсь, ничего страшного со мной не случится, я подучусь и потом мне будет легче»). Расхождение между тем, какие они на самом деле и какими они, по их мнению, должны быть, сокращается, а то и вовсе исчезает.

Плодотворная дестабилизация. Выбранные нами компании не просто принимают несовершенство своих сотрудников, не просто мирятся с ним, но даже приветствуют его. И в Bridgewater, и в Decurion строго следят за тем, чтобы каждый соответствовал своей должности. Причем тут имеют в виду, что люди должны все время прыгать выше головы, — мы называем это методом плодотворной дестабилизации. Когда человек сталкивается 
с задачей, которую он не знает, как решить, его это выбивает из колеи. Но если он все-таки достигает цели, то становится сильнее. В обеих компаниях считают так: если сотрудник все свои обязанности всегда выполняет превосходно, эта работа уже не для него. Если вы, достигнув мастерства в своем деле, хотите заниматься им и дальше, про вас будут думать, что вы слишком инертны — и что вам лучше работать в другом месте.

Во многих компаниях сотрудникам дают задания, требующие от них максимального напряжения профессиональных сил, или регулярно проводят ротацию лучших кадров, чтобы люди осваивали самые ответственные участки работы. А в Bridgewater и Decurion высоко ставят планку на всех должностях. Как говорит Рэй Далио, «каждая должность должна быть чем-то вроде буксировочного троса: стоит за нее ухватиться, и, выполняя свою работу, вы начинаете подниматься в гору».

У ArcLight Cinemas, подразделении Decurion, есть собственные методики, применяя которые, менеджеры всех уровней подбирают для отдельных людей и групп работу, стимулирующую их развитие, то есть осуществляют «плодотворную дестабилизацию». Раз в неделю директор каждого кинотеатра на основе данных о сотрудниках дает каждому задание — такое, которое отвечало бы потребностям компании и подстегивало бы рост членов ее коллектива. Руководство каждого кинотеатра еженедельно собирается, обсуждает работу персонала и решает, можно ли уже кому-нибудь поручить более ответственное дело: скажем, можно ли перевести билетера на должность администратора зала (администраторы ходят из зала в зал и смотрят, не требуется ли зрителям помощь; эта работа требует инициативности, такта, умения улаживать проблемы).

По мере того как сотрудники осваивают новые профессиональные навыки, их успехи фиксируются на «досках квалификации», размещенных в служебной зоне кинотеатров. Разным цветом на них отмечают прогресс каждого человека, оцениваемый по 15 параметрам. На основе этой информации принимаются решения о ротации кадров, о назначении наставников и об освоении профессиональных навыков, необходимых для дальнейшего развития. Таким образом квалификация каждого отдельного сотрудника приводится в соответствие с требованиями компании; каждый видит, сколь важны для бизнеса именно его профессиональные успехи и как повышается мастерство всего персонала. На еженедельных совещаниях около десяти топ-менеджеров из штаб-квартиры ArcLight Cinemas и директора кинотеатров анализируют данные «досок квалификации» и сравнивают экономические показатели каждого кинотеатра с показателями отрасли, причем уделяют внимание не только обычным отраслевым показателям посещаемости и продаж, но и информации о том, сколько человек в каждом трудовом коллективе можно было бы перевести на должности линейных менеджеров.

Подобрать человеку подходящее задание на развитие умений — полдела. Вторая половина дела — привести работу в соответствие с человеком. У сотрудников Decurion есть возможность не просто выполнять свою ­работу, но 
и получать то, что важно лично для них. Например, почти на всех совещаниях рабочих групп их участники рассказывают о том, как им удалось (или не удалось) преодолеть свое «несовпадение» с работой или с коллегами. Один менеджер, к примеру, сообщает, что наконец нашел общий язык с коллегой и как это пошло на пользу их общему проекту. А другой говорит, что научился сдерживать себя и не бросаться на помощь подчиненным при каждой заминке; теперь он позволяет группе проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

В беседе один на один с начальниками — такие встречи проводятся часто и на всех уровнях компании — люди говорят о том, как, воспользовавшись возможностями компании, они могли бы достигать личных целей — на благо организации. Одна сотрудница кинотеатра рассказала директору о своей мечте — стать художником-декоратором (не в Decurion), после чего директор решил привлекать ее к оформлению праздников в кинотеатре (что не входило в ее служебные обязанности). Так ее личные цели совпали с задачами организации.

Чтобы компания могла точно подбирать людей на должности, сами должности не должны зависеть от конкретных специалистов и отождествляться с ними. Как бы ни было удобно держать на том или ином месте опытного специалиста, от этой практики надо отказываться. Один высокопоставленный руководитель сказал нам так: «Знания нужны, чтобы передавать их (тем, кто придет на смену). Звучит замечательно, но на деле все не так просто — знаю, потому что сам через это прошел». И все же благодаря людям, которые постоянно осваивают новые роли, организация становится жизнеспособной и только крепчает со временем, даже если претворение в жизнь ее нынешней стратегии нуждается в корректировке.

Инициатива каждого. Если что-то у Decurion и Bridgewater идет не так, каждый человек обязан думать о причинах сбоя и предлогать свои идеи. К примеру, на частых планерках в Decurion сотрудники кинотеатров анализируют результаты проката фильмов, показанных на предыдущих неделях. Мы наблюдали, как 17-летние новички обсуждали с более опытными коллегами и менеджерами возможность ­более качественно обслуживать зрителей. Эти молодые люди уже разбираются в показателях краткосрочной и долгосрочной рентабельности и понимают, как на ней сказывается общая работа (и их собственные действия). Предлагая свои идеи — о совершенствовании, например, меню расположенных в кинотеатрах кафе или о выдаче 3D-очков, — они учитывают, как новшества повлияют на симпатии посетителей и на финансовое благополучие компании.

Если компания основывает новое направление бизнеса, весь коллектив, не жалея времени, думает, как лучше выстроить его работу и отладить системы управления. В Decurion считают, что успех зависит от правильной организации труда и всего рабочего процесса, поэтому здесь уделяют много внимания тому, как обустроены офисы, как часто проводятся совещания, кто с кем должен сотрудничать для решения тех или иных задач. В Decurion и Bridgewater совершенствуют организацию труда не так, как предполагает концепция «шести сигм» или другие методики: тут помимо традиционного анализа производственных ошибок и нарушений принимают меры для исправления «внутренних ошибок» сотрудников, то есть их неверных рассуждений и установок.

В ArcLight, например, нашли такое решение: маркетологов из центрального офиса и директоров кинотеатров объединили в рабочие группы — чтобы преодолеть вечные трения и отсутствие взаимопонимания между специалистами двух типов. В компании сочли, что благодаря их коллективным знаниям и опыту можно будет поднять на новый уровень рекламу фильмов и проводимых в кинотеатрах праздников, и это принесет миллионы долларов дополнительных доходов. Мы побывали на нескольких совещаниях таких групп и слушали людей, которые рассказывали, как они учатся сотрудничать и что им еще предстоит отладить. По ходу обсуждений ­стало ясно, что у ­зрительской аудитории разных кинотеатров гораздо больше различий, чем думали ­маркетологи из штаб-квартиры. На основе данных, предоставленных директорами кинотеатров, была разработана более гибкая стратегия присутствия в социальных сетях, и финансовые результаты пошли вверх. Менеджеры и маркетологи начали тесно взаимодействовать — и выполнили новый план по доходам. В ArcLight нам говорили, что новые показатели были рассчитаны так, чтобы сотрудники приобретали новые профессиональные навыки. Именно благодаря этому обстоятельству, уверены в компании, и были достигнуты финансовые цели. Это — лишнее подтверждение того, что в Decurion рост бизнеса и профессиональное развитие сотрудников идут рука об руку.

Развитие требует времени. Многие, кто впервые слышит пдобные истории, реагируют одинаково: «Не верю, что людям уделяют столько внимания». Подразумевается: «Сумасшедший дом! Разве можно при всем этом еще и работать?!» Но в Decurion и Bridgewater не только профессиональное развитие сотрудников поставлено на небывалую высоту — эти компании преуспевают и по всем обычным деловым меркам.

Ларчик открывается просто: эти компании иначе относятся ко времени. Обычные организации гордятся тем, что умеют сообща решать проблемы своего бизнеса. Но почему у них постоянно идут совещания? Не потому ли, что они не удосужились выявить личные трудности сотрудников и не представляют себе расстановку сил в коллективе, которая провоцирует одни и те же проблемы? Инвестиционный аналитик Bridgewater говорит так: «Компания указывает вам, где вы сплоховали, но это не все; она уверена, что вы с этим обязательно что-нибудь сделаете, освоите то, чего вам не хватает, и тогда мы все станем работать еще лучше».

Сообщество

Если ради профессионального роста надо быть «несовершенным», то нужна и особая атмосфера доверия. И организации, которые целенаправленно занимаются развитием своих сотрудников, создают такую атмосферу, проводя в жизнь принципы, обычные для любого эффективного бизнеса — подотчетность, прозрачность, поддержка, — но делают это так, как не осмелилась бы даже ­самая передовая традиционная компания.

Подотчетность. Bridgewater и  Decurion — иерархические организации. Одни сотрудники подчиняются другим. Здесь принимают трудные решения. Закрывают предприятия. Увольняют людей. Но служебное положение не защищает руководителей от несогласия с ними, от возражений и советов подчиненных, от необходимости постоянно развиваться 
и меняться — ради бизнеса и себя самого.

Корпоративные методики распространяются не только на рядовых сотрудников, но и на руководителей. На совещаниях в Decurion они, как и другие участники этих встреч, рассказывают о своих заботах и неудачах. В Bridgewater результаты их аттестации доступны всем — как и результаты остальных, и им тоже говорят, на что надо обратить особое внимание. Иначе это означало бы, что руководители занимают не свое место.

Рэй Далио говорит во всеуслышание: он не хочет, чтобы сотрудники, с ходу не проанализировав его слова, с ним соглашались. А с легкой руки Кристофера Формана, главы Decurion, компания проводит факультативный 10-недельный курс «Как управлять собой», и многие посещают его по нескольку раз. Курсы ведут сам Форман и другие руководители Decurion, в том числе и директор риелторского подразделения. Он рассказал нам: «Коллеги сочли, что я плаваю в предмете, и предложили мне самому провести ближайшее занятие. Это очень по-декурионовски: они заставили меня как следует изучить корпоративные методики и подумать, как могли бы их применять все наши подразделения».

Прозрачность. Когда в 2008 году руководство Decurion решило на 65% сократить штат центрального офиса, эксперты советовали до последнего не говорить вслух об этих планах, чтобы не разлагать коллектив и чтобы люди, которых предполагается оставить, не бросились искать другую работу. Однако решение было тотчас же обнародовано.

Руководство составило списки всех, кого должна была затронуть реформа, ничего не приукрасило и выложило финансовые детали, на основании которых было принято решение. «Мы были уверены, что никто не станет разглашать эту информацию, — объясняет Форман. — И никто не уволился. Почему? Потому что каждый мог внести лепту в общий успех и профессионально развиваться, и те, кто оставался в компании, и те, кто уходил». Люди ответили доверием на доверие, и в сокращении увидели опыт, благодаря которому они приобретут большую ценность для организации — или для будущих работодателей.

В Bridgewater каждое совещание записывают, и, если только не обсуждается конфиденциальная клиентская информация, аудио- и видеозапись доступна каждому — во всех офисах есть необходимое оборудование. Если начальники обсуждают работу сотрудника, а самого его на совещание не пригласили, никто не мешает ему послушать или посмотреть запись, причем ему даже скажут, какую именно, чтобы он не тратил времени на поиски.

Сначала юристы Bridgewater возражали против этой идеи. Теперь — нет. Уже после того, как было принято такое решение, Bridgewater выиграла три судебных процесса именно потому, что представила соответствующие записи. «Если они покажут, что мы сделали что-то не так, мы признаем решение не в нашу пользу», — сказал нам один руководитель.

Поддержка. В обеих компаниях у каждого, от новичка до генерального директора, есть постоянная группа поддержки — люди, которые помогают человеку расти и профессионально, и личностно. Конечно, и в обычных компаниях коллеги морально поддерживают друг друга, если у них хорошие отношения. Люди дружат, доверяют друг другу, обсуждают свои проблемы — рабочие и частные, но обычно говорят о том, как справляться на работе с трудностями и неприятностями. В Decurion и Bridgewater группа поддержки способствует развитию своих «подопечных», не только помогая ему преодолевать свои профессиональные недостатки, но и применяя к ним средства «плодотворной дестабилизации». Сотрудники — в том числе известные в отрасли руководители, которые на предыдущих местах работы добились выдающихся успехов, не раз говорили, что были «плохо подготовлены», что им казалось, будто они висят «под куполом без страховки», что они «не знают, как себя вести», что у них «то и дело ничего не выходит и не факт, что выйдет». Но если бы какая-нибудь группа попыталась подстелить своему «подопечному» соломки и не допустить дестабилизации, считалось бы, что она не желает ему добра.

Многие организации, хотя и не относятся к числу последовательно занимающихся развитием своих сотрудников, все же могут создать у себя атмосферу, в которой люди чувствуют, что они — семья. Опыт этих компаний показывает, что ощущение принадлежности единому целому можно вызывать по-разному. Но организации, о которых мы рассказывали в статье, создают особенное сообщество. Когда человек чувствует себя несовершенным и неадекватным, но при этом знает, что его принимают и ценят, и видит, что и его коллеги — очень достойные люди — тоже несовершенны, в нем зарождается сочувствие и симпатия, а это благотворно сказывается на любых отношениях.

Мы, как психологи, видели такую общность у участников программы самопознания или у групп поддержки. И это лучшее доказательство самой возможности сообщества нового типа, в котором люди работают над собой, над собственным развитием. Но такие программы однажды заканчиваются, и они не предназначены для решения всех на свете проблем. Decurion и Bridgewater — две жизнеспособные, преуспевающие компании — самым фактом своего существования показывают, что стремление к совершенству в бизнесе и жажда самореализации вовсе не исключают друг друга, а, наоборот, могут быть необходимы друг другу.