О чем спросить человека в зеркале? | Большие Идеи

・ Профессиональный и личностный рост

О чем спросить человека
в зеркале?

Автор: Роберт Стивен Каплан

О чем спросить человека в зеркале?
Фото: Norbert Braun / Unsplash

читайте также

Лучший менеджер — скучный менеджер

Томас Чаморро-Премузик

Как возобновить работу после пандемии: опыт Китая

Мэн Чжун,  Чжусинь Е,  Чжэньюй Юань

Иерархия в компании сохранится, даже если отменить все должности

Гаррисон Монарт

7 ошибок тайм-менеджмента

Элизабет Грейс Сондерс

Если вы похожи на большинство успешных руководителей, то на заре карьеры выслушивали множество советов и слов поддержки. За вами внимательно наблюдали, вас тренировали и наставляли. Но по мере продвижения по карьерной лестнице оставалось все меньше людей, готовых честно и конструктивно оценивать ваши действия, а в определенный момент вы фактически остались в одиночестве. Теперь же ваш босс — если он у вас есть — уже не уделяет много внимания вашим повседневным обязанностям.

Если вы допустите ошибки, их могут заметить не сразу, и когда они всплывут, исправлять их (а также мнение босса о вашей работе), возможно, не будет времени. Когда же ваши промахи начнут негативно сказываться на результатах компании, коррективы, которые позволили бы вернуться на правильный курс, будет вносить уже слишком поздно.

Каким бы талантом вы ни обладали, каких бы успехов ни достигли, вы неизбежно будете ошибаться. У вас появятся плохие привычки. Мир изменится — совсем немного, незаметно — и ранее рабочие методы станут неэффективными. За 22-летнюю карьеру в Goldman Sachs у меня была возможность управлять разными компаниями и сотрудничать со многими руководителями или обучать их. Я возглавлял первую программу по подготовке старшего руководства для Goldman Sachs и был одним из председателей комитета, который занимался оценкой действий и карьерным развитием управляющих директоров.

В ходе этой работы и последующих бесед с множеством руководителей компаний из разных сфер я пришел к выводу, что даже у выдающихся лидеров неизбежно бывает тяжелый и часто затяжной период карьеры, во время которого они не могут выбрать правильный курс.

Анализировать обстановку сложно, если вы находитесь в гуще событий; окружающая среда, конкуренты и даже личная жизнь — все это может измениться и тем самым незаметно сбить «прицел». Я выяснил, что успешные руководители обладают одним главным свойством, и оно не в том, чтобы всегда действовать правильно. У них есть методы, позволяющие распознать ухудшающуюся ситуацию и как можно быстрее вернуться на правильный курс. По опыту могу сказать, что полезно время от времени — раз в три-шесть месяцев (и, конечно, в тот момент, когда вам кажется, что дела идут не очень) — делать шаг назад и искренне отвечать на следующие вопросы: «как идут дела?» и «что следует изменить?» Данные процесс может показаться примитивным, но ответы на эти простые вопросы, связанные с управлением компанией, часто вызывают у людей шок.

Одного менеджера большой фирмы, занимавшейся финансовыми услугами, не повысили в должности. По его словам, он сильно удивился, получив результаты ежегодной аттестации: оказалось, что у него есть проблемы, о которых ранее ему никто не говорил. Его босс зачитал комментарии, в которых сотрудники жаловались, что менеджер нечетко излагает решения, не может эффективно сформулировать стратегию развития бизнеса и часто дистанцируется от команды. Менеджер посчитал подобную оценку несправедливой. После пятнадцати лет работы в компании он почувствовал, что сбит с толку и что его не понимают. Он начал сомневаться, есть ли у него будущее в этой организации, и решил обратиться за отзывами к пятерым из его ключевых сотрудников и давних коллег. Встретившись с ними лично, он попросил их высказать мнение о его работе и посоветовать, как исправить ситуацию. Они резко раскритиковали его недавние действия; кроме того, они не понимали, в каком направлении он хочет развивать компанию, и им казалось, что он больше не ценит их мнение. Благодаря этой обратной связи сотрудник увидел, что его поглотила текучка, и поэтому он перестал осознавать ценность своих действий. Это был серьезный «звоночек» для менеджера. Он сразу же начал менять поведение и устранять эти проблемы.

В следующем году он получил гораздо более высокую оценку от руководства, его наконец-то повысили, и показатели компании тоже улучшились. Этому менеджеру повезло; он получил обратную связь именно в тот момент, когда его карьеру еще можно было спасти, хотя он и жалел о том, что начал задавать вопросы только после негативной реакции начальства. Он пообещал себе больше не совершать подобных ошибок.

В этой статье я описываю семь видов вопросов, которые руководитель должен регулярно задавать себе. Я не утверждаю, что на них есть правильные ответы или что все они найдут отклик в душе конкретного лидера в тот или иной момент времени. Но я предполагаю, что успешные руководители могут регулярно повышать эффективность и предотвращать серьезные проблемы, делая шаг назад и задавая себе важные вопросы.

Проверьте себя

Чтобы оценить результаты и не сбиться с верного курса, вам нужно сделать шаг назад и задать себе важные вопросы.

Видение и приоритеты

В повседневной деятельности лидеры часто не в состоянии адекватно донести свое видение до подчиненных. В частности, боссы не стараются сделать так, чтобы подчиненные понимали, на чем именно они должны сосредоточить усилия.

Как часто я делюсь своим видением бизнеса с подчиненными?

Определил ли я и сообщил ли о трех-пяти ключевых приоритетах для достижения этого видения?

Если бы меня спросили, смогли бы мои сотрудники сформулировать общее видение и приоритеты бизнеса?

Управление временем

Руководители должны знать, на что они тратят время. Им также необходимо убедиться, что они распределяют рабочие часы (их собственные и подчиненных) в соответствии с ключевыми приоритетами.

На что я трачу время? Соответствует ли это моим ключевым приоритетам?

Что делают в рабочие часы мои подчиненные? Соответствует ли это ключевым приоритетам бизнеса?

Обратная связь

Руководители часто не оценивают работу подчиненных своевременно и четко, предпочитая дожидаться ежегодной аттестации. Подобный подход может стать причиной неприятных сюрпризов и сорвать процесс профессионального развития сотрудников. Руководителю также следует «выращивать» подчиненных, которые способны давать ему советы и оценивать его работу в течение года.

Могу ли я четко и своевременно оценивать действия подчиненных?

Есть ли у менять пять-шесть подчиненных, которые готовы сообщить мне неприятные, но важные факты?

Выбор преемника

Если руководители не предпринимают активных действий по выбору преемника, то они делегируют обязанности в недостаточном объеме и могут стать помехой на пути принятия решений. Если ключевых работников не развивать и не поручать им сложные задачи, они могут уйти.

Выбрал ли я одного или нескольких потенциальных преемников — по крайней мере, для себя?

Обучаю ли я их? Даю ли я им сложные задания?

Делегирую ли обязанности в нужном объеме? Не стал ли я помехой на пути принятия решений?

Оценка ситуации и корректировка

Мир постоянно меняется, и руководители должны адаптировать свои компании к текущим условиям.

Соответствует ли структура моей компании ключевым факторам успеха?

Если мне бы пришлось создавать компанию с чистого листа, как бы я это сделал? Чем новая структура отличалась бы от текущей?

Следует ли мне создать рабочую группу из подчиненных, чтобы она ответила на эти вопросы и посоветовала, что можно изменить?

Лидер под давлением

В стрессовых ситуациях подчиненные внимательно следят за руководителем, и его действия могут сильно повлиять на корпоративную культуру и поведение работников. Успешные руководители должны понимать, как они реагируют на стресс, и активно регулировать свое поведение в эти периоды, чтобы их действия соответствовали их принципам и ценностям.

Какие события оказывают на меня давление?

Как я веду себя в стрессовой ситуации?

Какие сигналы я подаю подчиненным? Несут ли они пользу или подрывают эффективность компании?

Верность принципам

Успешные руководители создают стиль руководства, который соответствует не только потребностям компании, но также их убеждениям и чертам характера.

Нравится ли мне мой стиль руководства? Отражает ли он то, каков я на самом деле?

Достаточно ли решительно я действую? Не слишком ли осторожен?

Не слишком ли я политически корректен?

Излагаю ли я свои мысли открыто или мечты о повышении или ежегодной премии заставляют меня сдерживаться?

Видение и приоритеты

Удивительно, что лишь небольшая часть руководителей задает себе вопрос: как часто я рассказываю другим о своем видении бизнеса и о приоритетах? Смогут ли рассказать об этом мои подчиненные, если спросить их об этом?

Многие руководители — на бумаге — обладают целой палитрой лидерских качеств: умеют общаться с людьми, анализировать ситуацию, разрабатывать стратегию, создавать команду и, разумеется, придумать концепцию бизнеса. К сожалению, в ходе повседневной работы лидер часто забывает рассказать сотрудникам о своем видении работникам — в частности, не может четко сообщить подчиненным, что именно от них требуется. А если люди плохо понимают, в каком направлении движутся и чего от них хотят, руководить ими очень тяжело.

С такой проблемой столкнулась большая компания из списка Fortune 200, которая решила вложить средства в развитие тысячи своих руководителей. С этой целью она поделила их на группы по сто человек и организовала для них двухдневную интенсивную программу обучения. Перед началом занятий 10 подчиненных оценивали критически важные аспекты деятельности руководителей по методу «360 градусов». Компания изучила результаты и сфокусировала внимание на пяти лучших и пяти худших качествах в каждой группе. Несмотря на то, что у этой фирмы не было трудностей с управлением, одной из первых проблем была названа неспособность руководителей формулировать общее видение. Менеджеры в этой компании, судя по отзывам подчиненных, делали это недостаточно часто или недостаточно четко, и поэтому работники испытывали крайнюю потребность в инструкциях.

Работники хотят знать, в каком направлении движется бизнес и на чем нужно сосредоточиться. Когда мир меняется, важно понимать, как концепция бизнеса и его приоритеты изменятся вместе с ним. Хотя руководителей учат активно общаться с подчиненными, многие либо ненамеренно делают это недостаточно часто, либо не могут четко изложить конкретные приоритеты, которые наполнят смыслом общее видение. Возможно, вы часто рассказываете о стратегии и концепции, но, по мнению подчиненных, вы делаете это недостаточно часто или сообщаете слишком мало подробностей.

Давайте посмотрим на историю исполнительного директора динамично развивающейся биотехнологической компании. Его сильно раздражало отсутствие единства в рядах руководства. Он был уверен, что в течение ближайших полутора лет компании нужно получить значительное финансирование за счет выпуска акций, однако его начальство хотело подождать два-три года — до тех пор, пока не продвинется процесс рассмотрения основных препаратов компании в Управлении по контролю за качеством продуктов и лекарственных препаратов США. Руководители хотели «продать» свою историю инвесторам в тот момент, когда компания уже будет близка к получению прибыли. Когда я спросил его о видении бизнеса, исполнительный директор вдруг понял, что никогда не переносил его на бумагу. У него был хорошо проработанный тактический план, связанный с каждым из продуктов компании, но не было полностью оформленной концепции, которая позволила бы увидеть эти усилия в контексте. Он решил организовать встречу, чтобы на ней обсудить и разработать детальную концепцию для компании.

После оживленной дискуссии группа руководителей быстро договорилась об общем видении и стратегических приоритетах. Они поняли, что бизнес действительно нуждается в дополнительных средствах — иначе придется уменьшить масштаб инициатив, которые занимают важную роль в концепции компании. Как только этот компромисс стал предельно ясен, руководители компании поняли, чего пытается добиться исполнительный директор, и покинули встречу, договорившись о стратегии финансирования. Исполнительный директор был сильно удивлен тем, насколько просто оказалось объединить руководителей. Когда они договорились о том, в каком направлении должна двигаться компания, решить отдельные вопросы стало гораздо проще.

Стремясь сформулировать общее видение, руководители часто попадают в ловушку, поскольку список идей перерастает в огромный список инициатив. Отбор нужных опций предполагает продумывание, а затем принятие трудного выбора и компромиссных решений. Эти варианты показывают вашим сотрудникам, как они должны проводить время. Я говорил с руководителем отдела продаж; он был недоволен тем, что его подчиненные не фокусировались на задачах, необходимых для достижения запланированных региональных показателей. В результате продажи росли медленнее, чем предусматривал бюджет, принятый в начале года. Когда я попросил его перечислить пять ключевых приоритетов, на которых должны фокусироваться его люди, он задумался, а затем объяснил, что таких приоритетов пятнадцать и что сократить список до пяти пунктов очень сложно.

Однако пока он это говорил, его осенило. Он понял, почему нарушена связь между ним и его людьми: они не знали точно, что ему нужно, потому что он не изложил требования в виде приоритетов, с которыми можно работать. Два дня он обдумывал эту проблему, вспоминал собственный опыт работы региональным менеджером и консультировался с коллегами. Затем он выбрал три ключевых, по его мнению, приоритета, которые могли бы повлиять на рост продаж. Самым важным из них была крупномасштабная подготовка к привлечению новых клиентов, за которой должна последовать значительная кампания по обзвону потенциальных покупателей. Региональные менеджеры сразу все поняли и сфокусировались на этих инициативах. Дело в том, что пятнадцать приоритетов — то же самое, что ни одного. Задача руководителя — выделить небольшое число приоритетов, которые подчиненные могут понять и которыми они могут руководствоваться.

Если вы не сообщаете о своем видении и приоритетах, это напрямую влияет на время работы и эффективность бизнеса. Если ваши люди плохо понимают картину в целом, сложно распределять обязанности; поэтому в результате вам лично придется выполнять больше работы. А если ваши непосредственные подчиненные не могут объяснить, в чем смысл того, что они делают, и эффективно управлять собственными работниками, проблема вырастет словно снежный ком.

Управление временем

Второй вопрос болезненно прост и при этом тесно связан с первым: как я трачу свое время? Если с приоритетами вы разобрались, вам нужно понять, тратите ли вы время (ваш самый драгоценный ресурс) на то, чтобы достичь поставленных целей. Например, если два главных приоритета — развитие старших руководителей и глобальная экспансия, но большую часть времени вы решаете оперативные и административные вопросы в границах одной страны, следовательно, ваша деятельность не соответствует выбранным задачам и вам нужно что-то менять.

Это элементарный вопрос, однако многие руководители, и я в том числе, порой просто не могут точно на него ответить. Когда же они наконец начинают следить за рабочим временем, результаты часто их удивляют. У большинства из нас в жизни возникают периоды, когда мы, вместо того чтобы действовать по заранее разработанному плану, сталкиваемся с хаосом и вынужденно решаем внезапно возникшие перед нами задачи. Кризисы, сюрпризы, личные проблемы и нарушения рабочего процесса — все это делает рабочую неделю похожей на размытое пятно. Я рекомендовал многим руководителям в течение недели проследить за тем, на что они тратят каждый час каждого дня, а затем поделить эти часы на следующие виды деятельности: например, развитие бизнеса, управление людьми и стратегическое планирование. Узнав результаты, многие руководители сильно удивляются и даже приходят в ужас, ведь в ходе данного упражнения становится очевиден разрыв между главными приоритетами и тем, на что руководство тратит время.

Например, исполнительного директора одной производственной компании средних размеров раздражало то, что он работал по 70 часов в неделю, но никак не мог разобраться с делами. Из-за этого страдала его семейная жизнь, да и на работе к нему без записи не могли прорваться ни его же сотрудники, ни крупные клиенты. Я посоветовал ему сделать шаг назад и проанализировать то, как он управляет временем — час за часом в течение недели. Мы с ним изучили результаты и заметили, что он тратил множество часов, утверждая расходы. Суммы, которыми он оперировал, иногда составляли $500 — и это в компании, объем продаж в которой составлял $500 млн. Сидя в моем кабинете, он не мог объяснить, почему не передал часть этих задач кому-то из подчиненных; оказалось, что они остались еще с тех времен, когда компания была значительно меньше. Он понял, что может высвободить до 15 часов в неделю, поручив одному из работников утверждать текущие производственные расходы, сумма которых не превышает $25 тыс. Он был потрясен тем, что не заметил данную проблему и не нашел это простое решение раньше.

То, на что вы тратите время, — важный вопрос не только для вас, но и для вашей команды. В том, что касается управления временем, люди ориентируются на руководителя — поэтому вам нужно следить за тем, чтобы ваши действия соответствовали приоритетам бизнеса и деятельности вашей команды. Исполнительный директор быстрорастущей фирмы профессиональных услуг, в которой работало 300 человек, решил, что для развития бизнеса нужно укрепить отношения с клиентами. Это означало, что ведущие специалисты компании должны проводить больше времени за пределами кабинетов на встречах с клиентами. На вопрос о том, на что он сам тратит рабочие часы, директор ответить не смог. Проведя хронометраж в течение недели, он с ужасом осознал, что тратит чудовищное количество времени на административные задачи, связанные с управлением компанией. Он понял, что внимание, которое он уделяет этим делам, не соответствует приоритетам бизнеса и что его подчиненные также не понимают логики происходящего. Он немедленно начал делегировать свои задачи и увеличил время общения с клиентами, тем самым подавая пример подчиненным. Он поручил каждому из старших руководителей выполнить аналогичное упражнение и выяснить, достаточно ли времени они посвящают клиентам.

Разумеется, руководитель должен тратить время так, чтобы это приносило пользу бизнесу, но задачи могут изменяться в зависимости от времени года, кадровых перестановок и внешних факторов. Но какое бы решение вы ни приняли, распределять время нужно сознательно — так, чтобы это соответствовало вашему видению и приоритетам бизнеса. Руководитель компании находится под большим давлением, и может легко утратить концентрацию внимания, поэтому важно периодически задавать себе этот вопрос. Прежде чем принять решение о крупных инвестициях, вы делаете шаг назад и изучаете картину в целом, и точно так же вы должны бесстрастно проанализировать то, во что вы инвестируете время.

Обратная связь

Задайте себе вопросы: успеваю ли я напрямую общаться с подчиненными и насколько конструктивна обратная связь? Есть ли у менять пять-шесть сотрудников, которые готовы сообщить мне неприятные, но важные факты? Амбициозных подчиненных надо обучать и развивать, открыто общаясь с ними. Такие люди обычно хотят узнать ваше мнение в тот момент, когда оно действительно им интересно; но, если вы предложите им подождать до аттестации, скорее всего, эта необходимость отпадет. Как показывает мой опыт, мало кто из руководителей в принципе готов честно и вовремя оценивать подчиненных.

В частности, руководители боятся, что конструктивная критика деморализует подчиненных или они воспримут ее как проявление агрессии. И, наконец, многие руководители боятся, что подчиненные перестанут их любить, — и в результате часто излагают свое мнение раз в году на аттестации.

На ежегодной аттестации работник получает оценку (фактически вердикт о результатах работы). Именно поэтому такая оценка не подходит для конструктивного обучения, ведь в момент аттестации подчиненный обычно оправдывается и не склонен принимать критику. Подобный подход создает множество сюрпризов, часто — неприятных, которые подрывают доверие подчиненных к руководителю.

Боссы, которые не дают честную оценку своевременно, подчиненные часто «любят» — вплоть до конца года, когда любовь внезапно сменяется ненавистью. Если подчиненный не оправдал ожиданий, его провалы отражаются на премиях, повышениях зарплаты и получении новых должностей. При этом может возникнуть невероятно мощное ощущение несправедливости. Еще хуже осознание того факта, что своевременно полученная обратная связь, скорее всего, заставила бы работника обдумать свои действия и предпринять усилия для решения возникших проблем.

Людям нравится слушать похвалу, но еще больше они хотят знать правду, и лично я очень редко видел, чтобы люди увольнялись, когда им говорили честно, что не так, или призывали работать лучше — если только это не происходило слишком поздно. Напротив, больше вероятность, что люди останутся, если поймут, какие проблемы требуют решения. Подчиненные рассчитывают на то, что вы четко и своевременно сообщите им о имеющихся проблемах. Они верят, что вы на их стороне и будете развивать их навыки, а не преподнесете им неприятный сюрприз в конце года.

Подчиненные, которые не получили долгожданное повышение, скорее простят вас, если вы с самого начала говорили им, что нужно улучшить, — даже если они еще этого не сделали. Возможно, они удвоят усилия, чтобы доказать вам, что способны справиться с этими проблемами.

Работая в Goldman Sachs, я постоянно сталкивался с тем, что профессиональное развитие происходит гораздо эффективнее, когда наставник обучает подчиненного и оценивает его действия в течение года, задолго до ежегодной аттестации. Внутренние опросы директоров показали, что в тех случаях, когда работники получали обратную связь только в конце года, их удовлетворение, связанное с карьерой, было значительно ниже, чем у тех, кого оценивали в течение всего года.

Дать эффективную и своевременную оценку тяжело, но для многих руководителей еще сложнее получить обратную связь от подчиненных. На определенном этапе вашей карьеры люди уже могут оценить вас объективнее, чем ваш босс. Они видят, как вы занимаетесь рутиной и какие ваши решения напрямую влияют на них. Ваш босс, напротив, уже перестал пристально следить за вами, и чтобы оценить ваши действия по результатам года, ему обычно нужно побеседовать с вашими подчиненными. Чтобы конец года не принес неприятных неожиданностей лично вам, нужно создать сеть из профессионалов, которые готовы конструктивно критиковать вас. Проблема состоит в том, что люди, которые подчиняются вам напрямую, знают, что вы делаете не так, но они не будут из кожи вон лезть, чтобы сообщить об этом. И тому есть веские причины: плюсов для них крайне мало, а вот минусов огромное количество. Чем выше ваш пост, тем реже подчиненные будут рассказывать вам «страшную правду» — вещи, которые неприятно, но необходимо узнать.

Для того чтобы воспитать работников, которые будут давать полезные советы и направлять вас, требуются скоординированные усилия. Когда я прошу подчиненных конструктивно покритиковать мои действия, то в ответ слышу предсказуемые фразы — например, что я «работаю очень хорошо». А если затем я спрашиваю: «Что мне нужно изменить?», они отвечают «Не знаю». Если я бросаю им вызов и говорю: «Наверняка что-то есть!» — они продолжают упорствовать: «Ничего не приходит в голову». Затем я прошу посидеть и подумать — ведь время у нас есть. К этому моменту их лбы уже покрылись испариной. После неловкого молчания им наконец удается что-то придумать — и их слова часто повергают в ужас — потому что это суровая критика и потому что я знаю, что они говорят правду.

Крайне важно то, как вы поступите с полученной от подчиненных информацией. Если найдете возможности что-то изменить, то улучшите результаты, сделаете важный шаг к созданию доверительных отношений и начнете строить канал связи для честного обмена мнениями. Если подчиненные видят, что вы позитивно реагируете на предложения, они часто начинают считать бизнес своим, а ваши успехи — своими успехами. Они научатся критиковать вас по собственной инициативе, ведь они будут знать, что вы оцените их усилия по достоинству и воспользуетесь советами. Создание сети подчиненных-помощников поможет вам выявить свои недостатки как лидера и значительно повысить эффективность вашей работы.

Выбор преемника

Есть еще один важный вопрос, на который руководители обычно не могут ответить утвердительно: выбрал ли я одного или нескольких потенциальных преемников — по крайней мере, на свое место? Это критически важная проблема, ведь если вы не нашли потенциальных преемников, то, скорее всего, не делегируете обязанности в нужном объеме. Возможно, вы и есть «бутылочное горлышко», которое тормозит принятие решений. Следовательно, вы не тратите достаточно времени на жизненно важные приоритеты и не развиваете ключевых подчиненных. По иронии судьбы руководители, которые считают себя невероятно талантливыми и стремятся выполнять задачи самостоятельно, обычно заставляют свои компании работать неэффективно и в итоге от этого страдает и их собственная карьера.

Вопрос о преемственности также может стать причиной «эффекта домино»: если лидеры не развивают преемников, то, возможно, в компании не будет достаточного числа руководителей, чтобы успешно расти. Более того, если младшие работники не развиваются, то они могут покинуть компанию и отправиться туда, где условия лучше. Именно поэтому многие компании с хорошим уровнем управления не хотят повышать руководителей, которые не сумели воспитать преемников.

Достаточно найти потенциальных преемников (и даже не обязательно им об этом говорить), но управлять ими нужно по-другому. В частности, вам стоит передать им часть важных обязанностей. Это ускорит процесс взросления и подготовит их к переходу на следующий уровень. Давая сложные задания подчиненным, вы подаете четкий сигнал, что вы заинтересованы в их развитии и карьере. Возможно, это заставит их отвергнуть предложения конкурентов, и они не будут думать о смене работы. Руководитель, который поступает так, с большей вероятностью сохранит команду и не даст будущим «звездам» уйти в другие компании.

Потеря талантливых работников наносит ущерб компании. Этот удар особенно болезненный, если вы вдруг осознаете, что могли сохранить ключевых подчиненных, поручая им более сложные задачи. Руководителю отдела одной крупной компании казалось, что в его организации не хватает талантливых работников. Он считал, что не может эффективно распоряжаться временем, поскольку его непосредственные подчиненные, по его мнению, были неспособны взять на себя ответственность за важные задачи. Он был уверен, что нехватка талантливых работников не дает ему возможности запустить несколько новых товаров и кампаний на рынке. И, помимо всего этого, он за полгода лишился двух ключевых подчиненных — и каждый пошел на более ответственную должность в крупную фирму. Он уговаривал их остаться и утверждал, что собирается сделать их лидерами новых проектов. Но поскольку ранее они не видели от него подобных инициатив, то скептически отнеслись к его словам и все равно уволились. Я спросил у него, считал ли он их (или кого-то еще) своими потенциальными преемниками, давал им ответственные поручения или ускорял их подготовку. Он ответил, что не успел это сделать, так как постоянно пытался разгрести гору повседневных задач. Он также признал, что недооценил потенциал двух этих работников, а также способности и нескольких других подчиненных. Он немедленно создал список потенциальных «звезд» и рядом с каждым именем написал вариант развития карьеры и план увеличения обязанностей. Он сразу же начал работать над этим планом по передаче руководства, хотя и подозревал, что время уже упущено.

Когда вы ставите перед людьми задачи, когда вы их испытываете, вы чаще делегируете им обязанности, и это позволяет вам сфокусировать внимание на самых важных стратегических проблемах, которые стоят перед компанией. Это позволяет вам самим добиться успеха и делает вас более привлекательным кандидатом на повышение.

Оценка ситуации и корректировка

Мир постоянно меняется. Вашим клиентам нужны перемены; ваш бизнес эволюционирует (например, переходит из стадии быстрого роста в стадию зрелости); появляются новые вызовы. Если при этом вы сами не меняетесь, то можете серьезно сбиться с курса. Люди, которых вы нанимаете, то, как вы их организуете, бонусы, которые вы им предлагаете, и даже характер порученных им задач — все это уже не создает корпоративную культуру, которая вам нужна, и не приводит к результатам, которые критически важны для вашей компании. Ваша задача — сделать так, чтобы модель организации соответствовала ключевым факторам успеха. Спросите себя: в курсе ли я изменений в сфере бизнеса, которые потребуют изменить структуру компании и методы управления?

Разумеется, сложно получить четкую картину. Вы, как руководитель, возможно, слишком тесно связаны с бизнесом и поэтому не в состоянии заметить крошечные изменения, которые происходят постоянно. Поскольку вы, вероятно, играли ключевую роль в проектировании и создании компании, эмоции могут помешать вам осуществить серьезные изменения. Возможно, вам придется уволить определенных работников — людей, которых вы лично наняли. Вероятно, вам стоит признать ошибки и выбрать новый стиль управления, который поначалу будет причинять вам дискомфорт.

Поскольку разбираться с этими проблемами сложно, иногда необходимо призвать на помощь талантливых подчиненных, чтобы они посмотрели на компанию свежим взглядом. Этот подход может быть очень эффективным, поскольку у младших сотрудников часто нет столь сильной эмоциональной связи с компанией, как у вас, и они могут объективно оценить то, что нужно сделать. Это также полезно в качестве испытания для будущих руководителей, ведь они получают важный опыт, который поможет им развиваться. Вы даете им шанс показать качества стратега; у вас появляется шанс увидеть их потенциал (это отчасти связано с подбором преемников, о котором шла речь выше), и, возможно, вы получите несколько потрясающих новых идей о том, как управлять компанией.

Этот подход сработал для исполнительного директора хайтек-компании из северной Калифорнии. Компания была новатором в своей нише, но за последние годы терпела неудачи и начала терять долю рынка. На первом этапе развития главными факторами ее успеха было создание инновационных товаров и удовлетворение потребностей клиентов. Компания агрессивно нанимала инженеров-новаторов и маркетологов. Когда появились новые конкуренты, клиенты стали обращать больше внимания на стоимость и обслуживание (в виде более продвинутых приложений). Сделав шаг назад, исполнительный директор почувствовал, что нужно изменить: нанять новых работников, создать новую структуру, пересмотреть систему поощрений. Вместо того чтобы разрабатывать новую модель самостоятельно, он попросил группу руководителей более низкого уровня создать новую структуру компании с чистого листа. На выполнение этой задачи ушло несколько недель, но в результате исполнительный директор получил нужные рекомендации и сразу начал действовать. Например, ему предложили расположить рядом инженерный отдел и отдел продаж, а также создать интегрированные группы поддержки клиентов. Директору порекомендовали стимулировать инженеров к общению с клиентами и при наборе новых работников фокусировать внимание на этом навыке. Директор пожалел о том, что не задал этот вопрос — и не выдал подчиненным эту задачу — на год раньше.

Даже самая успешная компания должна держать удар перед новыми вызовами в постоянно меняющемся мире. Эффективный руководитель регулярно смотрит на свою организацию как на чистый лист и просит совета у людей, которые не так сильно связаны с ней, чтобы выяснить, соответствуют ли методы управления текущим условиям.

Руководитель под давлением

Давление — неотъемлемая часть бизнеса. Изменение условий, в которых действует компания, создает проблемы, требующие неотложного вмешательства. Появляются новые игроки на рынке — необходимо оставаться в строю. Компанию могут покинуть ценные работники — и иногда они уходят в самый неподходящий момент. Руководители и их команды, даже самые умные, совершают ошибки.

Стрессовые ситуации интересны тем, что на каждого человека они влияют по-разному — то, что причиняет беспокойство вам, совсем не тревожит других, и наоборот. У кого-то, например, сильную тревогу вызывает мысль о возможном повышении по службе; другие боятся совершить серьезную ошибку, третьи — уступить долю рынка конкурентам. Каким бы ни был источник стресса, каждый руководитель испытывает на себе давление, поэтому стоит задать себе следующий вопрос: как я веду себя в стрессовой ситуации и какие сигналы я посылаю подчиненным?

Вы руководитель, и поэтому за вами внимательно наблюдают. Во время кризиса ваши люди смотрят на вас в микроскоп, замечают каждое ваше действие и многое узнают о вас и о том, во что вы действительно верите — вне зависимости от того, что вы говорите. Берете ли вы на себя ответственность за ошибки или ищете козла отпущения? Поддерживаете ли вы подчиненных или нападаете на них? Сохраняете ли вы спокойствие и невозмутимость или выходите из себя? Отстаиваете ли вы свои принципы или выбираете путь наименьшего сопротивления и говорите то, что хочет услышать от вас начальство? Вам нужно обладать достаточным уровнем самосознания, чтобы подмечать ситуации, которые вызывают у вас сильную тревогу, и управлять своим поведением так, чтобы не посылать непродуктивные сигналы сотрудникам.

Я знаком со многими руководителями, и они почти всегда ведут себя очень сдержанно и разумно. К сожалению, в крайне стрессовой ситуации своими действиями они создают очень негативную атмосферу в компании. Они ненамеренно учат подчиненных копировать их поведение и действовать похожим образом. Если вы инстинктивно стремитесь переложить вину на других, а в случае успеха не делитесь славой с подчиненными, а присваиваете ее себе, если вы не признаете ошибки, то тем самым даете своим работникам разрешение поступать так же.

Исполнительный директор большой фирмы, занимающейся управлением активами, был недоволен тем, что ему не удавалось создать в компании культуру, в которой высоко ценились бы личная ответственность и способность работать в команде. По его просьбе я поговорил с несколькими людьми из его коллектива. В частности, я спросил их о реакции директора на падение стоимости активов, которые они рекомендовали. Они рассказали мне, что он приходил в ярость и обрушивался на подчиненных с обвинениями, и в результате возникала гнетущая атмосфера, в которой каждый стремился переложить ответственность на других. На самом деле решения об инвестициях принимались в ходе тщательно разработанной процедуры, в которой участвовали управляющие инвестиционными портфелями, специалисты-аналитики по отраслям промышленности и исполнительный директор. После подобных эпизодов его подчиненные поняли, что в случае неудачи полезно переложить вину на других. Исполнительный директор понял, что его поведение в стрессовой ситуации влияет на работников гораздо сильнее, чем речи о сотрудничестве и корпоративной культуре. Он осознал, что ему придется усмирять гнев в стрессовых ситуациях, и впоследствии принял меры для того, чтобы не так резко реагировать на результаты инвестиций. Кроме того, он начал понимать, что его подчиненные сожалеют об неудачных инвестициях и что похвала полезнее нагоняя.

Крайне маловероятно, что подчиненные известят вас о возможных проблемах, если они боятся столкнуться с вашей реакцией — и особенно, если считают, что лучше всего дистанцироваться от потенциальных проблем. В результате в компании может сложиться атмосфера, в которой сюрпризы возникают чаще, чем обычно, поскольку естественная «сигнализация», предупреждающая об опасности, была непреднамеренно выведена из строя. Если вы создали подобную атмосферу в компании, то вряд ли узнаете о проблемах от подчиненных — разве что они решат поставить крест на карьере.

Если вы хотите расти как руководитель, то вам нужно сделать шаг назад и подумать о том, что вызывает у вас стресс. В таких ситуация вы должны действовать осознанно и менять свое поведение так, чтобы ваши поступки соответствовали вашим принципам.

Верность принципам

Большинство руководителей спрашивают себя: соответствует ли их стиль управления потребностям компании? Меньшее число руководителей также задают себе еще один вопрос: соответствует ли выбранный стиль их принципам и чертам личности? Отражают ли мои методы руководства то, кем я являюсь?

Карьера в бизнесе — марафон, а не спринт, и если вы изменяете своим принципам, то рано или поздно сломаетесь. Выстраивая карьеру, изучайте разные стили руководства, а затем выбирайте наиболее подходящие элементы. Это не значит, что вы должны стать другим человеком. Мне повезло: у меня были великолепные боссы и коллеги, обладавшие уникальными качествами руководителя. Пока я пытался применять на практике их методы, я выяснил, что мне нужно выработать собственный стиль, основанный на моих сильных навыках и чертах характера. Ваш стиль должен быть вам впору; даже нестандартные методы могут быть невероятно эффективными, если они отражают ваши навыки, ценности и черты характера.

Когда вы пойдете на повышение, вам нужно задать себе дополнительные вопросы: действую ли я достаточно решительно? Не слишком ли я осторожен и политически корректен? Излагаю ли мысли открыто или мечты о повышении или ежегодной премии заставляют меня сдерживаться? Во многих компаниях амбициозные руководители пытаются избегать больных тем, не хотят мутить воду. Более того, они могут тратить много энергии, пытаясь выяснить, что думает их босс, а затем сделать вид, что разделяют его мнение. Если у них это хорошо получается, то они могут даже высказаться до того, как это сделает босс, и заслужат похвалу.

Противостояние и конфликты зачастую помогают двигаться дальше. Помню, что несколько худших решений, к принятию которых я имел отношение, были поддержаны в группе единогласно, хотя некоторые члены команды были с ними не согласны и могли повлиять на ситуацию. Вместо этого они предпочли промолчать и не идти против мнения большинства, о чем впоследствии пожалели. И, напротив, мне сложно вспомнить плохое решение, принятое после всестороннего обсуждения, в ходе которого были четко изложены противоположные мнения (даже если я не был согласен с итогом. Компаниям нужны лидеры, которые твердо отстаивают взгляды, а не приспосабливаются под курс партии. Поэтому вы, как руководитель, должны спросить себя — выражаете ли вы свои взгляды или сдерживаетесь из вежливости? Вместе с тем руководители должны призывать подчиненных к тому, чтобы те открыто выражали мнение, мутили воду там, где это необходимо, и не обходили стороной острые вопросы.

***

На протяжении карьеры успешные руководители переживают сложные периоды. Чтобы снова выбрать правильный курс, они должны изобрести метод, который позволит сделать шаг назад, изучить картину в целом и разработать новый план. При этом полученные ответы часто имеют меньше значения, чем сами вопросы и ключевые инсайты. Вопросы, представленные в этой статье, должны стать пищей для размышлений. Возможно, только часть из них найдет отклик в вашей душе, и, вероятнее всего, вы поймете, что для вас полезнее составить собственный список вопросов. В любом случае вопросы, которые вы регулярно задаете себе, помогут вам справиться с испытаниями и проблемами, с которыми вы неизбежно столкнетесь в ходе карьеры.