«Это по работе»: как пандемия разрушает вашу личную жизнь | Большие Идеи

・ Управление временем
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Это по работе»: как пандемия разрушает вашу
личную жизнь

Три совета, которые помогут контролировать ваше рабочее время в условиях самоизоляции

Авторы: Чарн Макаллистер , Ди Джей Стеффенсен , Памела Перреве , Даррен Брукс , Ган Ван

«Это по работе»: как пандемия разрушает вашу личную жизнь

читайте также

Уроки хорошей истории

Андрей Скворцов

Не хватает мотивации? Пусть кто-нибудь наблюдает за вами

Айелет Фишбах,  Янина Штайнмец

Решайте сами, иначе другие сделают это за вас

Грег МакКеон

Сколько покровителей вам необходимо?

Сильвия Энн Хьюлетт

Инструменты мгновенных коммуникаций дают нам возможность работать где угодно. Когда с сотрудником легко связаться с помощью электронной почты или мессенджера, организация присутствует в его жизни постоянно. А сейчас, когда в условиях пандемии COVID-19 многие работают из дома, менеджеры и коллеги, прежде сидевшие в кабинете дальше по коридору, теперь оказались у вас в гостиной, на кухне или в спальне (то есть там, где вы можете найти тихое место и включить ноутбук).

Так мы открыли дверь в свою личную жизнь, и ее довольно сложно закрыть. Отрицательные последствия режима «постоянно на связи» были очевидны еще до пандемии: исследования демонстрировали, что недовольство супругов и конфликт между работой и семьей нарастает, когда сотрудники начинают чаще проверять сообщения на смартфонах в нерабочее время.

Теперь, когда постоянные коммуникации стали новой нормой, еще важнее учиться устанавливать личные границы, чтобы поддерживать свою продуктивность и благополучие в семье.

Что же нам следует делать? Мы испытываем повышенный стресс в связи с работой и семейными заботами в этих новых условиях, но, как показали недавние исследования, есть несколько шагов, которые помогут защитить свой комфорт и благополучие.

Развивайте силу воли

Работники, обладающие сильной способностью к самоконтролю, могут снизить стресс от непрерывных рабочих контактов. Самоконтроль, или сила воли, означает способность противостоять соблазнам. Любой, кто не мог дождаться момента заглянуть в мессенджер во время семейного ужина, знает эту настоятельную «необходимость» проверить сообщения.

Хорошая новость состоит в том, что самоконтроль, как мышцы, становится тем сильнее, чем чаще вы им пользуетесь. Иначе говоря, никто не обречен на безвольное существование: силу воли можно укрепить. Более того, самоконтроль универсален: воля, помогающая удержаться от второго куска торта, это та же воля, что помогает не проверять уведомления на телефоне по двадцать раз в час.

Чтобы укрепить силу воли, мы рекомендуем начать с основ. Когда новой рабочей средой стал ваш собственный дом, легко расслабиться в отношении повседневных дел и заведенного порядка. Перестали застилать постель? Застелите. Сутулитесь за столом — сядьте прямо. Забыли о здоровом питании через три недели карантина? Вернитесь к нему. Все эти маленькие аспекты дисциплины тренируют и укрепляют силу воли и, в конце концов, помогут отделить рабочую жизнь от домашней.

Установите границы и не забывайте о них

Конечно, наступает время, когда сила воли иссякает. Последние исследования показывают, что сила воли медленно ослабевает в течение дня, по мере того как мы противостоим соблазнам, и восстанавливается только во сне. Иначе говоря, наша способность к самоконтролю постоянно уменьшается и достигает нижнего значения вечером. Соблазнам вроде еще одного куска торта или ответов на еще «несколько» писем практически невозможно противостоять к концу дня, потому что у нас кончилась сила воли. В условиях новой нормы, особенно у родителей, пытающихся работать после того, как уснут дети, к этому времени мы получаем совершенное изнеможение и непродуктивность.

Но есть две рекомендации, которые помогут справиться с недостатком силы воли. Во-первых, не оставляйте ей шанса вас подвести. Установите жесткие ограничения на проверку рабочих сообщений и подкрепляйте их реальными действиями: закрывайте Slack, выходите из Teams, выключайте телефон. Как минимум отключите все уведомления, чтобы не слышать или не видеть входящие сообщения. Помните, что если у вас в холодильнике нет торта, вы не можете его съесть — аналогично если вы не видите уведомлений о сообщениях, вы не можете проверить их. Чтобы установить реалистичные ожидания насчет оперативности ваших ответов на сообщения после определенного часа, вам, возможно, понадобится «управлять своим начальником».

Во-вторых, пока пандемия продолжается, многие со временем начинают терять силу воли и мотивацию. Это порочный круг, так как сила воли требует мотивации. У вас нет причин самостоятельно регулировать свое поведение, если у вас отсутствует для этого мотивация. Таким образом, если вы чувствуете себя немотивированными, включать самоконтроль будет невероятно сложно. Никто не собирается обвинять вас в отсутствии мотивации во время пандемии, особенно когда большинство из наших дел отнесли к «не стратегически значимым» направлениям. Однако это подходящее время, чтобы задуматься, почему эта работа «стратегически значима» для вас, ваших клиентов и более широкого окружения. Старайтесь не забывать, что все мы вносим вклад в какое-то большее дело.

Общайтесь целенаправленно и сознательно

В период социального дистанцирования, когда мы живем в собственных эхо-камерах, неудивительно, что многим из нас не хватает возможности поделиться идеями с другими. Мы больше не можем случайно столкнуться с кем-то в коридоре или комнате отдыха. Вместо того чтобы подойти к рабочему столу коллеги, мы посылаем ему сообщение в мессенджере в надежде, что он свободен (а не занят, к примеру, с ребенком).

В результате этих асинхронных коммуникаций каждый раз, когда мы возвращаемся к компьютеру или телефону, мы обнаруживаем множество непрочитанных сообщений, часто срочных. На работе мы просто ненадолго зашли бы в кабинет к другу, а теперь это превращается в переписку на целый день или два и десяток и более сообщений — и на каждое и вы, и ваш собеседник чувствуете себя обязанными отвечать оперативно. Еще хуже, если коллега и без того завален работой. Раньше вы могли пойти к нему и, увидев, что он занят, не стали бы нагружать его еще одной проблемой.

Сейчас, когда мы работаем не в офисе, важно общаться сознательно и упорядоченно. Отправляйте сообщения, которые необходимо отправить, и старайтесь ограничивать ненужные.

Руководители тем более должны проявлять сознательность и подавать пример. Отправляя письма и сообщения в любое время дня и ночи, они дают понять, что сотрудники должны делать то же самое. Вместо того чтобы провести вечернее время с семьей, они вынуждены поглядывать в телефон в ожидании неизбежного следующего сообщения. Более эффективным будет целенаправленно выбирать, о чем просить ваших сотрудников, и вместе с ними определять реалистичные сроки выполнения конкретной задачи. Это помогает установить стандарты того, «как» будет выполняться работа, а не только того, «что» нужно делать. Устанавливая ожидания, вы признаете стресс, испытываемый работниками, и, вероятно, сможете снизить его и повысить качество работы.

Размышляя о реакции на пандемию COVID-19, нельзя не отметить беспрецедентный уровень цифровой коммуникации у сотрудников и руководителей. Пока требования о социальном дистанцировании не снимаются и мы ищем новые подходы, важно, чтобы работники сохранили (или восстановили) некоторый уровень контроля над своей работой. Если работники будут развивать силу воли и устанавливать границы между работой и личной жизнью, а руководители смогут эффективно объяснять стандарты и ожидания, работа из дома во время пандемии может стать универсальным положительным моментом для любого, кому повезло с такой возможностью.

Об авторах

Чарн Макаллистер (Charn McAllister) — доцент, преподаватель менеджмента и организационного развития в Колледже бизнеса Д’Аморе-Маккима Северо-Восточного университета, автор книги «Political Skill at Work: How to Influence, Motivate, and Win Support». Его исследования посвящены притеснениям в межличностном общении, организационной политике и профессиональному стрессу.

Ди Джей Стеффенсен (DJ Steffensen) — доцент, преподаватель менеджмента в Колледже бизнеса Джонса Университета Среднего Теннесси. Занимается исследованиями на стыке вопросов лидерства и управления человеческими ресурсами, особенно роли руководителей в разработке, реализации и оценке практик и стратегий в области HR.

Памела Перреве (Pamela L. Perrewé) — заслуженный профессор и почетный научный сотрудник в области делового администрирования в Университете штата Флорида. Занимается исследованиями профессионального стресса и благополучия, политики и социального влияния. В ее списке публикаций более 40 книжных изданий (включая отдельные главы) и более 140 журнальных статей по организационному поведению и управлению кадрами.

Даррен Брукс (C. Darren Brooks) — заместитель заведующего кафедрой менеджмента и исполнительный директор Центра управления кадрами Университета штата Флорида. Его исследовательские интересы сосредоточены в области управления кадрами, комплексного обучения, социального влияния, управления конфликтами и инноваций. До начала научной карьеры он более 20 лет занимал руководящие должности в государственных и частных организациях.

Ган Ван (Gang Wang) — доцент, преподаватель Университета штата Флорида. Изучает роль лидеров в успехе их последователей, команды и организации. Его публикации в ведущих научных журналах удостоены престижных наград в области организационных наук.