«Резиновое время»: чем опасна работа
на удаленке

В удаленном режиме, особенно в условиях пандемии COVID-19, работа сама собой перестраивается в формат гибкого графика. Сотрудники с маленькими детьми иногда выполняют основной ее объем по ночам, когда дети уже спят. Другие стараются раньше начать и раньше освободиться. Кто-то приступает ближе к концу дня и занят допоздна.

Если в вашей команде у всех свой график, то письма и сообщения могут сыпаться в любое время дня и ночи, в том числе и в выходные — и вот вы уже постоянно на связи и работаете без перерыва.

В такое сложное время это может быть необходимо в каких-то отраслях — но точно не во всех и не для каждого сотрудника. Если такая практика приживется во внутренней культуре, потом будет очень сложно, а то и невозможно сделать «перезагрузку». Долго в таком режиме оставаться не получится. Напряжение усиливается, и ваша компания предстает не в лучшем свете как работодатель. Даже самые преданные сотрудники могут начать искать новую работу и рассматривать другие предложения.

Я многие годы помогаю своим клиентам не допустить такой ситуации, но это особенно важно сейчас, когда мы внезапно, без подготовки поставлены в новые, непривычные рабочие условия. Как можно обеспечить потребности сотрудников, не ставя под удар внутреннюю культуру компании и нормальный баланс рабочего и личного времени в вашей команде? Самое важное — принять и поощрять гибкий график, установив при этом четкие «часы для коммуникаций» (например, с 8.00 до 18.00). Вне этого интервала сотрудникам рекомендуется переключаться в режим «Не беспокоить» и пользоваться почтовой функцией «запланировать отправку», чтобы получателю сообщения доставлялись в установленное для этого время.

Если нужно выйти на связь вне отведенных для этого часов, например, чтобы сообщить что-то срочное и оперативное, можно использовать текстовые сообщения или телефон. Тогда у сотрудников будет возможность спокойно отключить все остальные каналы коммуникации — почту, мессенджеры, Slack и т. д. Перед тем как сделать звонок или послать СМС, человек, разумеется, задумается: «А нужно ли нужно мне это прямо сейчас или вопрос можно отложить?» Так каждый сможет выбрать для себя подходящий режим, не чувствуя при этом необходимости работать постоянно, чтобы вписываться в график всех остальных. В сегодняшние сложные времена переключаться не менее важно, чем всегда. На самом деле команде не справиться с напряжением без нормального отдыха.

Вот как можно повысить вероятность успеха в реализации этой политики.

Смотрите проблеме в лицо

В первую очередь нужно признать проблему и подчеркнуть важность свободного времени. Можно сделать это в формате общего виртуального собрания (подобная практика очень помогает поддерживать контакт при дистанционной работе). Сообщение CEO или высшего руководства можно передать в форме прямого включения или в записи. Я рекомендую перевести общение с руководством в регулярный формат и чаще для закрепления напоминать о важности нерабочего времени. Примерный смысл можно передать так: «Мы считаем, что нужно обязательно отключаться от работы. Рекомендуем вам подсчитывать общее количество рабочих часов и следить, чтобы их получалось не более сорока в неделю. В зависимости от должности иногда бывает необходимо уделить больше времени, но мы предлагаем и рекомендуем вам балансировать такие напряженные периоды с интервалами меньшей нагрузки».

Возможно, давать подобные неявные указания очень не хотелось бы, особенно если пандемия негативно повлияла на работу вашей организации. Но в долгосрочной перспективе такой подход положительно скажется на внутренней культуре.

Сформулируйте правила использования каналов коммуникации

Подготовьте ясные рекомендации о том, какие каналы коммуникации следует использовать в тех или иных случаях. Придерживаться их важно и после отмены ограничений и возвращения сотрудников в офис. Например, не следует использовать почту по любым срочным и оперативным вопросам. Электронное письмо в таких случаях рассматривается как «синхронный» способ коммуникации, хотя оно таким никогда не являлось. Возможности отслеживать входящие каждую минуту нет ни у кого, и любые попытки это сделать — упражнение совершенно бессмысленное, а еще это верный путь к стрессу, перегрузке и, в конечном итоге, к выгоранию. В качестве иллюстрации проблемы вспомните классический киноэпизод истории Люси и Этель на кондитерской фабрике.

Если электронная почта хоть раз используется для передачи важной и срочной информации, то вы вынуждаете команду проверять входящие каждый раз, когда приходит новое сообщение, то есть для многих из нас раз — в несколько минут. Для сотрудников становится совершенно невозможным не только отключаться от работы, но и выполнять ее сосредоточенно и не отвлекаясь. Вряд ли я ошибусь, если скажу, что у каждого в вашей команде есть задачи, которые требуют непрерывного погружения больше чем на несколько минут.

Правила должны быть прописаны с учетом «часов для коммуникаций». Ниже примерный вариант, с которого можно начать. Важно, чтобы вы учитывали весь спектр способов взаимодействия, которые использует команда как во внутренних, так и во внешних связях, и отразили это в рекомендациях.

Вид коммуникации: электронная почта

Что можно делать в пределах установленного интервала: обсуждение текущих вопросов, обмен информацией. Что следует делать за пределами установленного интервала: отложить или использовать запланированную отправку.

Вид коммуникации: командные чаты (Slack, Teams и т. д.)

Что можно делать в пределах установленного интервала: коммуникация по проекту, общение. Что следует делать за пределами установленного интервала: включать режим «Не беспокоить» у каждого участника.

Вид коммуникации: телефонные и видеозвонки

Что можно делать в пределах установленного интервала: налаживание контактов, обсуждение сложных и значимых вопросов. Что следует делать за пределами установленного интервала: обсуждать только срочные или оперативные вопросы.

Вид коммуникации: текстовое сообщение

Что можно делать в пределах установленного интервала: обсуждать только срочные или оперативные вопросы. Что следует делать за пределами установленного интервала: обсуждать только срочные или оперативные вопросы.

Используйте технологии

Подумайте, какие технические решения могут вам помочь закрепить желаемую модель поведения — например, запрограммируйте корпоративный сервер так, чтобы даже отправленные вне графика сообщения не поступали к получателю раньше времени. Возможно, в коллективных средствах коммуникации есть «глобальные настройки», и за пределами отведенных интервалов можно выставить для всех участников режим «Не беспокоить».

Подавайте пример

И, наконец, руководители должны быть примером правильного поведения, иначе ничего не получится. Менеджеры в организации должны сами старательно соблюдать требования и поощрять либо не поощрять те или иные модели поведения. Например, будет неоднозначным сигналом сказать «Спасибо за оперативный отклик» тому, кто ответил на сообщение в нерабочие часы, — тем самым вы подрываете действующие правила. Любая «политика», которая не соблюдается руководством, политикой на самом деле не является. Когда сами руководители ее не придерживаются, это разрушает доверие и культуру организации, потому что получается по принципу «так положено официально, а так все делают на самом деле».

Сегодняшняя непредвиденная ситуация, в которой оказались компании, может создавать негативные побочные эффекты для внутренней культуры. Если не учитывать все возможные обстоятельства, такие непредусмотренные результаты могут грозить серьезными и долгосрочными последствиями. Еще не поздно принять меры, чтобы выровнять баланс рабочего и личного времени и защитить организационную культуру.

Об авторе

Маура Томас (Maura Thomas) — бизнес-тренер, выступает с лекциями во многих странах, участник TEDx, создатель RegainYourTime.com и автор книг «Personal Productivity Secrets», «Work Without Walls» и «Attention Management».