Равнение
на середину

Усталость, опустошенность, скука. Вот удел миллионов служащих среднего возраста. Изучая отношение этих людей к работе и их трудовую жизнь, мы часто слышали о том, как на середине карьерного пути их настигала тоска и разочарование — своего рода кризис среднего служебного возраста. Об этом нам говорил и руководитель, который уже понял, что ему не стать президентом компании, и топ-менеджер, осознавший, что всю свою жизнь принес в жертву работе, и специалист, изнывавший от опротивевшей работы. Весьма показательна история толкового менеджера среднего звена примерно пятидесяти лет, которого высоко ценило руководство. Помимо того, что он разрывался между работой и домом, в его отделе произошли два сокращения и сотрудники никак не могли прийти в себя; структура компании стала более плоской, осталось меньше возможностей для продвижения, и он почувствовал, что увяз. «Не так я представлял себе свою жизнь и карьеру, — сказал он консультанту. — Не знаю, надолго ли меня хватит».

В среднем возрасте, как и в подростковом, многие становятся раздражительными, потерянными, уходят в себя. Но этот же период может стать временем самопознания и новых начинаний. Миллионы мужчин и женщин сейчас борются с кризисом среднего служебного возраста — пытаются уравновесить работу, семью и досуг, найти новый смысл в работе и жизни.

Служащие среднего возраста, от 35 до 55 лет, — это больше половины всего трудоспособного населения. Каждый четвертый — руководитель. В июне 2004 года Age Wave и Con-cours Group вместе с Harris Interactive провели опрос работающих американцев (более 7700 человек). Оказалось, что люди среднего возраста проводят на работе больше времени, чем их старшие и младшие коллеги; 30% опрошенных утверждали, что трудятся по 50, а то и больше часов в неделю. Но лишь 43% увлечены работой, 33% работают с удовольствием, 36% не видят никаких перспектив, а более 40% признались, что работа отнимает у них все силы и время.

Ни один человек средних лет не скажет вам, что работа — дом родной, место, где всегда можно попробовать что-то новое. В целом эти люди реже других бывают довольны своими начальниками и меньше доверяют высшему руководству. Только один из трех считает, что первые лица компании всерьез занимаются персоналом, а каждому четвертому не нравится политика компании в отношении многих важных для людей проблем. Каждый пятый готов перейти на другую работу, и столько же подумывают о смене профессии. Но по мнению подавляющего большинства (85%), сейчас слишком сложно освоить новое дело. Не все могут позволить себе перемены, чреватые сокращением зарплаты или льгот.

Похожие результаты дал опрос Conference Board, проведенный в 2005 году: за последние десять лет сильнее всего разочаровались в работе люди 35—44 лет, на втором месте те, кому от 45 до 55. То есть слишком многие трудятся все больше, удовлетворения от этого получают все меньше, а потому подыскивают себе другие варианты.

Проблемы

Свойственное среднему возрасту беспокойство — явление не новое, но разные поколения переживают его по-разному. Похоже, что нынешнему приходится тяжелее, чем предшествующим. Возросшая продолжительность жизни, поздние браки, семьи, в которых работают оба супруга, — все эти факторы изменили семейную жизнь: часто людям среднего служебного возраста приходится растить детей и опекать стареющих родителей, а в то же время их карьера находится на самом подъеме. Увеличение продолжительности жизни означает также, что сегодняшние пятидесятилетние вполне могут рассчитывать еще лет на тридцать активной жизни. И это прекрасно: хватит времени, чтобы сменить профессию, основать собственный бизнес или заняться общественно значимой деятельностью. Но благо может обернуться тяжким бременем, если нет денег на свое дело и пока ничего не светит, кроме ненавистной работы. Для работодателей нежелательны оба варианта.

Нынешнее поколение американских служащих среднего возраста — люди, родившиеся в период послевоенного всплеска рождаемости. Их система ценностей формировалась, когда велась война во Вьетнаме, шла борьба за гражданские права и права женщин, бушевал Уотергейтский скандал. Достигнув среднего возраста, многие задаются вопросом: «Получил ли я то, чего хотел? Как быть дальше, чтобы жизнь наполнилась смыслом?» Прежние поколения работали ради безопасности и денег, пытаясь заглушить беспокойство и тревогу, старались «затаиться» и думать лишь о настоящем. Сегодняшние идеалисты хотят другого — не «синицу в руках», а «журавля в небе»: им нужно видеть смысл в жизни и в работе, и ради этого они готовы пожертвовать многим.

Компании не готовы к кризису среднего служебного возраста: эта проблема слишком глубока, затрагивает слишком многих, но неочевидна и не признана официально. Миллионы людей если и хотят начать профессиональную жизнь с нуля, не сообщают об этом начальникам (см. врезку «Причины недовольства»). Работодатели же видят в таких сотрудниках надежных членов коллектива и думают, что с ними все в порядке.

Это опасное легкомыслие. Компании рискуют потерять лучших служащих, если те найдут новую, более интересную работу или уйдут на пенсию. Увольнение ценных работников слишком часто застает начальников врасплох. Мы беседовали с руководителями аэрокосмической компании, из которой только что ушел технический директор — человек средних лет. Он хотел продвигаться по службе, но считал, что в ближайшем будущем ничего хорошего его не ждет. Начальники понимали, что происходит, но ничего не предприняли. Человек уволился и открыл консалтинговую фирму. Задним числом руководители признали, что легко могли бы найти ему более интересную работу. Теперь они надеются, что он в конце концов вернется.

Не лучше для организации, и когда недовольные остаются. Компания расплачивается за каждый день их пребывания на работе: она лишается энергии, заинтересованности, желания совершенствоваться. Мы пришли к выводу, что наличие недовольных, охладевших к работе служащих — проблема гораздо более серьезная, нежели текучесть кадров.

В ближайшие годы два фактора могут негативно повлиять на развитие и эффективность бизнеса: во-первых, будет все более остро ощущаться нехватка талантливых кадров, во-вторых, будет нарастать отчужденность по отношению к работе, поскольку люди все реже будут воспринимать ее как свое дело и перестанут вкладывать в нее душу. В статье «Пенсию — на пенсию» (It's Time to Retire Retirement, HBR, March 2004) мы писали о том, как предотвратить грядущую утечку мозгов, вызванную тем, что «передовые отряды» послевоенного поколения приближаются к пенсионному возрасту. Но уговорить одно поколение остаться на «сверхсрочной службе» — не значит решить проблему дефицита квалифицированных кадров. Наоборот, компаниям следует уже сейчас делать все, чтобы сотрудники пенсионного возраста оставались на работе (хотя бы с неполной занятостью) и чтобы это стало нормой. И надо сделать так, чтобы работа радовала их, позволяла профессионально развиваться, ведь завтра они не уйдут, если сегодня им будет интересно.

Не сдерживайте их стремление к новому, позвольте им попробовать себя в более значимых ролях. Миллионам мужчин и женщин больше всего хочется преобразовать свою тревогу в созидательную энергию. Дайте им шанс и поддержите их — и вся эта энергия высвободится. Возможно, вы и так уже применяете меры профессионального возрождения, но наверняка все внимание уделяете ключевым специалистам своей компании. Настало время позаботиться обо всем «затерянном мире» трудящихся среднего возраста.

Шесть путей профессионального возрождения

Пусть у вас нет возможности предложить каждому больше денег или престижную должность — зато нетрудно практически любому найти какие-то новые обязанности. Самые успешные карьеры — динамичные карьеры, и этот тезис подтверждается множеством примеров.

Но сначала надо подготовить почву. Во-первых, необходимо убрать все барьеры, которые могут мешать профессиональному росту. Допустим, в вашей компании проводится слишком жесткая кадровая политика: нужно отработать на одной должности не меньше какого-то времени. Или у вас процветает кумовство и, несмотря на официальные процедуры, продвижение получают только «свои» люди. Или руководству компании не хочется, сознательно или нет, тратить деньги на повышение квалификации сотрудников, достигших определенного возраста. Или начальники намеренно тормозят служебный рост пожилых подчиненных, и обычно им это сходит с рук, поскольку меры, пресекающие подобное поведение, носят формальный характер. Или сами сотрудники воспринимают новое назначение, профессиональную переориентацию, обучение как свидетельство несоответствия занимаемой должности, а то и краха своей карьеры.

Во-вторых, найдите «хранителей». Если благодаря аттестации вы выявляете самых перспективных сотрудников, то сумеете определить и тех, кто идет за ними. Вам нужны не только звезды (их, надо полагать, и так опекают), но и сотрудники другого рода — «лучшие актеры второго плана». Может, они и не тянут на высшую категорию, но именно их опыт и навыки вам нужно возродить. Это люди, которых вы хотели бы со временем не отпустить на пенсию. Выявив таких специалистов, обратите внимание не только на их профессионализм и достижения, но и на возможные тревожные проявления кризиса среднего служебного возраста.

Итак, мы предлагаем вам шесть основных способов сохранить этих сотрудников.

Новые назначения. Переводя человека на новую должность (обычно в подразделение, которое находится в другом регионе, или в другой отдел), вы используете во благо его опыт, знания, навыки и связи и даете ему возможность развиваться. Удачнее всего обычно именно горизонтальные перестановки, поскольку в этом случае прежние и новые обязанности сочетаются примерно поровну.

Проводя опросы, мы познакомились с Джеффом Кимпаном, который много лет возглавлял отделы персонала разных подразделений General Motors. В середине 1980-х он работал в Мехико, это было время бурного экономического роста страны. Потом возглавлял отдел персонала международных производственных операций. Весной 2005 года ушел в отставку директор по кадрам китайского подразделения, и Джефф попросился на его место. По сути, он добровольно спустился ступенькой ниже по корпоративной лестнице. Он признает: такое решение далось ему нелегко, но он уже был готов к переменам и знал, что на новом месте ему пригодится все, чему он когда-то научился в Мексике. Его дети выросли, ему надоели вечные реорганизации и сокращения штатов, и хотелось уйти в растущий бизнес.

Работа у Джеффа непростая. В планах китайского подразделения — за два года удвоить продажи, а в следующие четыре — удвоить снова, поэтому к приходу Джеффа организация уже почувствовала дефицит квалифицированного персонала. Но Джефф доволен жизнью. «Я каждый вечер жду утра, чтобы снова идти на работу, — говорит он. — Устаю не меньше, чем в Детройте, но это приятная усталость. Здесь нет готовых решений, все время нужно придумывать что-то новое».

В Principal Financial Group людей вроде Джеффа, чьи дети уже выросли и покинули отчий дом, чаще всего и назначают на должности, которые предполагают переезд на новое место, особенно если оно мало подходит для семьи с маленькими детьми. Так же делают в General Electric. Здесь, кроме того, опытных менеджеров часто прикрепляют к новичкам: с одной стороны, у человека появляются новые обязанности, а с другой — организация получает максимальную отдачу от накопленных им за годы службы знаний. Диана Тайсон уже 22 года занимается корпоративным развитием: сейчас в Lucent Technologies, до того — в AT&T. Несмотря на свое высокое положение, она оставила уютный кабинет в штаб-квартире Lucent Technologies и уехала на год работать в Азиатско-Тихоокеанский офис. «С моим нынешним опытом я не каждой компании по карману», — сказала она нам.

Группа информационных ресурсов Marriott International's разработала новаторский принцип новых назначений. Люди здесь подолгу работают на одной должности, перестановки случаются редко, профессионализм сотрудников высок, а возможности служебного роста невелики. И руководителям верхнего эшелона, чтобы разнообразить их задачи, предложили занять по совместительству еще одну должность того же уровня, но отказаться от части прежних служебных обязанностей. К примеру, Пэттон Коннер, вице-президент по обслуживанию посетителей, начал недавно «подрабатывать» вице-президентом по информационным ресурсам канадского отделения Marriott. Джордж Холл, долгое время возглавляющий отдел персонала, теперь еще отвечает за разработку компьютерных программ для своего отдела. Его коллеги и есть будущие пользователи этих программ, что, по словам Джорджа, очень помогает ему в новом деле. А пока начальники вроде Пэттона и Джорджа заняты на смежных участках, у их молодых подчиненных есть возможность попробовать себя на более серьезной работе.

Но лучший, по нашему мнению, путь к профессиональному возрождению нашла компания Dow Chemical. Ее руководители убеждены, что карьера постоянно должна развиваться, а значит, служащим любого возраста следует всегда быть готовыми к новым назначениям. И сотрудникам помогают планировать их будущую работу. Например, в компании составляют списки вакансий: люди видят, какие навыки им потребуются и на что им ориентироваться в дальнейшем. Глобальная система сообщает о вакансиях в подразделениях. Dow Chemical — небольшая организация, тут не обеспечить карьерный рост всем сотрудникам, зато каждому предоставляют шанс разнообразить свои трудовые будни.

Кэти Лайонс из Hewlett-Packard за минувшие 12 лет сменила в компании несколько должностей очень разного характера: она то налаживала производство в Италии, то отвечала за поставки красящего порошка-тонера в США, а последнее ее назначение — директор по маркетингу. Она считает, что трех-четырех лет на одной должности — более чем достаточно. «Как только перестаешь учиться чему-то новому, значит, пора двигаться дальше или уходить в сторону», — сказала нам Кэти.

Смена профессии. Люди, переживающие кризис среднего возраста, часто мечтают о чем-то неизведанном — и кому-то в конце концов удается осуществить свои мечты. Покидать насиженное место рискованно, но ведь наверняка можно найти применение своим талантам и в родной организации, стоит только поискать. Можно, например, освоить новую специальность, а то и вернуться от роли управленца к роли исполнителя.

Прежде чем Джим Руссо оказался в Prudential Financial, он 13 лет проработал в другой страховой компании, где отвечал за развитие отношений с клиентами. Жизнь его проходила в разъездах. Он хотел больше времени бывать с семьей и потому, когда в 2000 году в Фениксе открылось отделение Prudential Relocation, поступил туда. Его взяли директором по работе с клиентами — у него в подчинении было 20 человек. Службу и домашнюю жизнь удалось уравновесить, но вскоре Джиму надоела работа: «Она оказалась не по мне. Выкладываться не хотелось. Я скучал без общения с клиентами, казалось, что я отбываю повинность». Он работал хорошо, но понимал, что долго так не протянет.

Джиму нравилась его компания, и он узнал, какие у них есть вакансии. Та, на которой он остановился, была связана с розничными продажами. Опыта работы в этой сфере у Джима не было, но он надеялся быстро освоиться на новом месте. Результаты превзошли самые смелые ожидания — и его собственные, и руководства компании. С обязанностями директора по продажам на Западном побережье он справлялся куда лучше предшественника. «Я человек азартный, так что эта работа по мне. Мне стало интересно, я почувствовал уверенность в своих силах, получил признание в компании — теперь я играю в ней не последнюю роль. Для меня это важно». В первый год работы Джима самые высокие показатели по продажам были у него и еще у одного сотрудника; на второй год Джим в три раза перевыполнил свой план по продажам. Вот что он советует другим: «Любите свою работу, тогда каждый день вы будете делать что-нибудь полезное. Не отсиживайте положенные часы, а найдите себе дело по душе — может быть, совсем другое. У каждого из нас есть таланты, на них и рассчитывайте».

Подобного рода передвижения должны стать нормой корпоративной жизни. Дейв Нэссеф проработал 30 с лишним лет в американской Pitney Bowes — корпорации, которая производит оборудование, программы и сервисы для обслуживания корпоративной почты. За это время он не раз менял профессию. Начинал Дейв менеджером отдела персона-

ла на фабрике, потом перешел в отдел маркетинга. Когда в компании решили централизовать управление персоналом, оказалось, что он один из немногих имеет опыт работы на производстве и в маркетинге, и в 40 лет Дейв возглавил корпоративный отдел персонала. Затем он занял вновь созданную должность корпоративного омбудсмена — рассматривал жалобы и занимался вопросами внутреннего урегулирования. Потом Дейв подался в политику — стал представлять компанию в Вашингтоне по всем вопросам законодательства, связанного с почтовой отраслью. Дейв всегда удивлял окружающих готовностью браться за новое дело. «Нужно понять, чего вы хотите — преуспеть или выжить. Если преуспеть, то не бойтесь рисковать, смело меняйте профессию», — говорит он.

Наставничество. Предлагая опытным сотрудникам роль наставников, организация извлекает двойную пользу: у людей пенсионного возраста появляются новые обязанности, и они могут помочь менее искушенным коллегам повысить свой профессиональный уровень. Для пожилых сотрудников наставничество — один из способов самореализации, возможность поделиться жизненным опытом и знаниями, отплатить организации добром, завести новые знакомства. Наставничество часто понимают неправильно: будто бы старший в одностороннем порядке передает опыт и знания младшему — исключительно из альтруизма, ради личностного и профессионального роста коллеги. Но ведь такого рода отношения подразумевают партнерство, взаимовыгодный обмен знаниями.

Именно так относятся к наставничеству в Intel: подопечный может занимать здесь более высокую должность, чем наставник. Программа наставничества стартовала в 1997 году в Нью-Мехико на заводе, производящем микрочипы. Intel тогда расширялась, поэтому многих менеджеров и технических специалистов переводили на работу в другие места. Заводу не хватало профессионалов самого разного профиля, и, чтобы подготовить нужных специалистов, руководители производства стали подбирать сотрудникам наставников с необходимыми навыками и знаниями. Сейчас у компании есть база данных, она охватывает всех работников, и в ней отражены их профессиональные навыки. Теперь найти наставника довольно легко, а если его подопечный живет в другой стране, они общаются через интернет. И наставник, и его подопечный проходят предварительную подготовку, осваивая некоторые принципы наставничества — о чем говорить, как извлечь из взаимоотношений максимальную пользу, — после чего составляют контракт, в котором оговаривают все детали сотрудничества, цели и сроки.

Наставничество — самый простой способ занять людей среднего возраста в роли, предполагающей передачу знаний. Но можно то же самое делать иначе. Опытные специалисты готовят и проводят обучающие программы, это общепринятая практика. Они могут также консультировать коллег, анализировать работу компании, вести проекты по усовершенствованию бизнес-процессов. Многие служащие среднего возраста с удовольствием курируют нововведения: их привлекает возможность помочь коллегам, добиться лучших результатов, способствовать процветанию компании.

Дополнительное обучение. Сейчас корпоративное обучение нацелено в основном на молодежь и на перспективных специалистов, что не вполне обоснованно. Считается, что люди средних лет и так уже знают все, что нужно, а если им и надо чему-то подучиться, это легко сделать на рабочем месте. Такое мнение верно лишь отчасти.

У многих нынешних служащих среднего возраста отличное образование, им вообще нравится учиться. Они понимают, что чем выше их мастерство, тем больше у них возможностей для профессионального роста. Но не всегда хватает времени повышать квалификацию; его можно выкроить, лишь отказываясь от каких-то дел и обязанностей — на работе и дома. И многие, особенно из тех, кто достиг высокого положения, перестают заниматься своим развитием, не желая рисковать или признавать, что им нужно учиться.

Слишком часто организации не считают образование сотрудников приоритетной целью: если дела идут хуже — первым урезают бюджет на обучение и развитие. Никто не осудит начальника, если он отговорит подчиненных учиться на том основании, что это помешает работе. Никто не спросит с него планов профессионального развития сотрудников. В результате люди среднего возраста упускают время, когда еще можно всерьез заняться своим образованием, упускают возможность повысить квалификацию, научиться чему-то новому, узнать про новые идеи или сферы бизнеса, что побудило бы их учиться дальше.

Дополнительное обучение часто преследует две цели — помочь сотрудникам приобрести новую профессию и удержать специалистов. Например, в Lincoln Electric's, когда изменился спрос на продукцию из стали, поняли, что нужно поощрять «охоту к перемене мест». Благодаря специально разработанной программе десятки добровольцев из числа рабочих и административных служащих освоили профессию продавца. В Японии рабочих сборочного конвейера учат обсуживать и ремонтировать выпускаемую технику. Через несколько лет они знают ее всесторонне и могут претендовать на более квалифицированную должность. А система здравоохранения Великобритании решает проблему хронической нехватки медсестер, обучая этой профессии сиделок.

Отпуска. Один из лучших способов обрести второе дыхание как в личностном отношении, так и в профессиональном — отрешиться от служебной рутины. Годичные отпуска, обычные в научном мире, — редкость в бизнесе. В 2001 году Hewitt Associates опросила руководителей 500 американских компаний. Оказалось, что только в 25 из них служащим предоставляли длительные отпуска, оплачиваемые или неоплачиваемые. А опрос, тогда же проведенный Principal Financial Group, показал, что половина служащих мечтает о таком отпуске, но не может его взять по финансовым соображениям или потому, что не пускает начальство. Работодатели не любят, когда люди уходят надолго, в основном по двум причинам — материальным и организационным. Во-первых, им не хочется нести лишние расходы, а во-вторых, они опасаются, что без ведущих сотрудников начнутся сбои производственного процесса. Служащие же боятся настаивать на отпуске, чтобы не прослыть людьми ненадежными. По словам руководителя из компании, работающей в сфере массовой информации, у них раз в несколько лет любой сотрудник официально может взять восьминедельный оплачиваемый отпуск, но он ни разу не слышал, чтобы кто-нибудь воспользовался этим правом. Все убеждены: если тебя и не уволят, то уж с должности сместят обязательно. Это печально, а вдобавок и нелепо, ведь обычно люди возвращаются на работу с большим желанием трудиться, чем прежде. Они набрались сил, встряхнулись и благодарны своим организациям за предоставленную возможность.

Но в некоторых компаниях понимают, что замена опытного работника иной раз обходится дороже, чем его отпуск. Сотрудники Intel могут брать оплачиваемый восьминедельный отпуск каждые семь лет, а Silicon Graphics в США и в Канаде — шестинедельный оплачиваемый отпуск раз в четыре года. Adobe Systems предоставляет своим служащим три оплачиваемые недели через каждые пять лет работы, Arrow Electronics — до десяти недель каждые семь лет.

В компании считают, что отпуска нужны, не только чтобы отвлечься от рутины. Здесь создают такие условия, при которых люди могли бы зарядиться энергией и раскрепостить свою творческую фантазию. Можно провести это время в инновационном центре компании, отправиться в «творческую командировку»: походить по музеям, посетить конференции, съездить в интересные места, где можно заодно поизучать нравы потребителей или общественные тенденции, или просто пожить на принадлежащей компании ферме. Отпуска в Hallmark Cards, как правило, короткие, но творческих сотрудников высокого уровня премируют полугодовыми отпусками.

В компании Wells Fargo, пятом по величине банке США, уже 20 лет существует «добровольческая» программа: служащие, которые проработали не меньше пяти лет и хорошо справляются со своими обязанностями, могут до четырех месяцев в году по собственному выбору трудиться на любой общественной работе, получая при этом полную зарплату и все льготы. Как правило, они c пользой проводят это время: например, трудятся в санатории для онкологических больных, по всей стране читают студентам лекции о вреде алкоголя от имени организации «Матери против вождения в нетрезвом виде», ездят в Армению и учат там женщин развивать малый бизнес. Последний проект оказался настолько удачным, что им заинтересовались в ООН. Сотруднице, руководившей проектом, компания разрешила продлить отпуск, чтобы она могла оказать помощь представителям ООН. Wells Fargo получает от программы немало выгод: ее репутация растет не только в глазах собственных сотрудников, о ней идет добрая слава в тех общественных организациях, где они работают во время отпуска. Но больше всего она выигрывает, когда люди возвращаются с новыми силами, горя желанием и дальше трудиться в родной компании.

Расширение круга кандидатов на руководящие посты. Начальники, с которыми мы беседовали, часто жаловались, что некого выдвигать на руководящие посты. И это странно, ведь многие служащие среднего возраста были бы не прочь пополнить ряды топ-менеджеров. Но из-за организационных преобразований, при которых структура компании становится более плоской, нарушается привычный порядок карьерного роста и люди не успевают приобрести необходимый для руководящей должности опыт. Менеджеры среднего возраста недовольны тем, что их карьера застопорилась, а высшее руководство ломает голову, где бы найти кандидатов, — в этом состоит печальный парадокс ситуации. Выход очевиден: к участию в программах для руководящего состава надо чаще привлекать менеджеров среднего возраста — и чтобы разнообразить им работу, и чтобы заполнить бреши в очереди на высшие посты.

Само по себе участие в программах подготовки руководителей свидетельствует о том, что компания считает человека ценным работником. Это усиливает его служебное рвение. Но, как правило, тех, кто так и не попал в число самых перспективных, в такие программы «не берут». Мы же настоятельно рекомендуем дать шанс и людям среднего возраста.

Компания Independence Blue Cross в программу для руководителей, ориентированную на индивидуальное развитие и повышение квалификации, включила 200 из своих 600 менеджеров высшего звена (в основном это люди среднего возраста). Программа предполагает неделю семинаров в бизнес-школе Уортона при Пенсильванском университете, общение с психологом, составление личного плана служебного роста и участие в важном бизнес-проекте. Сейчас решается вопрос о создании аспирантуры для окончивших

программу. Чтобы усилия ее участников не были напрасны, компания включает их в общую систему подготовки нового поколения руководителей: им подыскивают новые назначения, позволяющие применить полученные знания и приобрести новый опыт.

Карьерный рост может ускоряться и замедляться — важно это понимать. В одной из компаний, специализирующейся на средствах связи, нам рассказали про человека, который застрял на очередной иерархической ступеньке, но потом снова оказался в числе самых перспективных кадров компании. Он проработал здесь 12 лет. Начал свой трудовой путь в финансовом отделе, где быстро шел в гору, но затем остановился в росте и стал подумывать о том, что пора заняться чем-нибудь другим. Руководители компании махнули было на него рукой, решив, что финансовый директор из этого сотрудника все равно не получится. Но потом, внимательнее присмотревшись к людям, охладевшим к своей карьере, поняли, что происходит. Служащему, о котором идет речь, приелась его работа, а интересного дела он не мог найти. В результате следующего назначения он стал директором по снабжению. Тут вовсю проявились и его коммерческая жилка, и талант финансового аналитика, и азарт. В первый же год он сэкономил компании $20 млн.

Не упускайте время

Мы бьем тревогу не из-за судьбы нескольких несчастных, оказавшихся за бортом корпоративного судна, — мы говорим о десятках миллионов работоспособных людей среднего возраста, которые хотели бы трудиться на благо своих организаций, но лишены такой возможности. Что мешает компаниям использовать этот мощный источник энергии? Видимо, они считают, что спасение утопающих — дело рук самих утопающих: люди сами должны заботиться о своей карьере и профессиональном росте, уметь подороже «продавать» себя. Все так, и вряд ли кто-нибудь будет спорить с тем, что мы сами отвечаем за свою профессиональную состоятельность. Но ведь условия, в которых развивается или угасает карьера человека, создает организация. В ее интересах поощрять стремление людей к самореализации, устранять препятствия, мешающие им развиваться, предоставлять им новые возможности. Это не опека и не возврат к устаревшим управленческим методам. Это просто хороший менеджмент.

Судя по демографической статистике, ближайшие десять лет обещают работодателям немало проблем с рабочей силой. Если вы хотите сами определять свою дальнейшую судьбу (и расходы), не ждите, пока нынешние ваши служащие среднего возраста уйдут на пенсию и вы в полной мере ощутите последствия утечки мозгов. Уже сейчас делайте все возможное, чтобы удерживать — и нанимать — людей с опытом и знаниями, которые понадобятся вам в обозримом будущем. Учтите, что многие ваши служащие переживают кризис среднего возраста. У них тревожно на душе: их тяготят личные и профессиональные проблемы. Не полагайтесь на авось, не думайте, что они и так никуда не денутся. Заинтересуйте их сейчас, дайте им почувствовать, что у них впереди еще немало свершений.

Меры, которые мы предлагаем, предназначены не только для работников среднего возраста, но в их случае они особенно хороши. Эти меры не потребуют больших затрат, они несложны, зато неплохо окупаются: с одной стороны, обещают повышение производительности и трудового рвения, с другой — экономию на замене сотрудников. Нужно лишь уделять больше внимания молчаливому большинству — людям среднего служебного возраста, которые составляют костяк вашей рабочей силы.

Причины недовольства

Препятствия в развитии карьеры. Послевоенное поколение многочисленно, и на каждый руководящий пост приходится слишком много претендентов, при том что организации делали свои иерархические структуры более плоскими. Для менеджеров 40—50 лет — это вторая по значимости причина тревоги (первая — страх потерять работу).

Трудно совмещать работу и личную жизнь. Людям среднего возраста приходится заботиться о детях и родителях, но зачастую именно в этот период их карьера достигает пика.

Удлинение дистанции. Людей, которые не могут оставить службу, потому что не скопили достаточно средств, ждет перспектива проработать еще довольно долго. Многие нынешние служащие среднего возраста лучше умели тратить, чем копить.

Устаревание навыков. Кому-то трудно приноровиться к новым способам работы и управления в информационной экономике. Кто-то рассчитывает получить более высокую, лучше оплачиваемую должность благодаря выслуге лет и усердию, хотя на самом деле главное — не отставать от жизни и соответствовать современному уровню знаний.

Недоверие по отношению к нанимателю. Его рождает чувство незащищенности, которое, в свою очередь, возникает из-за периодических сокращений штата и недовольства огромной разницей в оплате труда первых лиц организации и остальных служащих.

Опустошенность. У людей, которые двадцать, а то и больше лет делали карьеру, опускаются руки, когда они понимают, что работа им опостылела и наводит только тоску.

Разочарование в профессии. Работа человека и его положение в организации слишком далеки от того, что рисовалось в юности.

Как обстоят дела в вашей компании?

Ответьте на следующие десять вопросов, и вы поймете, как важно профессионально возрождать служащих среднего возраста, работающих в вашей компании.

1. Кто, кроме сотрудников, уже считающихся кандидатами на руководящие посты, обладает навыками, опытом и гибкостью, которые вам больше всего понадобятся в обозримом будущем?

2. Скольким вашим служащим среднего возраста необходимо обновить некоторые свои навыки или дать новый толчок карьере?

3. Пользуетесь ли вы каким-нибудь способом профессионального возрождения работников среднего возраста? Какой из них дает лучшие результаты?

4. Поощряют ли в вашей организации знания, опыт, талант? Есть ли у ваших подчиненных возможность продвижения? Если нет, то что препятствует этому?

5. Учитываете ли вы, как каждое служебное назначение отражается на личностном развитии служащего (а не только на росте производительности труда в целом)?

6. Предлагаете ли вы людям новые назначения, когда изменяются обстоятельства их личной жизни (например, их дети выросли и стали жить отдельно)?

7. Приветствуется ли у вас, когда люди меняют профессию в рамках вашей организации?

8. Предлагаете ли вы служащим длительные отпуска?

9. Часто ли вы нанимаете людей среднего возраста, включая тех, кто возвращается?

10. Представляете ли вы себе, какие должности

больше всего подходят людям среднего возраста? На какие должности вы стараетесь их не назначать или не нанимать? Какими мотивами руководствуетесь в своем выборе?