Как управлять своим временем, не
обижая коллег

Многие советы по тайм-менеджменту сводятся к рекомендации отказываться от приглашений на собрания и слишком частой проверки почты. Однако, принимая столь жесткие меры, недолго и обидеть коллег. Возможно ли установить границы и спокойно заниматься своим делом, не отпугнув подобным поведением сотрудников? Как управлять временем и сохранять добрые отношения?

Что говорят специалисты

«Тайм-менеджмент — это умение организовать работу, поэтому чаще всего эти меры все-таки сказываются на других», — рассуждает Бен Даттнер, организационный психолог, автор книги «The Blame Game». Всякий раз, когда применяете новые подходы, нужно думать о том, как это подействует на окружающих. «Но пробовать все-таки надо», — говорит Джулия Моргенштерн, специалист по тайм-менеджменту и автор наставления «Never Check E-Mail in the Morning». «Мы попадаемся в ловушку: нам кажется, что наше время принадлежит другим», — поясняет она. А правильное решение, уточняет Элизабет Сондерс автор «The 3 Secrets to Effective Time Investment», в том, «чтобы сосредоточиться на долговременной задаче и делать свое дело». Итак, вот несколько правил, которые помогут вам справиться с работой, не обидев своих коллег.

Работа важнее любезности

Для начала эффективно распределите свое время. Если вы тратите чересчур много сил на то, чтобы угождать другим, вы, скорее всего, жертвуете ради этого эффективностью работы. «Не в любезности и приветливости главная заслуга работника, — напоминает Моргенштерн. — Важнее вовремя решать проблемы и делать свое дело». Сондерс с этим согласна: «Поменьше думайте о чувствах других людей, побольше — о стратегических задачах организации». То есть в первую очередь делайте свою полезную работу.

Прислушивайтесь к мнению коллег

Разумеется, никто не вправе самочинно вводить новые правила тайм-менеджмента. «Нельзя действовать в одностороннем порядке, — предупреждает Даттнер. — Нельзя прийти в понедельник на работу и заявить: «Я побывал на семинаре, ведущий посоветовал проверять почту раз в день, и так я теперь и буду поступать». Экспериментируйте с разными приемами, пока не выясните, что подходит всем. «Предложите команде несколько идей для затравки, — советует Даттнер. — Скажите, например: “Как будет удобнее: если я не стану проверять почту по утрам или если буду раз в неделю брать выходной и заниматься только нашим проектом?”» Признайте, что ваши действия определенным образом отразятся на сотрудниках. Даттнер рекомендует сформулировать это в следующем ключе: «Мне это сэкономит три часа, но у вас в совокупности отнимет час. Как я могу это компенсировать?»

Рискуйте

Вас беспокоит, что сотрудники могут и не принять новые правила игры? Сондерс говорит, что коллеги чаще поддерживают, чем возмущаются. «Основная проблема у вас в голове, — предупреждает она. — Когда мои клиенты пробуют новые подходы, в 99% случаев все отлично получается». Так же оптимистично настроена и Моргенштерн: «Прыжок веры — и вскоре коллеги тоже поймут, в чем здесь выгода». Иногда приходится кое-что изменить и в общей системе. «Люди привыкли жить в постоянной гонке и хроническом стрессе. Тот, кто учится лучше распоряжаться своим временем, подчас чувствует себя эгоистом, — говорит Сондерс. — Нужно решиться и разомкнуть этот круг».

Четко объясните, что вы собираетесь делать и зачем

Выбрав свой подход к тайм-менеджменту, обсудите его с коллегами. Например, если вы решили сократить присутствие на собраниях, Сондерс рекомендует объяснить причину следующим образом: вы заняты серьезным проектом, эти встречи посещают другие члены команды, вы сейчас не в теме и так далее. Или если вы выделяете в своем расписание время, когда отгораживаетесь от мира и сосредотачиваетесь на работе, пошлите циркулярное письмо с объяснением, почему вы сейчас недоступны. Так вы проявите уважение к потребностям других людей и сбережете драгоценные минуты и часы.

Покажите сотрудникам, как теперь будут строиться отношения

Порой недостаточно бывает просто сказать людям, каких вы добиваетесь перемен: нужно приучить их к новым отношениям. «Если вы каждые три минуты проверяете почту, все рассчитывают на быстрый ответ», — говорит Моргенштерн. Поэтому прежде чем поменять схему, непременно предупредите всех — ключевых клиентов, членов команды, начальника — о том, когда и в какой форме вы будете теперь на связи. Сондерс говорит, что некоторые ее клиенты ухитрились даже поставить автоответчик с таким примерно сообщением: «Я проверяю почту один раз в сутки. Если у вас срочное дело, позвоните или пришлите cмc». Не всем такой метод годится, но смысл его в том, чтобы попробовать разные подходы и найти тот, который вам реально поможет.

Правильно выбирайте время

Вы собираетесь осуществить серьезную реформу, и Даттнер советует правильно выбрать нужный момент. «Нельзя делать это в переходный, трудный для компании период», — говорит он. Нужно убедиться, что ваше положение позволяет вам настаивать на подобных переменах. «Пусть все будут вами довольны и хорошо к вам относятся. В такой ситуации вы можете вложить свой социальный капитал в реформу», — продолжает Даттнер.

По возможности действуйте слаженно

Одно из преимуществ тайм-менеджмента: вы подаете пример всей команде. «Руководитель — лидер и в распределении времени, — говорит Моргенштерн, — он задает правила жизни для всего отдела или даже компании». Даттнер рекомендует провести «с командой разговор о том, как все вместе вы могли бы лучше распорядиться временем». Может быть, вы все станете реже проверять почту, реже проводить собрания или сократите их продолжительность. Помните, что не всем подходят одни и те же методы. «Некоторые люди думают, что подходит им, то понравится всем, но так не бывает», — говорит Сондерс.

Основные принципы

Что делать:

• Объясните всем, почему и как вы решили изменить прежние привычки
• Предложите некоторые техники, чтобы проверить, какие лучше всего подойдут вам и вашим коллегам
• Станьте для своей группы проводником лучшего тайм-менеджмента

Чего не делать:

• Не считайте, что хорошо работать — значит все время быть на связи
• Не решайте в одностороннем порядке, вовлекайте других в процесс
• Не вводите новые правила в период интенсивной работы или когда у вас не ладятся отношения с сотрудниками.

Пример #1: нужно прояснять причины

Джессика Такер устроилась на работу в отдел аналитики компании, торгующей потребительскими товарами, и через полгода убедилась, что постоянные бесплодные собрания мешают ей делать свое дело. Она решила отклонять большую часть приглашений. «Мне подала пример начальница моего начальника: она твердо проводила политику — приходить лишь на те собрания, где ясна была цель и повестка дня, где от нее что-то зависело или ей могла быть дополнительная польза от этих мероприятий», — вспоминает Джессика. Прежде чем ввести новые правила, она предупредила непосредственное начальство, обсудила свои планы с командой и известила коллег из смежных отделов.

Поначалу не все прошло гладко. Сотрудники из других отделов опасались, что не будут получать вовремя всю информацию (Джессика передает в другие группы отчеты по продажам). Но эту проблему решили без труда: Джессика передавала обновления «связному» в своей команде, а тот — всем остальным. «Я стараюсь не перегружать коллег, но порой приходится идти на компромисс. И обязательно нужно соблюдать справедливость: если на этой неделе на собрание идет моя сотрудница, в следующий раз пойду уже я». Теперь, когда у нее высвободилось время, Джессика успевает даже быстрее выполнять просьбы своих коллег. «У меня появилась возможность заняться основными аспектами моей работы».

Джессика и сама стала более дисциплинированно и продуманно рассылать приглашения на собрания. «Теперь я понимаю, что кому-то эта встреча не нужна, или я могу обсудить все с двумя коллегами и не проводить официальное обсуждение».

Пример #2: Гибкость при внедрении нового подхода

Эндрю Уотсон, руководитель отдела в аэрокосмической компании, не поспевал за своими обязанностями. Множество встреч и необходимость «всегда быть на связи» с руководителями программ и специалистами из других отделов поглощали все его время. «Заняться чем-нибудь полезным было некогда», — вспоминает он. Обсудив ситуацию с секретаршей, он решил выделить в расписании час ежедневно, когда его «ни для кого нет». На это время секретарша не назначала никому прием, «разве что высшее начальство потребует». Поскольку до тех пор Эндрю всегда был открыт для всех, он опасался, что новые правила обидят его подчиненных, покажется, что им не уделяют достаточно внимания.

На еженедельном собрании отдела Эндрю объяснил всем, какие изменения он вносит в свое расписание, подчеркнул, что это будет испытательный период, а потом они вместе решат, как лучше. Он также сказал, что хотя на этот час будет закрывать дверь в кабинет, если случится что-то срочное, можно стучаться. И он просил команду высказывать свои мнения по этому поводу. «Команда была не против, поскольку я объяснил свои резоны и позволил каждому влиять на окончательное решение». Иногда в этот час уединения его прерывают (начальник или равные по рангу коллеги, подчиненные — почти никогда), но все же Эндрю добился большей продуктивности. Он смог вплотную заняться серьезными вопросами, а коллеги все равно могут, если понадобится, обращаться к нему.

Читайте по теме:

• Как избавиться от надоевших дел
• Борьба с лишней перепиской: начните сверху
• Помогите другим — и у вас будет больше времени