Проклятье трудоголиков

«Я стала как робот» — говорит менеджер одной бухгалтерской компании. Она и ее коллеги крайне долго задерживались на работе. «Но я думала, так и должно быть, — объясняет она. — Мне словно мозги промыли. Вы словно попадаете внутрь системы, которая требует от тебя все большего. Вы убеждаете себя, что ничего страшного в этом нет, что отдохнете потом. Но это „потом“ не наступит никогда».

В ходе исследования я много раз слышала похожие истории от работников бухгалтерских, юридических, консалтинговых фирм и других офисных служащих. Всем известно, что постоянные переработки негативно сказываются на психическом и физическом здоровье, а также могут заметно снизить качество работы. Нам часто хочется решить эту проблему, изменив наш подход к работе, но мы не знаем, как это сделать.

Чаще всего сверхурочно работают управленцы и квалифицированные специалисты. Это тенденция последнего времени. Раньше дело обстояло иначе: в начале карьеры служащий выкладывался на работе по максимуму, чтобы в будущем получить вознаграждение в виде гарантии сохранения работы и постепенного повышения в должности. В специализированных организациях, таких как юридические и бухгалтерские фирмы, консалтинговые компании, инвестиционные банки, вознаграждением было партнерство. Борьба была беспощадна, но выигрыш оставался вашим навсегда. У партнеров была возможность выбирать, как, когда и над чем работать. Конечно, некоторые из старших партнеров проводили поразительное количество «времени на развитие бизнеса» на поле для гольфа. Но это считалось нормальным, ведь они уже отдали свой долг организации.

Сейчас ситуация изменилась. Директор по персоналу одной из ведущих консалтинговых компаний рассказывает: «Начальник отдела аудита приходит в 5:30 утра и уходит в 10 вечера, по выходным тоже. Так же работает управляющий партнер. И они — не исключение. Остальные сотрудники видят это и берут с руководства пример».

Исследование, опубликованное в моей новой книге о лидерстве в специализированных организациях, показывает, что тенденция к переработкам и выгоранию обусловлена сложным сочетанием факторов, среди которых особенности профессии, организации и характера личности. Во главе угла стоит неуверенность. Старший руководитель одного из подразделений юридической фирмы признается: «Я просто прихожу сюда и выкладываюсь по полной. Я чувствую, что делаю свою работу хорошо, но это никак не измерить. Такова природа нашей работы: или все, или ничего. При этом мы так не уверены в себе, что постоянно чего-то боимся».

Для книги я провела 500 интервью и выявила такую закономерность: неуверенность специалиста коренится в присущей интеллектуальному труду неосязаемости. Как убедить клиента в ценности своих знаний и объяснить, почему ваша работа так дорого стоит? Обусловленная неосязаемостью результатов труда неуверенность усугубляется строгой системой продвижения по принципу «вверх или за дверь», которой неизменно придерживаются ведущие специализированные организации, где коллеги становятся соперниками. Как убедить начальство, что вы лучше своих ближайших коллег? Ни один работник не будет почивать на лаврах, да и просто отдыхать тоже.

Усугубляя эту проблему, ведущие специализированные организации намеренно выбирают и нанимают «неуверенных трудоголиков» — некоторые компании используют именно такой термин, хотя и не в открытую. Неуверенные трудоголики обладают исключительными способностями и невероятно амбициозны, хотя ими движет глубокое чувство собственной неполноценности. Как правило, оно берет начало в детстве и может развиваться под действием различных факторов, таких как неблагоприятные финансовые и материальные условия или убеждение в том, что родители их любят за хорошее поведение и успехи.

Специалисты по подбору персонала, участвовавшие в исследовании, объясняли, что такие личности очень привлекательны для передовых организаций, поскольку они сами себя мотивируют и дисциплинируют. Компания фактически говорит неуверенному трудоголику: «Мы лучшие в этом деле, и ты — тоже лучший, потому что мы хотим нанять тебя». Неуверенного трудоголика принимают на работу, а суровая политика «вверх или за дверь» добавляет ему неуверенности и усиливает страх, что обнаружится его неполноценность и его уволят.

В краткосрочной перспективе неуверенные трудоголики демонстрируют исключительную эффективность. По словам главы одной консалтинговой фирмы, лучше всего отношения с клиентами выстраивают неуверенные в себе сотрудники. Они «одержимы желанием сделать клиентов довольными и для этого готовы работать сверхурочно, клиенты это чувствуют и отвечают им взаимностью».

Стремление много работать подкрепляется установившейся в передовых организациях культурой социального контроля. С одной стороны, это обнадеживает. Некоторые специалисты, принявшие участие в моем исследовании, говорили о своих компаниях, как о «семье» или даже чем-то более серьезном. Такое описание дал один специалист по консалтингу: «Когда я впервые попал сюда, я подумал, что это какая-то секта. Спустя некоторое время я понял, что это замечательное место». В своей крайней степени чувство ответственности неуверенного трудоголика приведет к полному конформизму, и его нездоровое поведение станет нормой.

Но, как ни парадоксально, участники моего исследования все еще думают, что работают сверхурочно по своей воле. Они не винят свои компании, ведь те позаботились о мерах по улучшению баланса между работой и личной жизнью и об оздоровительных программах. Вместо этого они винят себя за неполноценность. Тот факт, что коллеги справляются со своими задачами, воспринимается как еще одно подтверждение собственной неполноценности. Они не обсуждают свои проблемы с коллегами, постоянно поддерживая образ несравненного профессионала, и на этот раз неполноценными себя чувствуют коллеги. Если неуверенный трудоголик переживает выгорание, то он винит в этом себя. С компании и ее руководства ответственность снимается, и никаких значительных изменений не происходит.

В результате, когда неуверенный трудоголик становится руководителем компании, он неосознанно копирует систему, приветствующую социальный контроль и сверхурочную работу, в которой он вырос.

«Почему я работаю больше, чем когда-либо?» — если вы руководитель, и у вас возникает такой вопрос, то стоит взглянуть со стороны на себя, на организацию, в которой вы выросли как специалист, и организационные методы, по которым вы привыкли работать. Тяжелый труд вознаграждается и дает энергию. Но следует обращать внимание на то, как вы живете. Научитесь определять, когда заставляете работать себя и своих сотрудников слишком много, чтобы сделать шаг назад и не упасть в пропасть.

Ваша неуверенность, возможно, помогла вам добиться всего, что вы имеете, но работает ли она на вас и по сей день? Может, настало время признать, что цель достигнута, и пора начать пользоваться приобретенным опытом? Если же ваш начальник — неуверенный трудоголик, отдавайте себе отчет в том, что он проецирует свою неуверенность на вас, заставляя чувствовать неспособность угнаться за ним.

Работать сверхурочно можно, но только при необходимости или по собственному желанию. Делать это нужно осознанно, в ограниченные периоды времени для достижения определенных целей. Не дайте этому войти в привычку и не забывайте, что работать и жить можно и в другом режиме.

Подумайте: как вы смотрите на коллег, которые работают не так усердно? Вероятно, они научились чему-то, что необходимо познать и вам.

Лидер несет ответственность не только за компанию, но и за ее сотрудников. Помогите коллегам полностью раскрыть свой потенциал, но не позволяйте себе усугублять их неуверенность и пользоваться ею. Помните, что в конечном счете вы действуете в собственных интересах.

Об авторах. Лора Эмпсон — профессор менеджмента в школе бизнеса имени Джона Касса (Лондонский университет) и старший научный сотрудник в Гарвардской школе права.