Тихий бунт

Владелец и президент дистрибуторской компании понимает: чтобы адаптироваться к меняющейся ситуации на рынке, нужно найти новый путь развития. Он приглашает консультантов и поручает им разработать стратегию компании. Но консультанты сталкиваются с сопротивлением топ-менеджеров...

Гроза бушевала полдня. Всполохи молнии разрезали черное небо, гром тяжелым молотком бил по крышам и окнам домов. В кабинете президента компании «ДистрибКо» Валентина Викторовича Пономарева было темно, и отблески от телевизора, работающего без звука, освещали помещение причудливо меняющимися цветами. Стук дождя убаюкивал Пономарева и отгонял неприятные мысли. И даже громовые раскаты не выводили его из дремы. Когда дождь начал утихать и в кабинете вдруг стало тихо, Пономарев очнулся.

— Так, ладно, некогда расслабляться, — вслух сказал он и, встав из-за стола, выключил телевизор и зажег яркий свет. — Так можно всю жизнь проспать! А нам дорог каждый день!

Новое слово

Состояние рынка санитарно-гигиенических товаров, на котором работала «ДистрибКо», беспокоило Пономарева давно. Последние полгода ситуация начала ухудшаться, и Пономарев занервничал: новые тенденции не предвещали ничего хорошего. Западные производители вовсю открывали в России свои заводы, меняли схему дистрибуции, напрямую выходили на ритейлеров. Поляки, чью продукцию распространяла компания Пономарева, пока о подобных планах не заявляли. Но Пономарев был уверен: через два-четыре года самые крупные польские партнеры «ДистрибКо» запустят производство в России. Что тогда будет с его компанией, Пономарев предсказывать не брался, но в том, что к такому повороту нужно подготовиться, не сомневался.

«ДистрибКо» была единственным и потому любимым детищем Пономарева. Начинал он с челночного бизнеса — сам ездил в Польшу, торговал на рынке в родной Твери. Довольно быстро с одежды перешел на косметику, потом добавил салфетки, мыло и т.д. Пономарев выучил польский и сам подписывал контракты с производителями. Через некоторое время он открыл компанию, набрал штат и пошло-поехало. Вот уже семь лет в компании царили порядок и стабильность. Нет, застоя по большому счету не было: компания развивалась, вышла на столичный рынок, стала потихоньку завоевывать соседние регионы. Все полностью соответствовало представлению Пономарева об успешном бизнесе. Но за последний год ситуация на рынке изменилась.

«Да, похоже, спокойные времена уходят в прошлое, — размышлял Пономарев, прохаживаясь по кабинету. — Если и поляки сюда подтянутся, нам придется повертеться. А если нет, что маловероятно, — все равно надо будет меняться: рынок-то не стоит на месте. В общем, тянуть больше нельзя. Пора действовать».

Как действовать, Пономарев уже решил. Нужно хорошо изучить тенденции рынка, объективно оценить положение дел в компании, ее возможности и перспективы, составить стратегию развития. Слово «стратегия» Пономарев раньше почти не употреблял. «ДистрибКо» почти десять лет прекрасно обходилась без всяких «миссий», «стратегий» и «философий». Пономарев всегда знал, каким путем идти и уверенно вел компанию за собой. Но это раньше, когда на рынке все было просто и понятно.

Пономарев никогда не переоценивал свои силы, и сейчас он отлично понимал: сам он со стратегией не справится. Да и какой объективности можно ждать от владельца компании? Надеяться на сотрудников тоже глупо: никто из них такими делами раньше не занимался, да и работы у всех по горло. Оставался единственный вариант: обратиться к специалистам.

Мысль пригласить консультантов пришла Пономареву пару недель назад. С тех пор он изучил предложения ведущих консалтинговых фирм, поговорил со знакомыми бизнесменами, посоветовался. И остановился на международной компании, больше десяти лет работающей в России.

Пономарев взглянул на часы. Семь вечера, рабочий день у консультантов наверняка окончен.

«Ладно, позвоню им завтра. Начинать так начинать. — Решившись, он почувствовал в душе покой. — Пожалуй, пора домой. Завтра важный день, надо отдохнуть».

Прежде чем уйти, Пономарев подошел к стеллажу, в котором хранились образцы продаваемой компанией продукции, взял малоприметную бутылочку фиолетового цвета и открыл ее. Резкий запах ударил в нос. Это было уже просроченное жидкое мыло — одно из первых в коллекции «ДистрибКо». Пономарев считал его своим талисманом: удачно продав партию этого мыла, компания пошла в гору.

«Да, — улыбнулся Пономарев, — с тебя мы и начинали. Как нам тогда поляки дали такую огромную партию, до сих пор не понимаю. Мы даже испугались, что не продадим. Эх были времена...»

Первый протест

— Сегодня у нас не простое собрание, — объявил Пономарев. — Я должен сделать важное объявление. Начнем через пять минут, когда все соберутся.

Гул в переговорной стих. Присутствующие удивленно озирались: кого еще ждать, если все топ-менеджеры компании на месте?

Через пару минут в переговорную вошли трое мужчин среднего возраста — все в очках и неброских элегантных костюмах. Пожав руку Пономареву, они сели рядом с ним.

— Ну вот, все в сборе. — Пономарев оглядел присутствующих. — Возможно, вы удивились, что я пригласил всех вас сразу. Да, такие собрания у нас редкость. Но сейчас особый случай.

Пономарев на минуту замолчал. Все замерли в ожидании.

— Последнее время я много думал о будущем «ДистрибКо», — продолжил президент компании. — И мне оно, к сожалению, не кажется безоблачным. Рынок меняется на глазах, и, если пока у нас все хорошо, это не значит, что так будет всегда. Через пару лет мы вполне можем остаться без работы. Вы видите, что происходит? Западные производители открывают предприятия в России — к нам уже пришли Elka, SoNix, Szizi, да бог знает кто еще — и их бизнес за счет этого значительно вырос. И если поляки не думают о такой экспансии, я уверен, это временно.

— А что нам угрожает? — подал голос директор департамента продаж. — Даже если они откроют здесь свое производство, сами продавать они ничего не будут. Все равно пойдут через дистрибутора. То есть через нас.

— Начнем с того, — возразил Пономарев, — что они запросто могут обратиться к другим компаниям: ситуация у них изменится, условия работы тоже. Чтобы они от нас не отказались, мы должны соответствовать их ожиданиям. А для этого придется измениться.

— Валентин Викторович прав, — вмешался директор по маркетингу. — Что будет, когда поляки сюда со своими дистрами придут или, хуже того, еще и розницу запустят? Мы и сейчас-то влезаем в сети только потому, что выбиваем из поляков последние дисконты...

— Вот именно, — кивнул Пономарев. — Но я бы не хотел сейчас обсуждать детали нашего бизнеса. Я хочу, чтобы вы поняли: нам необходимы перемены, а значит, нужна ясная стратегия развития.

— Что такое стратегия? — раздался недовольный голос финансового директора. — Как ее пощупать? Лихо мы научились деньги тратить: то на маркетинг, теперь вот на стратегию…

— Позвольте, позвольте, — возразил директор по маркетингу. — Без маркетинга теперь ничего не продашь. Это раньше мы втюхивали шампунь просто так. А сейчас такие штуки не пройдут.

— Точно, сейчас все цивилизованно, грамотно, — подключился к разговору директор по логистике. — Смотрите, как стали работать перевозчики. А аутсорсинг…

Переговорка загудела как пчелиный улей. Каждый напирал на значимость своего отдела, расписывал его заслуги.

— Все, что вы говорите очень важно. — Чтобы перекрыть шум, Пономареву пришлось повысить голос.— Но сейчас на повестке дня другой вопрос. Стратегия. Мы больше не можем двигаться на ощупь. Без четкого плана сегодня жить нельзя. Поэтому мы должны разработать новую программу действий. А чтобы в ней были учтены все особенности компании и нашего бизнеса, я пригласил специалистов. Это консультанты фирмы «Парамонов и партнеры». Компании уже больше 15 лет, она отлично себя зарекомендовала и вообще — мне очень понравились их проекты. Я считаю, что сотрудничать с ними — большая удача. Они уже кое-что для нас набросали. Но прежде чем предоставить слово представителям консалтинговой компании, я хочу подчеркнуть: это только черновики, теория. Превратить ее в практику можно только совместными усилиями. Консультанты будут тесно с вами общаться, изучат работу ваших подразделений и подгонят свои проекты под нашу реальность. Потом мы все вместе сядем и напишем стратегию. А теперь давайте послушаем наших гостей.

Из-за стола поднялся старший из троих мужчин — у него был вдумчивый взгляд и мягкая располагающая улыбка. Он представился Вячеславом Скачковым, партнером компании «Парамонов и партнеры».

— Господа, — начал он, — мы с коллегами очень рады сотрудничать с вами. Надеемся, наш опыт и знания помогут вашей компании. Валентин Викторович справедливо заметил, что дистрибуция в России скоро начнет задыхаться: сети будут искать выходы на производителей и откажутся от старой схемы работы. Мы приложим все усилия, чтобы «ДистрибКо» мягко адаптировалась к новой реальности. Мы регулярно проводим анализ рынков и поэтому прекрасно знаем все особенности вашей отрасли. Исходя из результатов последних исследований, мы с коллегами разработали для «ДистрибКо» проект создания и развития собственной розничной сети. К тому моменту, когда на российский рынок придут ваши польские партнеры, у вас уже может быть своя брэндовая сеть. Если вы эту идею поддержите, мы приступим к работе и вместе напишем стратегический бизнес-план. Мы знаем, как часто консультанты бывают «далеки от народа»: стратегии, которые пишутся для региональных компаний в московских кабинетах, никогда не срабатывают. Поэтому, повторю, мы будем все время работать вместе. Наши консультанты будут встречаться и беседовать сначала с каждым из вас по отдельности, потом со всеми сразу, проводить мозговые штурмы и стратегические сессии. Ваше мнение будет решающим на любой стадии проекта. Вот в двух словах и все... Если вы захотите подробнее познакомиться с нашей компанией, вот презентации в распечатках.

Закончив выступление, Скачков раздал всем по папке.

— Вот такие дела, — подытожил Пономарев.

Директора задумчиво перелистывали презентацию консультантов. Вдруг в тишине раздался голос:

— Все это, конечно, замечательно, но причем тут розница? Мы этим никогда не занимались. Вы представляете себе, что такое организация розничной сети, пусть даже небольшой?!

Скачков снова встал из-за стола.

— Мы прекрасно понимаем ваши опасения. И надеемся, что вместе мы сможем решить любые проблемы. Что касается организации сети, то да, у нас такой опыт есть. Не организации сети, конечно, — улыбнулся он, — а подготовки бизнес-планов.

— Конечно, тут нужно понимать нашу специфику, — подхватил Пономарев. — Именно поэтому я прошу вас всячески содействовать работе консультантов. Это нужно нам, а не им. От того насколько слаженно мы будем действовать, зависит будущее компании. Будете открыты — все получится; замкнетесь — и они напишут чистую теорию. Для нас это будут выброшенные деньги.

— Именно, — нахмурился финансовый директор, — выброшенные деньги. Как бы мы себя ни вели, это будет бессмысленная трата средств. Лучше пустить их на развитие, укрепление связей со старыми партнерами, на поиск новых.

— Вот и я говорю о развитии, — ответил Пономарев. — Спланировать его нам помогут консультанты. Не напишут за нас стратегию — а именно помогут! Вы прекрасно знаете, я и сам не большой любитель всяких формализмов, когда можно было развиваться без стратегии, мы и слова-то такого не произносили. Но те времена прошли.

— Ну если уж без стратегии никак, то давайте сами ее напишем, без посторонней помощи, — предложил кто-то. — Вы только представьте, сколько времени понадобится консультантам, чтобы во все вникнуть. А мы в своем деле разбираемся, конъюнктуру рынка знаем. Сами устроим себе все эти мозговые штурмы, или как их там?

Собравшиеся одобрительно закивали.

— Нет, — решительно возразил Пономарев. — Нам нужен свежий взгляд. И помощь специалистов. Самим нам не справиться. Так что с понедельника консультанты приступят к работе. Ответственным за координацию процесса я назначаю Олега Петровича Зубова, директора по маркетингу. Все вопросы решайте с ним. И помните: я очень рассчитываю на вашу поддержку.

Директора «ДистрибКо», ворча, разошлись по кабинетам.

— Думаете, получится? — спросил Пономарев оставшихся в переговорной консультантов.

— Ну а как же иначе? — улыбнулся Скачков. — Конечно, получится. Мы приложим к этому все усилия.

Отчет

Работа закипела. Консультанты переходили из кабинета в кабинет, опрашивали топ-менеджеров, совещались между собой, устраивали общие собрания. Дело шло не то чтобы гладко, но сведения о каких-либо эксцессах до Пономарева ни разу не доходили.

Через месяц на стол президента компании лег увесистый отчет, подписанный консультантами и партнерами «Парамонов и партнеры». Раскрыв его, Пономарев сразу нашел страницу с выводами и начал читать, с трудом продираясь сквозь лес казенных слов.

«Нашими специалистами был проделан анализ всех документальных материалов, касающихся действующего плана развития компании “ДистрибКо”. Помимо этого были проведены как общие, так и индивидуальные совещания с топ-менеджерами компании на предмет выяснения позиции каждого по новой стратегии. В результате вышеназванных мероприятий были получены заполненные анкеты и опросные листы, в которых топ-менеджеры выражали свое мнение по данному вопросу (см. Приложение 1. “Результаты диагностики”). Нашими специалистами были обработаны вышеупомянутые анкеты и опросные листы и подготовлены выводы по результатам диагностики».

Затем шли собственно выводы. Прежде чем читать дальше, Пономарев попытался представить себе, что он там обнаружит.

«Основной вывод по результатам диагностики и интервьюирования руководящего состава “ДистрибКо”: компания не готова к преобразованиям».

— Вот те на, — замер от неожиданности Пономарев. — Что они этим хотят сказать?

«Стратегические сессии показали, что директора компании, они же — руководители функциональных структурных подразделений, отвергают идеи, связанные с проведением изменений. Большинство из них выразили сомнение в необходимости преобразований и поддержали идею незыблемости существующего положения вещей. Позиция руководителей компании такова: необходимо укрепить уже созданные связи и не акцентироваться на отдаленном будущем. Кроме того, топ-менеджеры «ДистрибКо» отмечают отсутствие в компании стратегического управления, или управления по целям. В основном, на их взгляд, происходит ситуационное управление. Решения по текущим и перспективным вопросам принимаются в режиме совещаний».

— Ну это-то мы и так знаем, удивили тоже, — обиженно прокомментировал Пономарев и продолжил чтение.

«В заключение заметим, что блокирующая позиция топ-менеджеров может существенно затруднить реализацию проекта. Отказ руководителей от участия приведет к невозможности обозначить правильные ориентиры и сформулировать новую стратегию компании».

Последний абзац был напечатан жирным шрифтом...

Еще раз пробежав взглядом по тексту, Пономарев снял телефонную трубку.

— Лиза, соедини меня с Зубовым. — Голос президента «ДистрибКо» дрожал от негодования.

Драма в письмах

От: Зубов О.П. [mailto: zubovo@distribco.ru]

Валентин Викторович! В продолжение нашего разговора хочу еще раз высказать сомнения в успехе проекта. Работа с консультантами действительно идет тяжело. Месяц назад все топ-менеджеры заполняли опросные листы, и большинство указали, что не видят необходимости в новой стратегии. Все думали, что, услышав эту точку зрения, консультанты донесут ее до вас и проект будет свернут. Однако они этого не сделали и продолжили работу. Скажу прямо: поняв, что их мнение в расчет не идет, директора обиделись. Я, как руководитель проекта, приложил немало усилий, чтобы сгладить конфликт. До открытой конфронтации дело не дошло, но на тесное сотрудничество рассчитывать не приходится. Люди отказываются общаться с консультантами, высказывают сомнения в их профессионализме (замечу, что эту точку зрения я не поддерживаю: уровень наших консультантов однозначно высокий), а также в целесообразности проекта в целом.

С уважением,

Олег Зубов

От: Вячеслав Скачков [mailto: skachkov@paramonovpartners.ru]

Уважаемый Валентин Викторович!

Я целиком и полностью разделяю вашу озабоченность ходом проекта. Результаты диагностики, проведенной нашими специалистами, меня, откровенно говоря, поразили. Конечно, мы были готовы к протесту: нам часто приходится сталкиваться с недоверием топ-менеджеров, особенно региональных. Но к такому отчаянному сопротивлению мы готовы не были. Ни наши консультанты, ни даже психологи не смогли разрушить стену непонимания.

Меня удивило, что вы не были в курсе сложившейся ситуации. Мы полагали, что господин Зубов как руководитель проекта с вашей стороны должен был информировать вас обо всех проблемах. Однако мы ошибались. Насколько я понял из вашего письма, после прочтения отчета вы осознали всю серьезность ситуации и попытались убедить топ-менеджеров оказывать поддержку нашим консультантам. Но вам также это не удалось.

К сожалению, мы вынуждены прервать работу над проектом до устранения возникших разногласий с директорами вашей компании. Поймите нас правильно: создать эффективную стратегию в таких условия невозможно. А качество для нас — главный ориентир.

Как консультант я хотел бы обратить ваше внимание на другой аспект проблемы. В вашей компании назрел серьезный кадровый кризис. Высшее руководство думает в основном о своих интересах, не проявляет должной лояльности, не выражает заинтересованности в процветании компании. В такой ситуации развитие компании представляется мне невозможным. Поэтому я бы посоветовал вам подумать не только о стратегических, но и о кадровых преобразованиях. Если настрой руководства не изменится, компания не сможет двигаться вперед.

С уважением,

Вячеслав

P.S. Чтобы вы не сомневались в моих выводах, приведу слова одного из опрошенных нами менеджеров. Цитирую: «Вы же понимаете, нам изменения не нужны. Это лишняя головная боль. К тому же еще не ясно, что из этого выйдет. А если поляки и правда сами займутся распространением, мы будем первыми, кого они возьмут к себе на работу. Да еще и платить будут больше. Так что какой наш интерес?!»

• • •

Письмо консультанта перевернуло представление Пономарева о жизни. Как могло получиться, что люди, с которыми он бок о бок работал почти десять лет (хотя часть из них, конечно, пришли в «ДистрибКо» позже), стали препятствием на пути развития компании? Как он мог в них ошибаться? И как получилось, что консультант, который сотрудничает с ним всего месяц, изучил внутреннюю жизнь компании лучше, чем он?

«Какой удар, какой удар, — повторял Пономарев, глядя на свое отражение в темном окне кабинета. — Ну да ладно, бог с ней, с психологией. Некогда нюни распускать. Надо срочно действовать. Но как?»

В том, что компании нужны перемены, он ни секунды не сомневался. За последний месяц (как раз когда консультанты бегали по «ДистрибКо» и воевали с директорами) еще одна западная компания объявила о намерении открыть производство в России. Чтобы не погибнуть, нужно было срочно выбирать новый путь развития. И, конечно, писать стратегию. Без участия топ-менеджеров сделать это было невозможно — но они помогать не собирались. Это было даже не сопротивление, а откровенный саботаж.

«Да, пригрелись, ребятки, — думал Пономарев. — Только о себе и пекутся. Помощи от них ждать не приходится. Поувольнять их что ли к черту? Это, конечно, мысль. Но не выход. Это мои ключевые сотрудники, опытные, умные. И надо отдать им должное — большие профессионалы. Куда я без них? Да и разве можно менять всю верхушку в такой ответственный момент… Похоже, оба пути ведут к краху. Оставлю, уволю — не видать нам перемен. А значит, и компания недолго протянет. Я этого допустить не могу. Что же делать?»

Как поступить Пономареву?

---

Ситуацию комментирует эксперт:

Ирина Приказчикова, менеджер по стратегическому развитию рынка, отдел «Женское здоровье» компании Bayer.

Компания переживает кризис, который стал результатом отсутствия стратегии, в том числе HR-стратегии. Пономарев не является лидером, и команду ему построить не удалось. В компании не сформированы бизнес-цели. В такой ситуации самой большой ошибкой руководителя было привлечение внешнего консалтингового агентства, которое сделало всё, чтобы демотивировать сотрудников окончательно.

Что можно рекомендовать этой компании? Я бы не стала использовать подход «всех уволить — нанять новых», так как, очевидно, что «ДистрибКо» может быть просто-напросто непривлекательной для новых сотрудников, поскольку не соответствует уровню современной бизнес-модели.

Вероятно, Пономареву необходимо привлечь антикризисного менеджера с хорошими управленческими навыками и опытом успешных проектов, который бы оценил бизнес-потенциал компании «ДистрибКо». Необходимо будет принять решение: продажа компании полякам или формирование современной бизнес-организации, которая руководствуется основной целью, достижением Business objectives, и которая адаптирует все внутренние процессы, включая формирование кадровой политики, под эти Business objectives. Без таких кардинальных изменений компания «ДистрибКо» не выживет.

В современном бизнесе всё происходит очень динамично, рынок меняется стремительно, конкурентная борьба обостряется. В условиях подражательной экономики копируются технологии, стратегии, продукты, бизнес-модели.

С учетом этого необходимо меняться даже тогда, когда необходимость меняться не так очевидна, нужно отслеживать тенденции и целиться туда, где рынок будет завтра, полностью отказываться от тех стратегий и инструментов их реализации, которые завтра работать не будут, фокусироваться на конкретных, самых эффективных инструментах, формировать лояльную среду вокруг своего бренда, начиная с бренда компании.

Именно такие принципы реализуются в компании Bayer, которая является инновационной компанией, развивающей рынки через создание новых продуктов. Особенно это актуально в фармации, так как создание нового лекарства дает надежду людям на победу над тяжелыми болезнями, и здесь без лояльности к бренду производителя не обойтись. Именно бренд компании является гарантом качества продукта и это особенно важно, если это фармацевтический продукт. Поэтому мы создаем большое количество социально-ответственных программ, благодаря которым не только помогаем людям решать насущные ежедневные проблемы, но и формируем уверенность в завтрашнем дне. Благодаря этим программам растет лояльность как к корпоративному бренду, так и к продуктам компании.

Одной из социально-ответственных программ нашей компании стала программа «VISIT YOUR GYNECOLOGIST», с помощью которой мы формируем правильное, уважительное отношение к своему репродуктивному здоровью. Мы создаем правильную культуру гинекологического поведения, где гинеколог воспринимается как специалист по женскому здоровью, а не по женским болезням, к которому идут не за направлением на аборт, а за полноценной консультацией эксперта по вопросам взаимоотношения полов и укрепления репродуктивного здоровья. Проект получил поддержку серьезных партнеров. Например, в 2010 году совместно с журналом HBR был проведен конкурс «Репродуктивный и интеллектуальный потенциал нации», в котором приняли участие студенты ведущих вузов нашей страны. В результате компания получила набор современных инструментов для реализации данной программы, а студенты узнали о социальной ответственности компании Bayer.