Как действовать в
условиях неопределенности

Когда ситуацию невозможно надежно спрогнозировать, руководителю остается действовать практически вслепую. Я предлагаю несколько общих правил, помогающих структурировать свою работу. Основная идея в том, чтобы перейти на более короткие циклы управления. 

1. Опишите три сценария и выберите для себя рабочий. 

В ситуациях, подобных нынешнему идеальному экономическому шторму, сценариев почти всегда три.

1. Апокалиптический. «Все пропало», какие-либо усилия бесполезны.

2. Радужный. Сейчас все очень плохо, но скоро станет немного лучше, а потом все восстановится и будет совсем хорошо.

3. Средний. Все будет намного хуже, чем в радужном сценарии, и это «хуже» продлится намного дольше. Но в среднем сценарии нет катастрофы — жизнь продолжится, и усилия не теряют смысла.

Разумные руководители почти всегда выбирают третий пункт, потому что в основной своей массе менеджеры — люди крепкие и неглупые, пасовать перед трудностями они не привыкли. Но дело не в названии сценария — важны конкретные индикаторы и признаки, количество месяцев или лет конкретной фазы, а также событийные развилки, которые эти сценарии раскрывают. Именно так, в терминах короткого бизнес-кейса, следует обдумывать и описывать сценарии, чтобы на них можно было опираться в дальнейших шагах.

2. Решайте задачу по балансировке доходной и расходной части бизнеса. 

Я не случайно написал «решайте», а не «решите». Решить можно в сравнительно стабильной ситуации: определил бюджет расходов и план по выручке на год — и занимайся другими важными стратегическими делами. В ситуации неопределенности такие решения придется принимать намного чаще, с более короткими интервалами.

Для обеспечения оперативности руководителям необходимо пересмотреть систему учета, контроля и прогноза доходов и расходов. Вместо годового или квартального цикла перейти на ежемесячный или еженедельный, значительно усилив контроль над расходами, перевести многое в режим немодного в недавнем прошлом «ручного управления». Но на этом тема коротких управленческих циклов не заканчивается, а только начинается.

3. Вместо длинных целей — короткие понятные задачи для каждого сотрудника. 

Цикл управления исполнением состоит из четырех практик менеджмента: планирование, постановка задач, контроль и обратная связь. Если речь не идет о сменном производстве, где приняты утренние планерки, то руководители обычно обсуждают цели с сотрудниками раз в год или раз в квартал, реже — раз в месяц. Более короткий цикл планирования «сжимает» и горизонт постановки задач, периоды контроля и обратной связи. От годовых дискуссий о целях руководителям необходимо перейти к ежемесячной, а то и еженедельной или даже ежедневной практике.

4. Вместо продолжительных, но редких встреч и совещаний раз в месяц проводите короткие, очень структурированные оперативки раз или два в неделю. Или еще чаще. 

Хорошая практика таких совещаний описана в проектной методологии скрам, рассчитанной на короткие циклы, или спринты. В ходе скрам-совещания каждый участник за одну минуту отвечает на три вопроса.

1. Какие задачи я решил за прошлый период?

2. Есть ли проблемы?

3. Какие задачи я решу в будущем периоде?

Все задачи и проблемы записываются. После завершения выступлений по тем из них, где решения можно найти быстро, эти решения фиксируются. Для поиска выхода из сложных ситуаций собираются отдельные встречи.

Такой формат совещаний потребует от многих руководителей серьезного пересмотра управленческих привычек «стабильного времени». И прежде всего, привычки к длинным монологам самого руководителя и к откладыванию решений «на подумать».

5. Вместо серьезного ежемесячного отчета или вместе с ним ведите простые оперативные дэш-борды (панели показателей и списки задач). 

Сокращение управленческих циклов увеличивает потребность в оперативных данных. Простой дэш-борд можно создать в Excel, дополнять и обсуждать на каждой оперативке или сформировать отчет, обновляемый в реальном времени на маркерной доске. Чем проще и нагляднее, тем лучше. Только нужные показатели, задачи и статусы, ничего лишнего.

6. Введите мораторий на красивые слайды. Вместо презентаций —список тезисов на страничку А4 или табличка Excel с выделенными цифрами и акцентами. 

Во времена стабильности презентации стали нормой корпоративной жизни. На их подготовку уходило огромное количество времени сотрудников. Сам формат Power Point поощряет «доложиться красиво», а не правдиво и полезно по сути обсуждаемого вопроса. Поэтому запретить использование слайдов на оперативках и внутренних дискуссиях и перейти на более краткие форматы изложения по сути — мудрое решение.

7. Что предложить вместо системы годовых KPI и бонусных схем? 

Это наиболее важный и сложный момент для сотрудников. В ситуации непредсказуемости их волнуют два вопроса: «Сохраню ли я работу?» и «Что будет с моими доходами?»

На эту тему компании необходимо выработать решение. Вначале определиться с позицией по рабочим местам и принципами оптимизации штата, если она неизбежна в базовом сценарии. Затем сформулировать подход к выполнению финансовых договоренностей прошлого периода (например, когда бонус за прошлый год рассчитан, но еще не выплачен сотрудникам) и позицию по зарплатам и премиям на будущий период. Зачастую для этого приходится временно «ломать систему» и передоговариваться с людьми. Важно, чтобы в основе этих решений лежали единые принципы, и сами договоренности были зафиксированы не на словах, а для начала в переписке. Такой подход дает ясность и обеспечивает лояльность ключевых сотрудников организации в сложный период намного лучше, чем невнятные обещания и надежды, что «систему пересматривать точно не придется».

8. Проведите общее собрание сотрудников. И не откладывайте этот шаг. 

Вот примерная повестка такого собрания.

• Расскажите про сценарии и отметьте среди них тот, что на данный момент является рабочим. Поясните людям свою логику выбора рабочего сценария.

• Скажите про доходную часть и про клиентов. Какова ситуация сейчас. Что неизменно, что нужно изменить в работе с клиентами, почему, кому и когда. Будьте конкретны.

• Расскажите про расходную часть. Если вероятна оптимизация или иные меры, говорите правду.

Объявите, какими критериями вы планируете руководствоваться, когда будете принимать решения. Что компания станет делать с финансовыми договоренностями прошлого периода и что думает про эти договоренности в будущем. Расскажите о других мерах экономии — какие проекты и программы останавливаете, что изменяете, где расставляете дополнительный контроль. Если чего-то пока не знаете, не говорите. Назовите дату, когда вы планируете определиться и ответить по существу (и сделайте это).

• Предупредите о критических рисках по основным областям или процессам в компании — суть риска, что делает компания, что требуется от людей и когда.

• Отметьте (возможно, кому-то покажется циничным), какие новые возможности вы видите и что компания и люди могут сделать, чтобы их использовать. Если не видите новых возможностей — пропустите этот пункт.

• Скажите, что вы делаете и планируете делать, чтобы поддержать сотрудников. Если таких мер в голове нет, подумайте еще раз как следует на этапе подготовки.

Предложите задать вам вопросы. Отвечайте правду. Говорите «не знаю» и «работаем над этим, скажем решение через неделю». Не бойтесь быть просто человеком, показывать эмоции. Не надевайте маску и броню. Вы вправе чувствовать, а ваши люди вправе видеть это.

После собрания разошлите короткое резюме — что решили, что от кого нужно. И двигайтесь вперед.

9. Не торопитесь отменять ритуалы. 

Коллективная психика придумала ритуалы в качестве защитной меры от хаоса, а также для обозначения принадлежности к группе: «ты не один, ты в составе племени». Привычные мелочи «встал, умылся, выпил кофе, пошел в спортзал, почитал сыну сказку на ночь» относятся к личным ритуалам, поддерживающим стабильность нашей картины мира. Поэтому не торопитесь в ситуации неопределенности отменять принятые дни рождения в офисе. Это относится и к другим корпоративным ритуалам. Некоторые из них стоит изменить, адаптировать к ситуации. А вот отменять их следует с осторожностью.

10. Реализуйте принятые решения быстро, без раскачки и сожалений. И требуйте быстроты от других. 

В ситуации неопределенности скорость (время от принятия решения до его реализации) приобретает особый смысл. Внезапно возникают новые угрозы или возможности, и если не реализовать решения быстро, страх перед плохо предсказуемыми последствиями или сожаления о заплаченной цене могут и вовсе не позволить довести дело до конца. Поэтому не стесняйтесь давить на других, торопить и контролировать. К тому же если вы и ваши люди заняты реализацией решений, это здорово помогает снизить уровень тревоги и беспокойства о будущем.