Холодные ноги,
ясная голова

В 1998 году успешный российский предприниматель поделился со мной своей формулой поведения в условиях системного кризиса: «Ноги нужно приморозить, а голову включить на полную». Через призму этой формулы я смотрел на действия лидеров в кризисы 2008, 2014, 2020 годов и каждый раз удивлялся ее глубине.

Комбинация примороженных ног и включенной головы позволяет лидеру избежать ловушки традиционных бессознательных реакций в ситуации высокой неопределенности, знаменитых 3F. Примороженные ноги не позволяют драться (fight), то есть удерживают лидера от бурной деятельности на автопилоте. Хотя такая деятельность создает эмоциональный комфорт, она способна привести к драматическим для бизнеса последствиям, поскольку привычные практики могут не работать в новой ситуации.

Примороженные ноги и включенная голова не позволяют лидеру убежать (flight), то есть спрятаться от новой реальности или впасть в состояния шока (freeze), в которое впадают многие люди, сталкивающиеся с драматическими новостями.

Сохраняющий спокойствие лидер может начать адаптацию к новым реалиям. Первый шаг — внимательное изучение резко изменяющегося контекста. Эффективный лидер всматривается в туман и видит в нем новые паттерны, реальные, а не выдуманные угрозы и появляющиеся возможности. Как говорит прошедший все российские кризисы предприниматель: «В такие времена научение должно идти по экспоненте, иначе не выжить».

Понимание контекста позволяет сделать второй шаг в адаптации бизнеса: проанализировать и скорректировать бизнес-модель компании. В вызванной пандемией кризис популярной стала модель 3Р — релевантность, реорганизация, риск. Согласно ей, лидер должен дать себе и организации ответы на три вопроса. Первый: насколько мы сейчас релевантны для наших клиентов и как нам сохранить и повысить свою релевантность?

Второй вопрос: как перестроить компанию в новой ситуации? Что сохранить, что трансформировать, а от чего можно избавиться? Эффективные лидеры думают о реорганизации по двум осям — повышение операционной эффективности сегодня и создание организационных компетенций для успеха завтра. Они не ограничиваются вопросом «Какие издержки больше не являются необходимыми?» и сокращают административные, операционные, транспортные расходы, а также спрашивают себя: «Без каких инвестиций мы не можем обойтись?» и продолжают вкладывать в ключевое для бизнеса оборудование, технологии, знания. 

И, наконец, третий вопрос: как изменилась картина рисков для бизнеса? Как скорректировать управление ими с учетом нового контекста? Каждый серьезный кризис влечет за собой адаптации в управлении рисками. Пандемия существенно изменила карты рисков многих компаний, центральное место в которых заняли риски здоровья сотрудников и «черные лебеди» и подход к управлению ими: адресные стратегии митигирования конкретного риска дополнились созданием сложных систем мониторинга и раннего оповещения, общекорпоративных резервов и организационного «жирка».

Тщательный анализ контекста и бизнес-модели обеспечивают те данные, на основе которых лидер должен принимать решения, как трансформировать компанию. В условиях кризиса и ограниченности времени у него нет возможности разделить эту ответственность с организацией. Эффективный процесс принятия решений складывается из нескольких этапов:

1. Четкое определение цели решения — что мы хотим достичь?

2. Формулирование опций для достижения цели — какими путями можно к ней прийти?

3. Анализ рисков — какие негативные последствия может вызвать каждая из рассматриваемых опций?

4. Выбор привлекательной опции.

Включенная голова и примороженные ноги позволяют избежать типичной для кризисной ситуации ошибки — пропуска первого этапа и обсуждения альтернатив без понимания, какой цели они должны достичь.

Лидер принимает решения об организационной адаптации, но их реализация — дело сотрудников, большинство из которых находится в состоянии стресса. Им как никогда требуется лидерство. В кризис работает сочетание авторитетного и заботливого лидерства. С одной стороны, сотрудники ожидают от руководителя уверенности, хладнокровия, решительности, четких указаний и ясной коммуникации, с другой — нуждаются в повышенном внимании, человечности. Лучшие лидеры чередуют директивы и запросы, много рассказывают и слушают, создают дополнительные процедуры и структуры для поддержки сотрудников и предоставляют свободу в выборе режима работы, делятся информацией и отвечают на вопросы.

Как приморозить ноги и включить голову в кризис, когда старый мир рухнул, а новый еще не народился? Каждый лидер находит свой ответ, но для всех он лежит через внимание к своему физическому и ментальному здоровью и поддержание контактов с другими людьми — близкими, коллегами, консультантами и коучами.