Кризис в
бизнес-партнерстве

Кризисы в бизнес-партнерстве возникают намного чаще, чем кажется. Одни соучредители переживают их незаметно, другие — теряют компании. Кризис — это не конфликт совладельцев, а момент, когда принятые прежде правила и договоренности не могут быть выполнены. Разберемся, какие шаги позволят сохранить партнерство и уберечься от неприятных ситуаций.  

Как предотвратить кризис

В идеале готовиться к кризису и разрабатывать план выхода из него необходимо «на берегу», то есть перед тем, как партнеры начнут вести совместный бизнес. Вот примеры вопросов, которые можно обсудить заблаговременно.

Разрешено ли нанимать в компанию родственников или близких друзей? Как и кто из партнеров будет решать вопросы с чиновниками и контролирующими органами? Необходимо ли соучредителям каждый день находиться в офисе или лучше строить систему, в которой менеджмент будет наемным и самостоятельным? Нужен ли каждому из партнеров отдельный кабинет?

Ответы на ключевые вопросы зависят от личного опыта, ценностей и принципов будущих партнеров. Ответы на них позволят понять, в чем люди сходятся, а в чем нет. Придя к единому мнению, стоит записать основные положения договоренности простым деловым языком без юридических терминов, задав конкретные и измеримые цели с привязкой ко времени. Такое письменное соглашение точно не забудется. Кроме того, правила, зафиксированные документально, впоследствии сложнее переиначить. Позже партнерское соглашение всегда можно дополнить или скорректировать в случае необходимости. Если же совладельцы все обсудили, но не закрепили результат на бумаге, это будет означать, что они не пришли к договоренности и в будущем каждый сможет трактовать соглашение по-своему.

Причины кризиса

Кризисы в бизнес-партнерстве могут быть вызваны внешними или внутренними причинами. Внешние — это форс-мажоры, не подвластные совладельцам бизнеса, но вынуждающие их нарушать договоренности. Например, партнеры условились со следующего месяца работать три дня в неделю в московском офисе, но из-за неких событий один из партнеров, временно находившийся в другой стране, не смог вернуться. Или бизнес был связан с отраслью, которую законодательно запретили, — так, например, произошло с кальянной индустрией. При подобных непредсказуемых внешних событиях партнерство переживает кризис. Чаще всего это не приводит к крупному конфликту — наоборот, совладельцы объединяются вокруг внешней проблемы и ищут решения, чтобы оптимально изменить свою договоренность.

Внутренние причины кризиса связаны с решениями или действиями партнеров. Они обусловлены сложившейся ситуацией и не позволяют выполнять договоренности. Такие причины могут быть как объективными — основанными на фактах и обстоятельствах, так и субъективными и даже непонятными другому совладельцу. Например, в какой-то момент один из партнеров решает, что доли в компании распределены несправедливо, поскольку, по его мнению, он тратит на бизнес гораздо больше времени. Назревает кризис.

На взаимодействие совладельцев могут влиять не только негативные, но и позитивные факторы. Скажем, один партнер поступает в бизнес-школу, а после обучения понимает, что вести дела, как раньше, больше нельзя и надо что-то менять. Обычно второй партнер воспринимает такие заявления болезненно: он придерживается точки зрения «пока работает — не трогай».

Понять, что в союзе наступил кризис, можно по следующим признакам: совладельцы часто ссорятся и все реже находят общий язык, их начинает раздражать взаимодействие друг с другом, им кажется, что другая сторона меняет свои убеждения и принципы, недовольство нарастает, они стремятся самостоятельно принимать решения, чувствуют бесперспективность партнерства. В таком случае пора пересмотреть старые соглашения и составить новые.

Кризис наступил: как не позволить конфликту разгореться

Предотвратить кризис бывает трудно, но всегда можно постараться не допустить больших конфликтов и распада партнерства. Для этого соучредители должны составить карту рисков развития компании. Для начала нужно проанализировать элементы бизнес-модели и все процессы — и представить, что может пойти не так. Дальше перечень возможных кризисов нужно разделить на три группы: известные обстоятельства; известные неизвестные обстоятельства; неизвестные неизвестные сценарии.

Известные обстоятельства — это то, что наверняка произойдет в обозримой перспективе. Это может быть изменение точки безубыточности бизнеса, привлечение стороннего финансирования, смена директора, наем ключевых сотрудников. Момент наступления таких событий обычно четко планируют заранее. В партнерском соглашении они детально и структурированно прописываются.

Известные неизвестные обстоятельства — это то, что может произойти, а может и нет — к примеру, непреднамеренный слив конфиденциальной информации одним из владельцев, смерть партнера или ключевого сотрудника, ошеломительный неожиданный успех и т. д. Тут нужны сценарии поведения без конкретики, но с основными этапами и понятными синхронизированными действиями совладельцев бизнеса. Необходимо создать варианты смены соглашения. Представим себе ситуацию. Чтобы дофинансировать проект, основатели должны внести личные деньги, но один из партнеров оказывается к этому не готов. Возникнет кризис. Что делать дальше? Один из вариантов: заранее определить, какова стоимость компании и доля каждого владельца. Если деньги вложит только один из них, то ему перейдет определенная часть доли нефинансирующего партнера.

Неизвестные неизвестные сценарии — это то, что может произойти, но о чем совладельцы даже не подумали то ли из-за нехватки опыта, то ли из-за нежелания пофантазировать. Например, один партнер решит прибегнуть к коррупционной схеме при взаимодействии с чиновниками или другим бизнесом, а второй сочтет это недопустимым. Разразится конфликт. Подобные проблемы преодолеваются с опорой на общие принципы и ценности. Предусмотреть все невозможно, поэтому нужно договориться об основополагающих ориентирах — скажем, о границах принимаемых решений, о «красных линиях», которые запрещено пересекать. Пример договоренности — по каким бы причинам ни закончилось партнерство, совладельцы не разглашают информацию друг о друге и не дают интервью.

Партнеры могут сформулировать для себя принципы, которых они намерены придерживаться при изменении соглашения в новых условиях. Скажем, можно договориться, что минимальное время, которое необходимо уделять работе ближайшие три года, — 20 часов в неделю. При таком условии, даже если один из соучредителей захочет сменить сферу деятельности, бизнес будет в безопасности: все участники вовлечены в основные процессы, необходимые для развития.

Еще одно обстоятельство, которое редко учитывают, — внезапная смерть партнера. Предприниматели, особенно в молодом возрасте, не думают о таком событии и, соответственно, не договариваются о том, что произойдет с бизнесом. Если не продумать этот момент, велика вероятность, что на долю умершего соучредителя могут претендовать члены семьи.

***

Кризис может привести к одному из трех последствий: партнерство перестает существовать; партнерство начинает носить формальный характер; партнерство получает новый виток развития. Второй вариант — самый распространенный, но самый нежелательный: партнерство как объединение ресурсов умирает и остается только в виде модели совладения. Третий исход самый благоприятный — тандем становится более сплоченным.

К сожалению, всех кризисов не избежать, однако можно смягчить их воздействие. Для этого необходимо заранее прорабатывать разные сценарии и фиксировать договоренности в партнерском соглашении.