10 признаков того, что вы не подходите на роль
лидера

Переход с позиции рядового сотрудника на руководящий пост может быть весьма непростым, поскольку каждая новая должность имеет свои особенности. Важно замечать тревожные сигналы, из-за которых возникает напряженность между начальниками и сотрудниками, говорится в статье Fast Company. В ходе подготовки материала журналисты издания поговорили с десятью СЕО и фаундерами компаний и в результате составили список из 10 качеств, указывающих на неспособность быть лидером.

....

«Нам нужно понять самих себя — осознать свои нужды, желания, границы, а также свои триггеры, — чтобы мы могли помочь другим сделать то же самое», — полагает Натали Пирс, соосновательница компании The Future Kind.

Хотя харизма и уверенность в себе привлекают внимание других людей, некоторые черты характера могут свидетельствовать о неспособности эффективно руководить людьми. Если вы замечаете эти черты на раннем этапе, это поможет вам вдохновить и поддержать свои команды, а не препятствовать их работе.

«Лидеры, которые больше всего думают о сотрудниках, осознают смысл руководства не в том, чтобы всегда и во всем быть лучше всех, — отмечает Крис Персивал, основатель и руководитель компании CJPI, — но, скорее, в том, чтобы стимулировать других людей, способных генерировать удачные идеи. Нужно предоставлять сотрудникам полномочия, а не пытаться присвоить себе их обязанности».

В этой статье руководители высказывают свое мнение о 10 критических тревожных сигналах, говорящих о нехватке лидерского потенциала. От неспособности принимать критику до создания токсичной обстановки — этот список поможет вам распознать настораживающие признаки неэффективного руководства.

ПРИСВАИВАНИЕ ЧУЖИХ ДОСТИЖЕНИЙ

«Исходя из моей практики, в рамках которой я оценивал пригодность руководителей для широкого круга стратегических и оперативных руководящих должностей, я хотел бы особо выделить один тревожный сигнал: попытки лидера присвоить заслуги всей своей команды. Люди с такими личностными характеристиками часто становятся токсичными руководителями, причем как для отдельных сотрудников, так и для команд. По сути дела они сдерживают карьерный рост подчиненных и ухудшают корпоративный климат. Лидеры, которые больше всего думают о сотрудниках, осознают: смысл лидерства не в том, чтобы всегда и во всем быть лучше всех, но, скорее, в том, чтобы стимулировать других людей, способных генерировать лучшие идеи. Нужно давать сотрудникам полномочия, а не пытаться присвоить себе их обязанности. Как правило, тревожный сигнал, свидетельствующий об этой проблеме, можно наблюдать во время собеседования, когда потенциальный руководитель приводит примеры и доказательства, отвечая на вопросы о своем опыте и достижениях. Эту проблему также можно выявить с помощью профессионального личностного опросника, цель которого — определить стиль руководства человека и его потенциальную роль в команде. Кроме того, если рассматривать ситуацию с точки зрения найма, этот тревожный сигнал можно выявить благодаря обратной связи от коллег, линейных менеджеров и других стейкхолдеров».

Крис Персивал, основатель и руководитель CJPI

ИЗБЕГАЮЩЕЕ ПОВЕДЕНИЕ

«Если члены команды демонстрируют избегающее поведение, это сигнализирует о том, что, вероятно, они не чувствуют себя в психологической безопасности во время общения со своим руководителем. В виртуальной среде избегающее поведение может проявляться следующим образом: сотрудники выключают камеру во время онлайн-совещаний, не участвуют в дополнительных мероприятиях, хранят молчание во время групповых бесед и задают минимум вопросов при получении задания.

Чтобы решить эту проблему, лидерам следует сдерживать свои руководящие порывы и приучать себя оказывать поддержку сотрудникам. Руководители могут доказать (или даже укрепить) свою уверенность в эффективной работе команды, стимулируя независимое принятие решений, заранее планируя рабочие процессы для новых проектов, задавая значимые вопросы, содействуя конструктивной обратной связи, а также признавая достижения сотрудников».

Лорел Фаррер, консультант по гибридному и удаленному режиму работы, Distribute Consulting

ОГРАНИЧИВАЮЩИЕ УБЕЖДЕНИЯ

«Если руководители не нашли времени, чтобы проработать свои собственные ограничивающие убеждения, в большинстве случаев они будут проецировать их на свою команду. Это может проявиться, например, в следующем: лидеру чудится угроза со стороны талантливых членов коллектива, ведь их успехи означают, что «они хотят занять его место». Кроме того, это проявляется в неспособности начальника принимать стратегические и долгосрочные решения, поскольку он будет отдавать предпочтение решениям, которые дают мгновенное удовлетворение, пусть даже и в ущерб своей команде. Когда руководитель испытывает недостаток самоуважения, это порождает напряженность и проблемы с доверием в группе, которую он возглавляет. Никакой уровень технической компетентности не может оправдать формирования токсичной культуры. Лидер должен способствовать росту подчиненных только в том случае, если он преуспел в работе над собой».

Пайал Бери, CEO, RK Empathy Inc

НЕЖЕЛАНИЕ ПРИЗНАВАТЬ КОММУНИКАЦИОННЫЕ ПРЕДПОЧТЕНИЯ

«Если руководитель не признает коммуникационных предпочтений подчиненных, это может вызвать проблемы в команде. По мере внедрения технологий и все более широкого распространения удаленной работы у членов коллектива появляется все больше способов коммуникации, а значит, возникают и новые коммуникационные предпочтения. Если руководители не признают этого разнообразия, они настаивают на предпочтительных для себя способах сотрудничества и коммуникации — не задаваясь вопросом, подходят ли эти способы для команды.

Поведение лидеров будет непреднамеренно влиять на динамику в команде и на вовлеченность ее участников. Если руководитель команды не осознает, что отдает предпочтение общению с сотрудниками вживую, и настаивает на том, чтобы в большинстве случаев коммуникация велась именно так, получится, что за бортом окажутся сотрудники, предпочитающие более медленный и сосредоточенный ритм асинхронной коммуникации. С другой стороны, лидер, предпочитающий высказывать свои идеи в письменном виде и вести асинхронные дискуссии, может настолько сократить количество встреч в реальном времени, что это приведет к разобщенности коллектива.

Один из главных вызовов современного лидерства заключается в следующем: необходимо находить баланс между сотрудничеством в реальном времени и асинхронной работой так, чтобы это шло на пользу команде и рабочему процессу, а не было выражением предпочтений лидера. Если отсутствие саморефлексии в целом всегда было тревожным сигналом для руководителя, то от современного лидера требуется новый уровень представлений о стилях коммуникации. Если руководитель будет комбинировать разные способы общения и приспосабливаться к различным нуждам команды, это поможет значительно улучшить динамику и производительность труда сотрудников в условиях все более разнообразной и технологичной рабочей среды».

Пилар Орти, директор Virtual not Distant

ОТКАЗ ОТ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

«Если лидер не хочет получать и осмыслять конструктивную обратную связь — значит этот человек не готов руководить другими. Одна из наиболее важных сфер деятельности начальника — способствовать тому, чтобы команда достигала максимально высоких результатов, создавая культуру доверия и сотрудничества. Многие приписывают успех первой высадки NASA на Луне подходу «миссия превыше всего»: команды, осознающие, что у них есть возможность открыто обсуждать проблемы независимо от политики организации и от своих профессиональных ролей, более четко выявляют и успешно преодолевают препятствия, пока те не выросли в серьезные проблемы. Требуется определенная доля смирения, чтобы признать: у вас нет ответов на все вопросы, поэтому для комплексного решения проблем необходимо отдавать приоритет результатам, а не своему эго. Очень сложно внедрять инновации или успешно руководить, не учитывая важность этого аспекта».

Триш Кенлон, основательница Sustainable Career Pathways

НЕДОСТАТОК САМОРЕФЛЕКСИИ

«Важный настораживающий признак для потенциального руководителя — это недостаток саморефлексии. Если человек неспособен определить собственные сильные стороны и зоны развития, он будет испытывать трудности, когда речь идет о поддержке других людей. Следует помнить, что саморефлексия — ключ к эмпатии.

Нам нужно понять самих себя — свои нужды, желания, границы и триггеры, чтобы мы могли помочь остальным сделать то же самое. Лидеры, способные к саморефлексии, также более склонны запрашивать обратную связь и признавать свои ошибки. Они служат примером для подражания с точки зрения уязвимости, тем самым укрепляя доверие в коллективе. Это также означает, что они постоянно совершенствуют свой подход и успешно делегируют полномочия в тех областях, где они некомпетентны.

Стоит признать, что саморефлексии можно научиться, но вряд ли получится сделать это быстро. Ее развитие требует долгосрочной практики, частых размышлений и своевременного вмешательства коуча. Для работодателей, стремящихся сформировать пул опытных, перспективных, способных к саморефлексии лидеров, было бы разумным инвестировать в регулярные образовательные программы. Подобные программы могли бы включать в себя, например, такие темы, как выявление сильных сторон, предоставление и получение обратной связи, постановка личных целей и эффективное общение. При наличии последовательных усилий и соответствующих ресурсов все мы способны создавать рабочую среду, где каждый руководитель по-настоящему понимает, что лучше для него и его команды. Это позволило бы сформировать благоприятную корпоративную культуру».

Натали Пирс, соучредительница The Future Kind

ВСЕЗНАЙКА

«В начале своей карьеры в офисе окружного прокурора Бруклина мне довелось послушать выступление руководителя отдела по расследованию умышленных убийств. Я мечтала об этой должности, это была работа моей мечты. Тем не менее, мне вскоре стало понятно, что человек, с которым я имею дело сейчас — «всезнайка». Никто не должен был усомниться в том, что он непререкаемый авторитет. Человек был твердо уверен, что знает все и обо всем.

В тот самый момент я поняла, что это не настоящий знаток, а человек, создающий видимость знаний. Нет таких людей, которые знали бы все на свете. А носителю настолько раздутого эго, убежденному в своей непогрешимости, просто нет места среди руководителей. Такой босс затрудняет рост, мешает сотрудничеству и в конечном итоге препятствует успеху — и собственному, и всей команды.

Лидер-«всезнайка», ослепленный своим мнимым всезнанием, неспособен осознать пределы своей компетенции. Подобный недостаток саморефлексии разрушителен и для босса, и для его команды. Руководитель, убежденный в том, что знает все ответы на вопросы, на самом деле препятствует росту и инновациям. Такой лидер неохотно обращается к другим сотрудникам, упуская из виду их ценные мнения и опыт.

Эффективное лидерство требует готовности учиться и адаптироваться. Руководитель, способный к смирению, понимает, что у него нет ответов на все вопросы, а значит, нужно окружить себя компетентными сотрудниками. Такой менеджер создает среду, где приветствуются различные точки зрения, а сотрудничеству дается зеленый свет. Подобный подход позволяет команде пользоваться сильными сторонами друг друга. Именно прилагая коллективные усилия, люди достигают большего успеха, чем в ситуации, когда каждый сам по себе.

Определяя и признавая свои ограничения, лидеры прокладывают дорогу личному и коллективному росту. Они создают культуру обучения, в условиях которой каждый чувствует, что его уникальные навыки и знания важны».

Лиза Чарльз, спикер и коуч, Embrace Your Fitness, LLC

НЕСПОСОБНОСТЬ ПРИЗНАВАТЬ ВКЛАД ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

«Люди нередко упускают из виду еще один тревожный сигнал, свидетельствующий о том, что человек не может быть лидером: неспособность признавать и высоко оценивать вклад других людей. Конечно, работа в команде предполагает совместный поиск решений. Но в то же время важно, чтобы вы как лидер отмечали индивидуальные достижения людей. Это будет стимулировать сотрудников и в дальнейшем вносить ценный вклад в общее дело».

Марина Кривоносова, основательница и CEO Retold

НЕДОСТАТОК УВАЖЕНИЯ КО ВСЕМ ЛЮДЯМ

«Всем нам случалось бывать в ресторане и наблюдать, как кто-то унижает официанта из-за небольшой оплошности. Такой, казалось бы, незначительный поступок на самом деле является не просто тревожным сигналом, а самым что ни на есть верным признаком: этот человек не годится на руководящую роль. Подобное поведение говорит о недостатке терпения, необходимого для обучения и роста (а это фундаментальное требование к лидеру), и подчеркивает серьезные проблемы с эмоциональным интеллектом. Руководителю, который прибегает к грубости и унижению, не хватает эмпатии и понимания. Лидеры задают тон в культуре компании, и если они неспособны выказать базовую поддержку, вежливость и доброту, это оказывает негативное влияние на моральный дух, производительность труда и удержание сотрудников. Лидеры, которые не могут проявить уважение к каждому человеку, не заслуживают того, чтобы руководить хоть кем-то».

Сара Саска, PhD, CEO, Feminuity

ОТСУТСТВИЕ НАВЫКОВ СЛУШАНИЯ

«Важным качеством лидера является способность слушать людей, которыми вы руководите. Если человек, стремящийся занять руководящий пост, интересуется только собственными идеями, то он не готов принять на себя ответственность. На мой взгляд, хорошее лидерство во многом предполагает такт и смирение: активно ли вы слушаете свою команду? Действительно ли вы слушаете сотрудников, а не перебиваете? Воспринимаете ли вы их идеи и даете ли обратную связь? Нанимаете ли вы людей, хорошо выполняющих свою работу (в идеале выполняющих ее лучше, чем это сделали бы вы), а затем доверяете им эту работу? На руководящей должности нет места для эго — находясь наверху, вы и так уже достаточно одиноки».

Сара Харовиц, главный редактор The Georgia Straight