«Задача МФТИ — стать брендовым университетом
мирового уровня»

Поступив в 1967 году в Московский физико-технический институт, Николай Николаевич Кудрявцев остался в нем, чтобы пройти путь от ассистента кафедры до ректора. Профессор, член-корреспондент РАН, он 23 года возглавляет сильнейший технический вуз страны, занимающий высокие строчки мировых рейтингов. 

HBR Россия: Как МФТИ дался переход на дистанционное обучение?

Кудрявцев: Мы перешли за два-три дня, причем на высоком уровне и без особых проблем. У нас уже многое было готово: мы и раньше использовали элементы дистанционного обучения. В сложившейся ситуации мы увидели немало плюсов. Например, студенты могут посмотреть лекции всех преподавателей, читающих тот или иной предмет, и выбрать того, кто им нравится. А преподавателям волей неволей приходится более четко структурировать свои лекции и занятия. При этом нагрузка на них, конечно, возрастает.

Сохраните ли вы онлайн-обучение, хотя бы частично, в будущем?

Уже сейчас многое можно сделать в режиме онлайн с привлечением элементов искусственного интеллекта. Специальные алгоритмы могут следить, как идет процесс обучения, диагностировать, какие разделы студент хуже усваивает, корректировать его нагрузку. Это и есть перспектива, над которой мы думаем. 

Я убежден, что преподаватель нужен для проектной работы, для консультаций со студентами. А то, что учащийся может сделать сам: изучить предмет на базовом уровне, выполнить какие-то задания, — он должен делать без участия преподавателя, в онлайн-режиме. С педагогов надо снять часть нагрузки, освободить их от технической рутины, оставить им творческую работу, общение со студентами. Общение — это самое важное в учебном процессе. Если разгрузить преподавателей, они смогут взаимодействовать со студентами более тесно, говорить с ними о креативных вещах, о высоком полете мысли в той или иной задаче, а не разбирать азы. Это позволит существенно повысить качество образования.

Когда вы планируете перейти к такому методу обучения?

Этот процесс будет плавным и неравномерным. Если у нас появятся локальные инициативы: кто-то захочет первым перейти на эту систему, — мы будем их поддерживать. Сейчас к нам приходит поколение «цифровых» студентов: они не могут жить без интернета, планшета, телефона — и новый процесс образования точно им подойдет. Мы видим, что они в нем заинтересованы и понимают его эффективность. Так что если бы мы сами не пошли по этому пути, они бы нас заставили.

МФТИ занимает высокие места в международных рейтингах. Считаете ли вы, что эти рейтинги— единственный способ судить о качестве вузов?

Рейтинги нужны и важны: они показывают институт другим и позволяют ему самому взглянуть на себя со стороны и увидеть свои слабые места. Но нельзя, чтобы они стали самоцелью. Рейтинги должны идти вслед за делом: университет лучше работает — повышаются рейтинги. И все же вуз нельзя оценивать только по рейтингам: они не отражают всех аспектов его деятельности. 

Как бы вы сформулировали основную задачу МФТИ на сегодняшний день?

Стать брендовым университетом мирового уровняс прекрасным кампусом. Создать технологическую долину, в центре которой будет Физтех, а вокруг — технологические компании. Это будет университет 3.0, в котором сочетаются образование, наука и бизнес — организации, в которых наши выпускники будут внедрять университетские разработки. Такие фирмы к нам уже приходят и селятся рядом: им нужны наши студенты. 

Создавая этот кластер, ориентируетесь ли вы на западные образцы?

Да — на MIT и Стэнфорд. При этом мы, конечно, учитываем национальные особенности: в каждой стране они свои.

На должности ректора вам пришлось оставить преподавательскую и, наверняка, научную работу. Не жалеете ли вы об этом?

Это естественное развитие событий: на разных этапах жизни мы занимаемся разными делами. Когда я пришел в науку, то сам проводил эксперименты, сам все обсчитывал, потом у меня появились ученики и я стал руководить ими, затем я начал уделять много времени организационной работе, был заместителем декана, потом деканом. Так в конце концов, перемещаясь со ступеньки на ступеньку, я занял пост ректора. 

Я ни о чем не жалею: у меня есть ученики, ко мне часто обращаются за советом, интересуются моим мнением, обсуждают со мной научные вопросы. Да, я любил преподавать и, когда стал ректором, продолжал читать лекции. Но лет восемь назад понял, что у меня не хватает на все времени: мне приходилось одну-две лекции в семестр переносить, а для учебного процесса это плохо. Поскольку я убежден: если что-то делаешь, нужно делать это хорошо, — я решил оставить преподавание. 

Науку я не бросил — стал заниматься ею на другом уровне и в другом объеме, который сейчас представляется мне оптимальным. Почти 30 лет назад мы с коллегами основали технологическую компанию, и я участвую в ее научной и организационной работе. Компания разрабатывает и производит оборудование для обеззараживания воды, воздуха и т. д. Сейчас, в связи с эпидемией, это особенно востребовано.  

Что вас больше всего привлекает в ректорской работе?

Ректорство подразумевает высокую степень ответственности. Ректор влияет на судьбы сотрудников, студентов. С одной стороны это тяжело, а с другой — дает ощущение, что твоя деятельность помогает людям, которые работают с тобой. Для меня это очень важно.

Ректор — один из тех, кто вырабатывает стратегию развития университета. Это тоже чрезвычайно ответственно: любой неверный шаг сулит потерю времени, сил и сторонников. Часто приходится сталкиваться с недоверием: люди хотят жить и работать так, как они привыкли, и на первых этапах настороженно относятся к переменам. Приходится объяснять, почему мы приняли то или иное решение, — и это замечательно, ведь опытным педагогам известно: чем больше объясняешь, тем лучше сам во всем разбираешься. Меняя стратегию развития, мы ставим эксперименты над людьми, потому что университет — это в первую очередь преподаватели и студенты. Цена ошибки велика, поэтому приходится быть максимально осторожными. Не убедив коллег, что мы движемся в верном направлении, нельзя идти вперед. На это требуется время, но иначе нельзя. Так что находить оптимальную траекторию развития вуза — для меня, пожалуй, самое привлекательное в работе. 

Какие изменения, из тех что вы провели в университете, кажутся вам наиболее важными?

Я строго к себе отношусь, поэтому не могу сказать, что я совершил что-то великое. Главное, что мы стремимся сделать, — вернуть Физтех к тем принципам, которые провозгласили его основатели. При этом, безусловно, мы учитываем, что находимся в новой реальности. Принципов всего три: преподавать должны ученые; студенты во время учебы должны работать в научных и технологических компаниях; мы принимаем только талантливых ребят, потому что наши программы очень сложные. 

Мне повезло: когда я учился, все мои преподаватели были совместителями, то есть учеными из ведущих научных институтов и предприятий. Преимущество таких педагогов, во-первых, в том, что они обращают меньше внимания на технические детали и считают, что студенты должны сами их осваивать, и во-вторых, в том, что они показывают, как их курс может пригодиться на практике. Все это существенно мотивирует студентов. Штатные преподаватели-методисты, конечно, тоже нужны: они «цементируют» знания, данные учеными. Штатные педагоги и совместители должны работать в творческом контакте друг с другом. В 1990-е годы, когда стала меняться ситуация в стране, этот принцип работы, к сожалению, стал уходить. Теперь мы его вернули.

Что касается второго принципа, то наши студенты примерно три года из шести (учитывая магистратуру) проводят в научных организациях, в которых у нас расположены кафедры. Там им преподают действующие ученые и технологи. У нас сейчас 116 таких организаций — примерно 40% из Академии наук, 40% из государственного технологического сектора и около 20% частных технологических компаний. 

Ваш третий принцип касается талантливых ребят. Между тем вы принимаете не только тех, кто набирает самые высокие баллы на ЕГЭ, но и тех, у кого баллы несколько ниже. Как вы это объясняете?

Последние два года проходной балл у нас был очень высокий — 97,4 на один предмет. Честно говоря, нас это не радует. Чтобы получить столь высокий балл, нужно последний год обучения в школе полностью погрузиться в подготовку, отдать ей все силы и душу. Это могут себе позволить не все. Кроме того, в техническом вузе нужны еще и ребята, у которых не только золотая голова, но и золотые руки. Чтобы найти таких абитуриентов, мы беседуем с каждым поступающим, спрашиваем: чем вы собираетесь заниматься, любите ли вы мастерить, помогаете ли дома по хозяйству и так далее. На таких собеседованиях люди раскрываются. 

До введения ЕГЭ у нас вообще не было проходного балла: мы принимали по собеседованию. Люди с горящими глазами могли поступить на Физтех, даже если набрали не очень много баллов. И мы ни разу не ошибались, выбирая студентов. Сейчас мы стараемся действовать так же. 

Конечно, тем, у кого баллы ниже проходного (90, в крайнем случае 85), приходится учиться за деньги. Однако зачастую такие ребята не могут платить за учебу. Поняв это, мы запустили проект — наши выпускники, состоявшиеся как предприниматели, стали финансировать их обучение. Потом подтянулись организации, в которых расположены наши кафедры: их представители, присутствующие на собеседовании, отбирают абитуриентов, которых хотели бы видеть у себя в компании, и спонсируют их. За некоторых платит сам университет. В результате из 200 «платников» у нас половина «квазиплатников» — тех, у кого есть спонсоры.

Изменились ли абитуриенты за последнее время?

По моим наблюдениям, примерно раз в 10 лет к нам приходят новые люди. Нынешнее поколение студентовмне очень нравится. Это более прагматичные, четкие, целеустремленные люди. Они все подвергают сомнению — и это прекрасно. В отличие от нас, они видят мир во всем его многообразии: у нас все было черно-белым, а у них окрашено во все цвета радуги. Они уверены в себе и понимают, что они лучшие.

У МФТИ статус научно-исследовательского университета, то есть вы фокусируетесь не только на преподавании, но и на науке. Почему это важно?

Пять-семь лет назад мы решили, что МФТИ должен заниматься наукой не только на своих базовых предприятиях, но еще и в кампусе. Это было важно, например, для привлечения молодых специалистов: выпускники не хотели идти к нам только преподавать. Сейчас у нас очень сильная команда молодых сотрудников, которые и преподают, и занимаются наукой. Благодаря этому мы производим огромное количество публикаций и разработок. Мы стали мощным научным центром. И это не просто наука — это правильно устроенная наука: наши основные достижения реализуются на практике. У нас есть дочки — технологические компании, которые мы учредили, — они внедряют результаты наших исследований, и даже внучки — компании, созданные дочками, — они работают полностью в технологическом бизнес-поле.

Как вы смотрите на популярное в прошлом противопоставление физиков и лириков: актуально ли оно до сих пор?

Конечно, нет. Я считаю, что технарь должен быть развит гуманитарно. Если он интересуется только своей наукой, то его разработки, как правило, оказываются плохими: он не понимает, чего ждет от него общество.

Гуманитарная компонента невероятно важна. Когда ученый бьется над сложной технической темой и у него не идет мысль, стоит отвлечься на что-нибудь гуманитарное, не связанное с его наукой. В это время мозг будет в фоновом режиме работать над решением научной проблемы — и в какой-то момент обязательно произойдет прорыв: на голову ученому упадет ньютоновское яблоко.