Четыре способа справиться с
неуверенным сотрудником

Сегодня мы часто слышим о том, что руководителям следует быть более внимательными и создавать психологически комфортную атмосферу, в которой сотрудникам будет легко делиться своими эмоциями. Но что может случиться, если перестараться в этом деле?

Одна из моих клиентов, назовем ее Анной, недавно столкнулась с такой ситуацией. Анне удалось создать психологически комфортную рабочую обстановку. Тим, один из ее самых талантливых дизайнеров, стал часто делиться своими опасениями с другими. То, что поначалу выражалось как потребность в поддержке, превратилось в разговоры о собственных тревогах, которые отдаляли его от остальной команды. И чем больше команда от него отстранялась, тем сильнее становилась его потребность в положительном подкреплении. «Я не хочу терять такого талантливого человека, но у меня уже нет сил с ним справляться», — сказала мне Анна.

Это достаточно распространенный случай. В поведенческой науке доказывается, что наиболее уязвимыми людьми часто оказываются самые талантливые. Их творческое самовыражение базируется на способности испытывать и выражать широкий спектр эмоций — от искренней радости до глубокой грусти. При этом никакой талант не налагает на окружающих обязанности подставлять свое плечо и предоставлять поддержку — особенно когда при этом падает общий моральный дух и снижается продуктивность.

Вы можете столкнуться с самыми разными случаями: с теми, кто задает одни и те же вопросы, чрезмерно нагружает своими проблемами, нуждается в постоянном одобрении или не выносит критику. Лучший способ с ними справиться — признать их и начать с ними работать. Предлагаем вам четыре рекомендации, которые помогут управлять командой, если в ней есть сотрудник с особыми эмоциональными потребностями.

Узнайте, осознает ли участник команды свою проблему. Эмоционально зависимые люди не всегда понимают, как их поведение отражается на остальных. Они привыкли воспринимать свою эмоциональность как норму и не всегда способны осознать, что нарушают границы окружающих.

Чтобы справиться с этой проблемой, назначьте личную встречу с таким сотрудником. Задайте вопросы и выясните, знает ли он о том, как его поведение влияет на коллег. Свой разговор с Тимом Анна начала так: «Как ты сам оцениваешь, не слишком ли ты нуждаешься в одобрении команды?» Она поспешила заверить его в своем уважении: «Возможно, когда я старалась показать тебе, насколько ты важен для нашего отдела, я недостаточно ясно дала понять, как я ценю твой талант?»

В такой беседе будьте готовы подкрепить свои вопросы примерами каких-то конкретных поступков или моделей поведения. Если сотрудник реагирует с удивлением, скорее всего, он не ожидал такой обратной связи. В таком случае вам следует подробно разъяснить разницу между конструктивным и неконструктивным выражением эмоций и потребности в них. А если ваш собеседник осознает проблему (как это было с Тимом), он может не до конца понимать, насколько разрушительно его поведение сказывается на окружающих. В таком случае более эффективным будет прямой разговор.

Установите эмоциональные границы. Если первый разговор не принес ожидаемых результатов, не бросайте свою затею. Зачастую руководители ошибочно стараются меньше общаться с эмоционально зависимыми сотрудниками, чтобы огородиться от их влияния. Однако временные ограничения помогают справиться лишь с симптомами и временно восстановить ваш эмоциональный ресурс. Если вы не сможете удовлетворить потребности таких сотрудников, они найдут другие пути для решения этой задачи. Гораздо эффективнее обозначить предел допустимой (и недопустимой) степени эмоциональной зависимости от поддержки команды.

Установите четкие эмоциональные границы во время личной беседы с сотрудником. К примеру, Анна могла сказать Тиму без лишней грубости и снисходительного тона: «Не знаю, как еще я могу убедить тебя в качестве твоей работы. Возможно, тебе было бы полезно подумать над тем, почему моя поддержка не помогла тебе. Было бы здорово, если бы ты понял причины своей потребности в дополнительном одобрении и мог бы самостоятельно справляться с ней».

Расстановка границ поможет вашему собеседнику отслеживать, когда ему необходима эмоциональная поддержка и когда он может без нее обойтись. Если сотрудник продолжает эмоционально эксплуатировать окружающих, вы сможете напомнить ему о ваших договоренностях.

Не относитесь к эмоционально зависимым людям как к слабым. К сожалению, после разговора с Анной Тим отстранился от остальной команды. Его коллеги начали относиться к нему как к хрустальной вазе; они чувствовали тревогу из-за его непривычного молчания и вину за то, что могли причинить ему обиду. Если после вашей беседы происходит что-то подобное, это можно исправить.

Во-первых, следует различать уязвимость и гиперчувствительность. Эмоционально уязвимые люди склонны терять контроль над эмоциями и с трудом его восстанавливают. Они реагируют на множество стрессовых факторов, например, на приближающиеся дедлайны или списки дел. Гиперчувствительные люди, наоборот, склонны фокусироваться на взаимоотношениях и получении одобрения. Зачастую они пытаются установить эмоциональный контроль над окружающими, чтобы получить от них отклик. Тим стремился получать поддержку от команды, а когда его выпрашивание поддержки перестало работать, он ушел в глубокое молчание. Коллеги решили, что причина в уязвимости, хотя на самом деле оно свидетельствует о гиперчувствительности. Со временем такое потворство со стороны команды вызовет те самые проявления поведения, которых все стремились избегать.

Лучше всего в таком случае рассказать Тиму, как команда переживает его поведение. Если вы попали в схожую ситуацию, попробуйте сделать следующее: в личном разговоре скажите сотруднику, что хотите создать такую обстановку, в которой каждый сможет выразить свои потребности. Объясните, что похвала и одобрение в разумных дозах нужны каждому, но все мы разные и ресурсы у всех тоже разные. На примерах покажите, какое поведение может вызвать трудности у окружающих, и помогите найти более здоровый способ удовлетворить свои потребности. Например, можно проводить время с коллегами за пределами офиса или обратиться к психологу, с которым можно проговорить свои чувства.

Что бы вы ни говорили, главное — дать собеседнику понять, что вас волнует он сам и ваши взаимоотношения. Так вы продемонстрируете, что вы с ним на одной стороне и одновременно сможете показать пример эмоционально зрелого разговора.

Пресекайте сплетни об эмоциональном сотруднике. Чем больше разговоров о сотруднике с особыми эмоциональными потребностями вместо разговоров с ним, тем более одиноко он себя чувствует, тем более зависимым он становится. Слабости Тима усугубились в том числе и из-за поведения коллег. Крайне важно, чтобы Анна дала всем понять: совершенно недопустимо избегать Тима или говорить за его спиной. Гиперчувствительные люди чрезвычайно внимательно относятся к тому, как окружающие люди воспринимают их поведение. Скорее всего, в жизни такого сотрудника подобное происходит не впервые. Если ваша команда выражает недовольство таким сотрудником, будьте уверены — уж он-то точно об этом знает.

Иногда подобный сотрудник становится объектом местных шуток либо его коллеги обмениваются многозначительными взглядами за его спиной. Крайне важно на корню пресечь подобные проявления, никогда в подобном не участвовать и не спускать такое с рук. Ровно в тот момент, когда начинается высмеивание чьих-то недостатков, угроза нависает над всей командой. Такое поведение разрушает доверие и психологический комфорт. Со временем от уверенной и стабильной команды ничего не останется — только неиссякаемая жажда одобрения.

Если вы столкнулись со сплетнями или кто-то пришел к вам поделиться своими опасениями, лучше всего отправить сплетника к объекту его рассуждений и поговорить с ним напрямую. Подскажите ему, как наиболее правильно это сделать; можете даже отрепетировать этот разговор. Если же вы сами вовлечетесь в эту ситуацию, вы лишь усилите эмоциональную зависимость в своей команде.  

Ваша задача как руководителя — изучить эмоциональные потребности членов своей команды и разработать стратегии взаимодействия с каждым из них. Тем не менее вы не обязаны предоставлять бесконечную эмоциональную поддержку тем, кто не может сам о себе позаботиться. Важно помнить, что игнорированием проблему не решить. Лучше всего помочь эмоционально зависимому сотруднику выявить свои потребности и проработать способы их удовлетворения. Если вам удастся это сделать, вы поможете и этому сотруднику, и всем, кто его окружает.

Об авторе. Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.