Вы огорчены — и вы больше доверяете людям | Большие Идеи

・ Эмоциональный интеллект
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Вы огорчены — и вы больше
доверяете людям

Действительно ли, испытав огорчение, мы начинаем лучше относиться к окружающим?

Автор: Хаас Сэм взял Интервью

Вы огорчены — и вы больше доверяете людям

читайте также

Инструкция по проведению конструктивных совещаний

Ирина Гусинская

Сила неопытных лидеров

Мукунда Гаутам

Что нужно знать об истории России ХХ века

Мариэтта Чудакова

Старшее поколение не спешит уходить. Что делать молодым?

Майкл Пауэлл,  Никола Бьянки,  Цзинь Ли

Исследование: Луис Мартинес из Школы бизнеса и экономики Nova и его партнер по исследованиям Марсель Зеленберг из Университета Тилбурга попросили участников эксперимента сыграть в классическую экономическую игру, в которой два партнера последовательно передают деньги друг другу. Сумма, которую игрок готов отдать другому, определяет уровень его доверия партнеру. Перед началом игры у части игроков провоцировали чувство сожаления, у другой части — чувство огорчения, а третья группа была контрольной. По результатам трех экспериментов респонденты, испытывавшие раскаяние и сожаление, передавали партнеру меньше денег, то есть проявляли меньше доверия, чем прочие группы. А самые значительные суммы направляли те, кто был огорчен или разочарован.

Вопрос: Действительно ли, испытав огорчение, мы начинаем лучше относиться к окружающим? И может ли разочарование стать ключом к сотрудничеству?

Профессор Мартинес, защищайте свою идею!

Мартинес: Начиная эксперименты, мы не знали, чего ожидать. Нам уже было известно, что отрицательные эмоции могут положительно влиять на отношения с людьми. Но в данном случае результат удивил: огорчение явно повышало градус доверия испытуемых: они передавали больше денег, а получатели в свою очередь тоже проникались доверием. Чувство сожаления работало противоположно: доверие снижалось с обеих сторон.

HBR: Как вы измеряли доверие?

Мы организовали игру в кооператив с двумя игроками. Первый начинает с некоторой суммы, например €20, и решает, какую ее часть отправить случайно выбранному партнеру. Затем второй игрок решает, сколько вернуть первому. На первом ходе, если человек верит, что партнер вернет достаточную сумму, отдаст ему больше денег — а на втором тот, кто возвращает больше, делает это, чтобы завоевать еще большее доверие к себе.

Как вызвать у людей чувства сожаления и огорчения?

В первых двух экспериментах мы предлагали участникам прочитать фразы, содержавшие выражения, связанные с сожалением и раскаянием (например, «зря», «сам виноват» или «неправильный выбор») или с огорчением («непредвиденный», «не в силах» или «не повезло»). Это стандартный подход, он носит название имплицитной эмоциональной индукции: участники не понимают, какую эмоцию у них пытаются вызвать. Но он менее точен, чем другие методы, поэтому в третьем опыте мы прибегли к приему автобиографических воспоминаний: попросили участников письменно описать недавний случай, когда они пережили сожаление или огорчение (разочарование). В этой ситуации они точно знали, о какой эмоции идет речь. Такая техника тоже широко применяется при исследовании эмоций и является, пожалуй, одним из самых эффективных способов настроить человека на нужный лад.

Подождите — но ведь различия между сожалением и огорчением не так просто уловить?

Да, между ними много общего. В обоих случаях человек сопоставляет то, что было, с тем, что могло бы быть. Обычно исследователи рассматривают их вместе, оценивая эмоции просто по знаку: положительные или отрицательные. Сожаление и огорчение объединяют по признаку отрицательности, а по отдельности их исследуют редко. Тем не менее это разные чувства, и мы переживаем их по-разному.

Сожаление связано с неудачным собственным решением: мы видим в произошедшем долю своей ответственности и вины — и стремимся в будущем стать осмотрительнее и не делать ошибок. Огорчаемся же мы тогда, когда над событиями, которые «пошли не так», у нас не было контроля. Огорчение не связано с чувством вины — скорее с беспомощностью, невозможностью повлиять на нежелательный результат. Если футбольная команда, за которую вы болеете, про­игрывает важный матч, ваши надежды и ожидания рушатся. Вы понимаете, что не виноваты в случившемся, но огорчены им.

Но почему эти различия приводят к столь значительным изменениям в доверии?

Механизм чувства сожаления понятен. Предыдущие исследования показали, что это чувство заставляет людей меньше рисковать, а наши эксперименты продемонстрировали, что пережившие его стремятся проявить большую осмотрительность и меньше доверяют окружающим. С огорчением и разочарованием не все так просто, мы еще проверяем гипотезы. Возможно, здесь в игру вступает мораль, а может быть, испытавшие разочарование стремятся компенсировать свою беспомощность: «Раз я ничего не смог поделать здесь, постараюсь проявить себя в другом».

Если я хочу, чтобы босс поручил мне важный проект, стоит ли мне подстроить все так, чтобы мои коллеги предварительно разочаровали его?

Возможно — но скорее все-таки нет. Реальность намного сложнее, чем игра с ограниченным числом переменных. Но эти эмоции действительно отражаются на наших действиях в обычной жизни. Так, профессор Зеленберг сопоставил влияние сожаления и огорчения на клиентов интернет-провайдеров. Его команда обнаружила, что люди, сожалевшие о своем выборе провайдера, обычно меняли его на другого  — а те, кого он заставил испытать разочарование, как правило, оставались его клиентами, хотя и не были удовлетворены услугами. Они всем рассказывали, какой он плохой, и постоянно писали жалобы — но к другому провайдеру не переходили.

То есть, чтобы удержать клиентов, их нужно огорчать?

В некотором смысле такая стратегия эффективна. Если компания знает, что ей придется разочаровать некоторых своих клиентов, нужно постараться, чтобы они испытали не сожаление, а огорчение. Конечно, они начнут жаловаться — и это может серьезно подмочить репутацию компании, но потребительское поведение не изменят, а поставщик таким образом получит второй шанс. Кстати, это лишь один пример влияния указанных эмоций — оно может распространяться и на управление людьми и даже на переговоры.

В нашем журнале опубликован целый ряд статей о том, что для мотивации важны ощущение счастья и позитивность. По-вашему выходит, что эти эмоции переоценены?

Все зависит от ситуации. Наше исследование подтверждает ранее известный факт: многие отрицательные эмоции — стыд, вина и зависть — могут играть и положительную роль. Например, в ситуации переговорного процесса может выиграть тот, кто даст волю гневу — а положительный настрой не всегда приводит к лучшим решениям. Но я не буду утверждать, что всем стоит срочно впасть в негатив. Положительные эмоции очень важны в жизни человека, ведь они влияют далеко не только на продуктивность! Однако нам не стоит постоянно находиться в состоянии блаженства.

Как вы разовьете свои исследования в дальнейшем?

Я полагаю, что в отрицательных эмоциях можно еще много чего накопать — больше, чем в положительных, — так что я сосредоточусь на них. Мне очень хочется высветить эмоциональные различия между типами экономических игр: ведь они воспроизводят самые разные ситуации и особенности общения. В частности, когда мы проверяли фактор сожаления и огорчения в экономической игре «Ультиматум», очень индивидуалистичной и не предполагающей сотрудничества, то обнаружили, что, испытав сожаление, люди более склонны взаимодействовать с другими — по сути, это противоречит тому, что вышло в экспериментах про доверие.

Меня это интервью не разочаровало. Я не жалею, что провел его.

Я верю, что читатели тоже не пожалеют, что его прочли.