Эмпатия как
дефицитный ресурс

Уже несколько лет в Ford Motors Company инженерам, а это в основном мужчины, предлагают время от времени носить Empathy Belly, накладной живот беременной женщины, чтобы они на себе ощутили, что чувствуют беременные, в том числе боль в спине, давление на мочевой пузырь и 10—15 кг лишнего веса. Они даже чувствуют, как брыкается «плод». Идея в том, чтобы инженеры могли представить себе, какие трудности эргономического рода испытывает беременная женщина при вождении: теснота, изменение осанки и центра тяжести, неповоротливость в целом.

Не известно, стали ли «форды» в результате лучше и оценили ли старания компании потребители, но инженеры утверждают, что им это полезно. Они также пробуют на себе — с помощью костюма старости, — что такое размытое зрение и негнущиеся суставы пожилых водителей. Эти переодевания позволяют «поставить себя на место другого», что, как утверждал Генри Форд, сыграло главную роль в успехе его бизнеса.

Эмпатия — последний писк моды; она охватила не только Ford и не только инженеров. Она — основа основ дизайнерского мышления и изобретательства. Она преподносится как важное для руководителя качество — то, что помогает ему оказывать влияние на организацию, предвидеть реакцию разных групп интересов, отвечать ­запросам подписчиков в социальных сетях и даже лучше проводить совещания.

Но недавние исследования доказывают, что все эти восторги не слишком обоснованы. Без эмпатии и правда невозможно управлять другими. Но все хорошо в меру, перебор даже в таком деле может плохо отразиться на работе и отдельных людей, и организации в целом.

Далее я расскажу о некоторых серьезных проблемах, которые вас могут подстерегать, и о том, как их избежать.

Проблема 1: эмпатия выматывает

Подобно любой сложной когнитивной задаче — когда, например, надо держать в голове множество самой разной информации или сосредоточиться среди шума и суеты, — эмпатия истощает наши душевные силы. Поэтому работа, требующая постоянного проявления эмпатии, может вызвать «усталость от сочувствия», то есть из-за постоянного напряжения лишить человека способности сопереживать, и привести к эмоциональному выгоранию.

Специалисты, занятые в области медицинской и социальной помощи — врачи, медсестры, соцработники, персонал исправительных учреждений, — входят в группу риска, поскольку эмпатия составляет суть их работы. Как показало исследование работы медсестер хосписа, главные факторы «усталости от сочувствия» — психологические: тревога, эмоциональные травмы, склонность жертвовать своими потребностями ради чужих. Сверхурочная работа и чрезмерная нагрузка тоже играют роль, но меньшую, чем считается. Опрос корейских медсестер показал, что ощущение «усталости от сочувствия» свидетельствовало об их намерении в скором будущем уйти с работы. Другие исследования медсестер выявили и иные последствия «усталости от сочувствия»: невыходы на работу и частые ошибки при выдаче лекарств.

К группе риска относятся также сотрудники благотворительных фондов и других НКО вроде приютов для животных. Надолго в таких организациях люди не задерживаются, отчасти из-за специфики самой деятельности, которая требует эмпатии, а также низких зарплат, из-за которых эта работа больше похожа на самопожертвование. Более того, в обществе сформировались весьма жесткие представления о том, что должны и не должны делать НКО, и любая их попытка работать как обычный бизнес — скажем, инвестировать в свое развитие, чтобы бесперебойно функционировать, — воспринимается в штыки. Предполагается, что НКО достаточно самоотверженного и бесконечного сострадания их сотрудников к своим подопечным.

Но и в других сферах без сочувствия к людям — никуда. Менеджеры, чтобы мотивировать своих профессионалов, должны понимать, чем живут эти люди, к чему стремятся, какой смысл видят в своей деятельности. Специалисты по работе с клиентами должны все время успокаивать потребителей, которые по телефону жалуются на свои проблемы. Эмпатия выматывает на любой работе, предполагающей сочувствие к людям.

Проблема 2: одни выигрывают, другие проигрывают

Эмпатия не только истощает душевные и интеллектуальные силы — она исчерпывает саму себя. Чем теснее у человека эмоциональная связь с супругой, тем больше он отдаляется от своей матери. Чем больше для него значит мать, тем меньше у него эмоций для сына.

Исследователи изучили, как эмоциональные отношения на работе отражаются дома. Для этого они опросили 844 человека разных профессий, в том числе парикмахеров, пожарных и телефонистов. Оказалось, что людям, с которыми коллеги на работе часто делились своими проблемами и тревогами, труднее было вникать в дела домашних. Они чувствовали себя эмоционально опустошенными и признавались, что на работе им не продохнуть от чужих забот.

Бывает, испытывая эмпатию к «своим», мы утрачиваем способность сочувствовать тем, кто не входит в наш ближайший круг. Из-за неравномерного распределения сил и времени образуется перекос, и он увеличивается, поскольку «запасы» нашей эмпатии небезграничны: если свои чувства мы в основном расходуем на «своих», то наша с ними связь крепнет, а желания общаться с посторонними становится все меньше.

Возникает и другой эффект, несколько более неожиданный: агрессия «своих» по отношению к «чужим». Мы с Николасом Эпли из Чикагского университета исследовали реакцию людей на группу террористов, то есть «чужих», причем самых ужасных. Добровольцев мы разделили надвое: одних разместили с друзьями (в этом случае включилась эмпатическая связь), других — с незнакомыми. Участников эксперимента мы спросили, насколько они согласны с утверждением, что террористы — не люди, можно ли их пытать, имитируя утопление, и какой силы удар током для них допустим. Находившиеся в комнате вместе с друзьями оказались самыми кровожадными: они решительнее настаивали на пытках и унижении террористов.

Хотя в нашем эксперименте мы исследовали экстремальную ситуацию, его вывод применим и к организациям. Иногда сочувствие к коллегам провоцирует агрессию по отношению к другим людям. Чаще всего «своим» просто не хочется тратить душевные силы на «чужих», и из-за этого люди пренебрегают возможностями сотрудничества между отделами или организациями.

Проблема 3: эмпатия ­искажает нравственное чувство

И наконец, эмпатия иногда заставляет людей делать этически неверные суждения. Это подтверждает и исследование реакции на террористов. Но часто дело не в агрессии к «чужим», а в чрезмерной лояльности к «своим». Когда мы смотрим на вещи глазами близких нам людей, мы невольно воспринимаем их интересы за свои. И тогда мы можем не заметить их ошибок или повести себя не лучшим образом.

Как показывают результаты многих исследований, люди чаще жульничают ради других, не себя. Они оправдывают свою нечестность мнимым альтруизмом. Дело усугубляется, когда они хотят помочь тому, кто оказался в трудном положении или с кем несправедливо обошлись: они еще охотнее лгут или мошенничают ради того, кому сочувствуют.

На работе эмпатия по отношению к коллегам заставляет скрывать разного рода злоупотребления, и когда тайное становится явным, обычно происходят громкие скандалы. Во многих организациях жестокость, сексуальные домогательства, мошенничество выявляли посторонние, которые никак не были связаны с виновными.

Вместе с Лианой Янг и Джеймсом Дангэном из Бостонского колледжа я изучал, как ­лояльность сказывается на завсегдатаях Mechanical Turk — онлайн-рынка труда компании Amazon, на котором работодатели за деньги предлагают ­пользователям задания. В начале исследования мы попросили одних добровольцев написать эссе о лояльности, других — о справедливости. Затем и те, и другие узнавали, что некоторые их коллеги по Mechanical Turk откровенно халтурят. Писавшие о лояльности не спешили выдавать нечестных знакомых. Этот результат дополняет вывод другого исследования, показавшего, что взяточничество больше всего распространено в странах, в которых особенно ценится коллективизм. Принадлежность к группе часто заставляет людей мириться с нарушениями, не ощущать за них ответственности, которая словно лежит на всех и ни на ком конкретно.

Значит, эмпатия к «своим» может противоречить принципу всеобщей справедливости.

Держать эмпатию на коротком поводке

Кажется, от этих трех проблем не избавиться никогда. Но менеджеры могут принять кое-какие меры и смягчить их проявление.

Найдите меру эмпатии. Для начала попросите сотрудников сосредоточиться на конкретной группе людей, а не входить в положение всех и вся (кто-то больше расположен к клиентам, кто-то — к коллегам). Тогда отношения и обсуждение точек зрения не будут эмоционально выматывать, как прежде. Кроме того, распределив «сочувствие» между сотрудниками, вы в сумме добьетесь большего. Для каждого отдельного человека эмпатия — ограниченный ресурс, но если речь идет о всей компании, она безгранична.

Не превращайте эмпатию в самопожертвование. Повышение или снижение «порога» эмпатии во многом зависит от психологического настроя. Например, если, ведя переговоры, мы считаем, что наши интересы противоречат интересам другой стороны, то главным для нас становится вопрос, кто кого победит. (И часто переговоры заходят в тупик именно потому, что оппоненты видят лишь то, что их разделяет.) Негативный настрой не только мешает нам понимать других и правильно реагировать на их слова и действия, но и заставляет нас чувствовать себя так, будто мы проиграли, если не получили своего. Разочарования можно избежать, если стремиться к взаимовыгодному решению.

Вот пример. Переговоры о зарплате между менеджером отдела персонала и кандидатом на должность превратятся в бесконечное, ­выматывающее противоборство, если оба имеют в виду только деньги, причем разные. А если предположить, что для кандидата важнее всего получить постоянную работу, а для менеджера — сократить текучесть кадров, то обоим было бы выгодно дополнить договор пунктом о гарантии занятости для кандидата.

Эмпатия — истощаемый ресурс, но его можно экономить. Если не идти на поводу у своих ощущений и настроения, а задавать вопросы, то можно находить оптимальные решения.

Давайте людям передышку. Я преподаю два предмета — «управление» и «организации», и меня возмущает, что студенты относятся к ним — к проблемам руководства, коллективной работы и переговоров — как к вспомогательным «человеческим» дисциплинам. Понимать потребности, интересы и желания людей и отзываться на них — это самая трудная на свете работа. Сколько бы ни говорили о том, что эмпатия возникает естественным образом, нужно большое душевное усилие, чтобы узнать, что у другого на уме, и отреагировать с сочувствием.

Людям надо отдыхать от технической, аналитической и механической работы. От эмпатии — тоже. Подумайте, как ваши подчиненные могли бы отдыхать от нее. Недостаточно разрешать собственные проекты (и из-за которых нагрузка только растет), как делают в Google с ее политикой 20-процентного времени «на себя». Позвольте людям какое-то время уделять только тому, что интересно им самим. Согласно выводам недавнего исследования, люди, которые часто берут такую паузу, больше сопереживают другим. Когда они восстанавливают душевные силы, им легче вникать в проблемы окружаюших.

Как дать подчиненным передышку, чтобы они на какое-то время перестали думать о других? В некоторых компаниях покупают «капсулы для медитации и­ релаксации» вроде камер Orrb Technologies: в них можно отгородиться от мира, причесать мысли, восстановить силы. В компании McLarren водителей суперкаров F1 в таких камерах учат концентрировать внимание. А производитель электрооборудования Van Meter нашел более простой способ: когда люди уходят в отпуск, их электронную почту отключают, чтобы ничто не вторгалось в их личное пространство.

Несмотря ни на что, эмпатия на работе нужна как воздух. Поэтому начальники должны следить, чтобы подчиненные расходовали ее в меру.

Когда вы пытаетесь встать на место другого человека, не надо представлять себе, что он чувствует, лучше поговорить с ним о его чувствах и проблемах, — это утверждает Николас Эпли в книге «Интуиция. Как понять, что чувствуют, думают и хотят другие люди». Правильность его совета подтверждается выводами недавнего исследования. Его участников спрашивали, могут ли, по их мнению, слепые жить и работать без посторонней помощи. Часть опрашиваемых, прежде чем ответить на вопрос, должна была с завязанными глазами выполнить некоторые «физические» задания. Добровольцы, побывавшие в роли слепых, оценивали их возможность жить самостоятельно ниже остальных. Они невольно представляли себя в таком положении (в котором им было бы очень трудно). Остальные же пытались понять, что для слепого значит быть слепым. Этот вывод объясняет, почему идея компании Ford, заставляющей своих инженеров носить Empathy Belly, не слишком плодотворна: разработчики могут неверно оценить трудности, с которыми сталкиваются за рулем беременные женщины. Беседовать с людьми — спрашивать о том, что они чувствуют, что думают, чего хотят, — правильнее: именно так можно сделать самые точные выводы. Этот метод не требует особых усилий, ведь в таком случае не надо строить догадки, достаточно просто собирать информацию. Так проявлять эмпатию — куда более разумно.

Об авторе. Адам Уэйц — преподаватель школы управления Келлога Северо-Западного университета по специальностям «управление» и «организации».