Борис Дьяконов: «Я понял, что не
хочу краснеть»

Позитивная атмосфера особенно важна для сервисных предприятий, где все держится на людях. Руководители онлайн-сервиса «Точка» поняли это много лет назад, когда развивали Банк24.ру, в котором поощрялись самоирония, неформальное общение, в том числе с клиентами. Руководители перенимали опыт у компании Zappos, известной своей эмоциональной культурой. Правда, это не спасло Банк24.ру от отзыва лицензии в 2014 году. Но впервые в новейшей российской истории клиенты не осыпали компанию проклятиями, а несли к ее офисам цветы. К тому же Банк24.ру полностью рассчитался с кредиторами, что тоже большая редкость.

Компания возродилась под брендом «Точка», став филиалом «Ханты-Мансийского банка Открытие». Директор «Точки», старший вице-президент «ХМБ Открытие» Борис Дьяконов, рассказал, как поддерживать правильный эмоциональный настрой в коллективе, особенно в трудные для компании времена.

HBR — Россия: Считается, что эмоциональный климат в компании во многом зависит от ее руководителя. Вы с этим согласны?

Дьяконов: Я видел людей, которые стараются веселить коллег, чуть ли не утренники устраивают. Но это все глупости. Позитивная атмосфера в компании складывается благодаря цели. Например, мы хотим быть лучшим онлайн-банком для предпринимателей, а настоящие эмоции приходят от клиентов. У нас есть внутренний чат, там мы обсуждаем текущие события. Скажем, клиент восхищается, что ни из одного банка, кроме «Точки», ему не звонили и не спрашивали, как он добрался домой. От таких вещей возникают эмоции, люди заряжаются. А еще мы пьем шампанское по утрам.

Это шутка?

Нет. Именинники проставляются или просто какое-нибудь событие отмечаем. Если есть возможность выпить, то лучше это делать с утра. Сейчас ведь все за рулем, вечером употреблять алкоголь не стоит. А полбокала утром никого не разрушат.

Вы и ваши коллеги ездили учиться в Zappos. Какие идеи там ­почерпнули?

Все видят в Zappos фан, заряженных людей, религию счастья. Но меня больше поразило, как у них отлажены операционные процессы — оценка, схемы ротации сотрудников, то есть регулярный менеджмент. «Заряженность» сотрудников плюс вменяемый регулярный менеджмент — это очень сильная штука, а просто «заряженность» таких плодов не приносит.

Где-то процессы не дают людям развернуться. Если сотрудников кафе заставят переписывать паспортные данные клиентов для доступа к wi-fi, это никому не понравится. Даже если сотрудники милые и атмосфера в компании приятная. Или вот реальный случай. Друг купил книгу на Amazon, посылка потерялась. Написал в Amazon, ему ответили: «Мы тебе еще раз высылаем книгу за наш счет. Если вдруг придет вторая посылка, отправь ее назад». Это было бизнес-решение — чем тратить время на разбор полетов, лучше пойти навстречу клиенту. Возможно, тут вопрос в сумме заказа или есть скоринг. Но в компании поняли, что так будет лучше для всех. Положительные эмоции и у клиента, и у сотрудников.

Вы всегда были приверженцем дружеской атмосферы в офисе?

Когда-то я был сторонником жесткого управления — любил правила, стандарты. Написал инструкцию — значит, решил проблему. А если кто-то что-то нарушил, надо наказать. Но потом произошло несколько вещей. Во-первых, у председателя совета директоров было много идей про клиентов, ценности, он нас вытащил в Zappos на обучение. Во-вторых, мы часто встречались с клиентами, когда запускали бухгалтерский сервис для предпринимателей «Кнопка». Если не избегать обратной связи, можно получить так, что мало не покажется. Помню, разговариваю с клиентом и хочу забиться под стол, придумать оправдания, почему мы его плохо обслужили. Я понял, что не хочу краснеть и прятаться под столом. Надо с этим бизнесом завязывать или учиться нормально работать. В-третьих, мы начали разговаривать с командой. У нас все люди приличные, злодеев нет. Большая часть сотрудников не прячется за протоколами — им нравится приносить пользу клиенту, а не сидеть, положив нога на ногу, и получать бонусы. А дальше запускается самораскручивающийся механизм: ты делаешь на шаг больше, и клиенты моментально благодарят.

Отношения в команде проходят проверку в трудные времена. Как это было у вас?

После отзыва лицензии Банка24.ру мы записали видеообращение и поставили на сайт как заглушку. Но сотрудники решили, что нужно разослать клиентам информацию, как будут происходить выплаты. А как это сделать, если телефоны уже не работают? Мы обсудили вопрос в чате, завели новый аккаунт. Рядовые сотрудники сбросились по 100, по 200 рублей, сделали смс-рассылку. Эмоции были совсем невеселые: грусть, отчаяние. Но цель заряжала энергией.

Мы делали то, что считали правильным.

Если вы рассчитывали возродить бизнес, значит, хотели сохранить коллектив? Я со всеми сотрудниками встретился лично или поговорил по скайпу. Важно было дать три обещания. Первое: мы сделаем все, чтобы рассчитаться с клиентами. Второе: мы постараемся восстановить бизнес. И третье: если со вторым пунктом не получится, то мы как можно раньше об этом объявим, чтобы люди могли искать другую работу. При ликвидации банка сотрудникам зарплату платили, но с задержками. Поэтому мы с партнерами создали что-то вроде кассы взаимопомощи — под честное слово, без расписок и залогов. Потом все деньги сотрудники нам вернули. Ну или почти все, но дело того стоило.

Несколько банков тогда хотели купить ваш бизнес. Для вас важна была корпоративная культура потенциального покупателя?

Нам было важно перейти под крыло банка с близкой нам корпоративной культурой. Один покупатель был нам несимпатичен, и ребята сказали: «Мы пойдем к нему, только если ты очень попросишь. И то — запустим бизнес и уйдем». Другой покупатель нам нравился, но долго думал. В итоге мы договорились с «Ханты-Мансийским банком Открытие». К сожалению, из 900 человек в «Точке» осталась примерно половина. Мы потеряли кассиров, инкассаторов — бизнес теперь только в онлайне.

Как вы определяете при найме, ваш это человек или нет?

После визита в Zappos мы думали про методы оценки. Но универсальных способов нет, поэтому и существует HR-шаманство. Мы используем разные вопросы, задания. Мне удобно по смс или в чатах людей смотреть. Если работа сотрудника — отвечать клиентам в чате, это лучший способ отбора. И все равно мы часто ошибаемся, хотя откровенных хамов уже уволили. Например, в новосибирском офисе девушка ушла на обед и заставила клиентов ждать, и один из них пожаловался в соцсетях. Мы тогда спросили сотрудников: хотите, спустим правила, кто и во сколько должен уходить на обед? Большинство не захотело жестких инструкций. Хорошо, тогда включайте мозги и ответственность. Вы видели, что девушка не любит клиентов? Читайте теперь соответствующие отзывы. В итоге решение расстаться с девушкой принял сам коллектив.

Несколько лет назад вы начали внедрять холакратию, в которой нет иерархии, а есть круги и роли. Зачем вам это?

Мы пока не до конца ее внедрили. Концепция понравилась своей «самоходностью» — люди сами принимают решения. Недавно я уезжал на 20 дней, был без связи. За это время на рынке много чего произошло, но ребята потрясающе работали. Я забыл передать коллегам пару задач, а потом увидел переписку: они решили делать без меня, потому что эти вещи стояли в плане.

В Zappos после перехода на холакратию уволилось 18% персонала. У вас тоже были недовольные?

Мы все делаем плавно, систему особо не продавливали. И у нас нет цели внедрить холакратию, есть цель быть более эффективными. Нам стали не нужны менеджеры, которые ставят задачи и хранят отчеты. Наоборот, сегодня у человека одна роль, завтра другая. Некоторые сотрудники почувствовали себя некомфортно и ушли. Плюс стало больше бюрократии — процессы, протоколы, ведение журнала ролей, новых договоренностей, ежедневные встречи. Это обычное дело для холакратии.

Бизнес получил какую-нибудь выгоду?

Считается, что холакратия хороша в стабильной ситуации. Но мгновенная передача ролей — это вопрос гибкости. Цель для людей важнее должностной инструкции. Они готовы подхватить, помочь, поменяться ролями, пока все не поедет. Это полезно и в нестабильное время.

Холакратия улучшила эмоциональный климат в компании?

Меня она раскрепостила. Когда-то в компании люди боролись за независимость. Я говорил им, как и что надо делать, и они тратили энергию на то, чтобы не соглашаться, включали дурачка. Потом был переходный период. Мы нащупывали грани, где я могу быть им полезен. А сейчас сами зовут, говорят: давай это посмотрим или вот то. И обижаются, если я слабо вовлекаюсь. Это здорово.