Борис Дьяконов: «Я понял, что не хочу краснеть» | Большие Идеи
Эмоциональный интеллект

Борис Дьяконов: «Я понял, что не хочу краснеть»

Юлия Фуколова
Борис Дьяконов: «Я понял, что не хочу краснеть»

Позитивная атмосфера особенно важна для сервисных предприятий, где все держится на людях. Руководители онлайн-сервиса «Точка» поняли это много лет назад, когда развивали Банк24.ру, в котором поощрялись самоирония, неформальное общение, в том числе с клиентами. Руководители перенимали опыт у компании Zappos, известной своей эмоциональной культурой. Правда, это не спасло Банк24.ру от отзыва лицензии в 2014 году. Но впервые в новейшей российской истории клиенты не осыпали компанию проклятиями, а несли к ее офисам цветы. К тому же Банк24.ру полностью рассчитался с кредиторами, что тоже большая редкость.

Компания возродилась под брендом «Точка», став филиалом «Ханты-Мансийского банка Открытие». Директор «Точки», старший вице-президент «ХМБ Открытие» Борис Дьяконов, рассказал, как поддерживать правильный эмоциональный настрой в коллективе, особенно в трудные для компании времена.

HBR — Россия: Считается, что эмоциональный климат в компании во многом зависит от ее руководителя. Вы с этим согласны?

Дьяконов: Я видел людей, которые стараются веселить коллег, чуть ли не утренники устраивают. Но это все глупости. Позитивная атмосфера в компании складывается благодаря цели. Например, мы хотим быть лучшим онлайн-банком для предпринимателей, а настоящие эмоции приходят от клиентов. У нас есть внутренний чат, там мы обсуждаем текущие события. Скажем, клиент восхищается, что ни из одного банка, кроме «Точки», ему не звонили и не спрашивали, как он добрался домой. От таких вещей возникают эмоции, люди заряжаются. А еще мы пьем шампанское по утрам.

Это шутка?

Нет. Именинники проставляются или просто какое-нибудь событие отмечаем. Если есть возможность выпить, то лучше это делать с утра. Сейчас ведь все за рулем, вечером употреблять алкоголь не стоит. А полбокала утром никого не разрушат.

Вы и ваши коллеги ездили учиться в Zappos. Какие идеи там ­почерпнули?

Все видят в Zappos фан, заряженных людей, религию счастья. Но меня больше поразило, как у них отлажены операционные процессы — оценка, схемы ротации сотрудников, то есть регулярный менеджмент. «Заряженность» сотрудников плюс вменяемый регулярный менеджмент — это очень сильная штука, а просто «заряженность» таких плодов не приносит.

Где-то процессы не дают людям развернуться. Если сотрудников кафе заставят переписывать паспортные данные клиентов для доступа к wi-fi, это никому не понравится. Даже если сотрудники милые и атмосфера в компании приятная. Или вот реальный случай. Друг купил книгу на Amazon, посылка потерялась. Написал в Amazon, ему ответили: «Мы тебе еще раз высылаем книгу за наш счет. Если вдруг придет вторая посылка, отправь ее назад». Это было бизнес-решение — чем тратить время на разбор полетов, лучше пойти навстречу клиенту. Возможно, тут вопрос в сумме заказа или есть скоринг. Но в компании поняли, что так будет лучше для всех. Положительные эмоции и у клиента, и у сотрудников.

Вы всегда были приверженцем дружеской атмосферы в офисе?

Когда-то я был сторонником жесткого управления — любил правила, стандарты. Написал инструкцию — значит, решил проблему. А если кто-то что-то нарушил, надо наказать. Но потом произошло несколько вещей. Во-первых, у председателя совета директоров было много идей про клиентов, ценности, он нас вытащил в Zappos на обучение. Во-вторых, мы часто встречались с клиентами, когда запускали бухгалтерский сервис для предпринимателей «Кнопка». Если не избегать обратной связи, можно получить так, что мало не покажется. Помню, разговариваю с клиентом и хочу забиться под стол, придумать оправдания, почему мы его плохо обслужили. Я понял, что не хочу краснеть и прятаться под столом. Надо с этим бизнесом завязывать или учиться нормально работать. В-третьих, мы начали разговаривать с командой. У нас все люди приличные, злодеев нет. Большая часть сотрудников не прячется за протоколами — им нравится приносить пользу клиенту, а не сидеть, положив нога на ногу, и получать бонусы. А дальше запускается самораскручивающийся механизм: ты делаешь на шаг больше, и клиенты моментально благодарят.

Отношения в команде проходят проверку в трудные времена. Как это было у вас?

После отзыва лицензии Банка24.ру мы записали видеообращение и поставили на сайт как заглушку. Но сотрудники решили, что нужно разослать клиентам информацию, как будут происходить выплаты. А как это сделать, если телефоны уже не работают? Мы обсудили вопрос в чате, завели новый аккаунт. Рядовые сотрудники сбросились по 100, по 200 рублей, сделали смс-рассылку. Эмоции были совсем невеселые: грусть, отчаяние. Но цель заряжала энергией.

Мы делали то, что считали правильным.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Быть первым
Фалалеев Дмитрий