читайте также
Бизнес по-украински
Бордок Фил
Коллективная мудрость сотрудников
Дейвенпорт Томас
«Бренд-туризм» как источник роста продаж
Анат Кейнан, Сильвия Белецца
Лучшие идеи 2009
читайте также
«Homo Amicus: деловой человек в поисках друга» — это книга, написанная Максимом Фельдманом для зрелых профессионалов, предпринимателей и управленцев, которые привыкли строить стратегические связи, но хотят научиться создавать настоящие дружеские отношения. Книга исследует тему дружбы в деловой среде и предлагает практические советы по построению прочных и значимых отношений.
Максим Фельдман — российский бизнес-тренер, консультант и эксперт в области стратегического нетворкинга и социальных связей.
Книга опубликована издательством «Альпина ПРО», «Большие идеи» представляют отрывок из нее.
Как дружат предприниматели и в чем их главная ошибка?
Как я уже говорил, последние 10 лет мое окружение состояло преимущественно из предпринимателей и управленцев. Углубляясь в изучение темы дружбы, я то и дело видел подход, с которым многие бизнесмены выбирают друзей. Какой? Скоро объясню.
На днях я провел время с одним моим хорошим товарищем, с которым мы не виделись несколько месяцев. Недавно он стал генеральным директором успешной ИТ-компании, в которой работает около 400 человек. За ужином он рассказал, как проходит его обычный день. Каждое утро он приезжает в офис к 7:00, чтобы поработать в тишине и одиночестве перед началом нескончаемого потока встреч. С 9:00 его день превращается в бесконечную череду совещаний, не прерывающуюся даже на время обеда. Вечером он остается в офисе, чтобы разобраться с документами и электронной почтой, и только около 20:00 отправляется домой.
Встречи, звонки, совещания — так проходит вся профессиональная жизнь руководителей. Заботясь о результатах, которых должна достичь вверенная им организация (компания, предприятие, банк, учебное заведение, больница или министерство), они все время с кем-то общаются.
В 2018 году известный американский экономист и профессор Гарвардского университета Майкл Портер исследовал повседневную деятельность генеральных директоров 27 компаний, капитализация каждой из которых составляла более $1 млрд. В течение 13 недель Портер и его команда фиксировали, как участники исследования распределяют свое рабочее и личное время. Результаты оказались показательными.
Эти люди умеют заботиться о себе — они спят в среднем 6,9 часа в сутки, занимаются спортом около 45 минут ежедневно и проводят с семьей в среднем, включая выходные, около трех часов в день.
В будни они работают в среднем 9,7 часа, в выходные — 3,9 часа, во время отпуска — 2,4 часа в день.
Они проводят 47% времени в офисе и 53% — в разъездах.
Лишь 28% их времени приходится на работу в одиночестве, 72% уходит на совещания и встречи — в среднем каждую неделю они проводят 37 совещаний.
Пожалуй, самый показательный вывод исследователей был таким: почти все участники отметили, что им очень не хватает времени наедине с самими собой. Многие признались, что перелеты — их лучшие друзья, потому что только в самолете они могут позволить себе тишину, отдых от информации и глубокие размышления.
Похоже, что стоит руководителю сделать паузу в бесконечной гонке за результатами и послушать самого себя, как оказывается, что дружба как таковая не входит в топ приоритетов успешного делового человека. Она болтается где-то в середине или внизу списка, не входя даже в первые 5—10 пунктов, хотя именно там ее отчаянно не хватает.
Почему так происходит?
Деловому человеку свойственно уметь строить взаимовыгодные отношения с другими. Вернусь к словам Аристотеля: «Дружба ради пользы более свойственна торговцам». И действительно, трудно представить себе собственника или руководителя успешной компании, который не умел бы извлекать пользу из общения.
Думаю, можно утверждать без преувеличения, что вся деятельность руководителя ориентирована на стремление к эффективности, а значит, на извлечение пользы. И раз целых три четверти рабочего времени управленца проходят в общении с другими, то получается, что профессиональный руководитель очень много времени общается ради пользы.
Не в этом ли состоит корневая компетенция руководителя: уметь общаться ради пользы? Некоторые мировые авторитеты в теории управленческой деятельности считали, что так и есть! В своей самой известной книге «Эффективный руководитель» Питер Друкер, один из наиболее влиятельных теоретиков менеджмента, пишет:
«У руководителей организации хорошие отношения с людьми складываются не потому, что у них есть талант к общению с людьми. Нормальные межличностные отношения возникают потому, что в своей работе и в отношениях с окружающими руководители сосредотачиваются на своем вкладе в общее дело. В результате их отношения продуктивны — и это единственно возможное определение “правильных межличностных отношений”».
Далее, рассказывая о людях, которые, по его мнению, лучше всех умели строить отношения с окружающими, Друкер говорит:
«Все трое по-разному строили взаимоотношения с людьми — с начальниками, коллегами и подчиненными, — но все ориентировали их на вклад в общий успех организации. В силу специфики все трое работали в тесном контакте с людьми, которые постоянно были объектом их пристального внимания и анализа. Всем троим приходилось принимать важные решения, касающиеся работников, но ни один из них “не зацикливался” на межличностных отношениях. Они принимали их как нечто само собой разумеющееся».
Конечно, мысль о том, что руководитель — это своего рода «машина по извлечению пользы», звучит жестко. В контексте популярного сегодня человекоцентричного и человеколюбивого лидерства такие слова звучат, словно эхо темного прошлого, — например, системы организации труда на конвейере Форда, где к работникам относились как к бездушным инструментам. Тем не менее Друкер, опубликовавший процитированный мной главный труд своей жизни в 1967 году, безусловно прав!
Рациональное мышление, умение видеть выгоду и выстраивать связи, которые принесут конкретные результаты, — благодаря этим качествам запускаются проекты, создаются компании, развивается экономика. Homo economicus — предприниматель, управленец, руководитель — не может не обладать этими компетенциями. И как бы корректен и органичен он ни был в общении, правда в том, что его общение с другими людьми должно быть ориентировано на продуктивность!
Как пишет Друкер, межличностные отношения с сотрудниками, партнерами и клиентами, конечно, возникают, но, поскольку они служат средством достижения результата, на них невозможно зацикливаться — иначе ни о какой эффективности (читай «прибыли») не может быть и речи. Даже если руководителю свойственна высокая степень человеколюбия и присущ демократический стиль управления, в общении на работе он обязан фокусироваться не на «личном», а на «бизнесе». Более глубокие личные отношения с коллегами и сотрудниками если и возникнут, то сами собой. Такова логика управления. Такова правда.
При этом совершенно понятно, что глубокие и продолжительные личные отношения с близкими и друзьями, во-первых, не могут быть столь же ориентированы на пользу, а во-вторых, когда-то они обязательно потребуют «зациклиться» — то есть сосредоточиться на них. Отношения с родителями, мужем или женой, детьми и, конечно, близкими друзьями не могут всегда случаться сами собой, а если мы принимаем их как нечто само собой разумеющееся, жди беды.
Вот и получается, что успешный деловой человек, который большую часть своей жизни общается ради пользы и в рабочих отношениях не зацикливается на личном, выходя в глубоко личное социальное пространство — к семье и друзьям, — должен обязательно уметь переключаться с позиции «главное — продуктивность» на «главное — сами отношения»!
Homo economicus должен уметь становиться homo amicus! Это непростая задача, и справляются с ней далеко не все…