Чтобы завоевать людей, обращайтесь к их нуждам и потребностям | Большие Идеи

・ Эмоциональный интеллект
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Чтобы завоевать людей, обращайтесь к их нуждам
и потребностям

Как только вы начнете развивать в себе эмпатию, вы сумеете включить ее в любую свою работу.

Автор: Нэнси Дуарте

Чтобы завоевать людей, обращайтесь к их нуждам и потребностям
Фото: Victoria Bragg / Unsplash

читайте также

«Harvard Business Review — Россия» №128: самое интересное

Редакция «HBR — Россия»

Метод озарения: как понять, чем должна заниматься ваша компания

Грэм Кенни

Почему советам директоров тоже нужна цифровая трансформация

Диана Ву Дэвид,  Саншайн Фарзан

Новый взгляд на кадровую аналитику

Ношир Контрактор,  Пол Леонарди

Активная эмпатия дается нам нелегко, ведь приходится выйти за пределы своей зоны комфорта, чтобы понять точку зрения другого человека. Однако без эмпатии не будет и влияния.

Таким способом влияют на нас великие актеры: они погружаются в характер своего персонажа, в непривычный способ жить и действовать. Порой эксперимент с самоидентичностью актера становится частью сюжета, как в фильмах «Быть Джоном Малковичем», «Аватар» или «Тутси».

В «Тутси» Дастин Хоффман пережил такой опыт, поставив себя на место женщины, что и 30 лет спустя чуть не расплакался, припомнив в интервью для Американского института киноискусства, как он решился играть эту роль.

Прежде, чем он согласился участвовать в фильме, Хоффман сделал несколько проб, проверяя, сумеет ли он изобразить женщину, и когда понял, что она получится, только будет некрасивой, он счел себя обязанным участвовать. Жене он объяснял: «Мне кажется, я [т.е. Дороти Майклз] интересная женщина, но если бы я встретил такую на вечеринке, я бы не стал с ней общаться, потому что она не соответствует критериям, которые мы применяем к женщинам, за которыми собираемся ухаживать… Скольких интересных женщин я пропустил в своей жизни из-за этой дурацкой установки». Эмпатия сделала игру Хоффмана и фильм в целом намного сильнее и убедительнее.

То же самое постоянно происходит и в бизнесе. Когда вы уговариваете команду перейти на новый метод работы, ищете инвесторов, убеждаете клиентов покупать ваш новый продукт, обращаетесь за пожертвованиями, успех зависит от вашей способности постичь желания и потребности людей, с которыми вы общаетесь. В моей фирме мы убеждались в этой истине снова и снова, когда готовили презентации по заказу и учили клиентов эффективно выступать. Если люди чувствуют, что их готовы выслушать, они и сами готовы внимательно слушать. И вместе с тем, прислушавшись, вы получите новую информацию, узнаете, что людям нужно на самом деле (а не что вы думаете об их нуждах), и уже на этом основании сможете выстроить долгосрочные отношения.

Как развить в себе способность к эмпатии? Помогают упражнения, и они применяются во многих сферах. Например, в розничную торговлю запускают «тайного покупателя», и тот внимательно наблюдает за процессом покупки. Разработчики продуктов анализируют варианты использования и опрашивают клиентов, чтобы понять, как им понравится новая вещь. Переговорщики проводят ролевые игры, чтобы заранее вникнуть в точку зрения другой стороны.

Как только вы начнете развивать в себе эмпатию, вы сумеете включить ее в любую свою работу.

Например, попробуйте рассмотреть точки зрения различных заинтересованных сторон, как это сделал гендиректор Airbnb Брайан Чески со своей командой. В статье «How Snow White Helped Airbnb's Mobile Mission» описывается, как они провели раскадровку всех процессов — для гостя, для хозяина квартиры, для сотрудников — на манер диснеевских фильмов. Они составили список ключевых моментов для каждой из трех ролей и затем развили самые важные и самые эмоциональные из них в полноценный нарратив. Соучредитель компании Нейтан Блечарзик говорит, что это их многому научило: «Раскадровка показала, какие элементы общей картины мы упускаем… Оказалось немало существенных аспектов, по которым мы ничего не предпринимали». В итоге это помогло компании выработать мобильную стратегию и даже ввести новые опции, чтобы общаться с путешествующими клиентами, где бы те ни оказались.

Также необходимо выслушать все заинтересованные стороны и убедиться, что вы их правильно понимаете. Посредники делают это, чтобы понять задачи обеих сторон, и лишь потом пытаются предложить им какое-то решение. Новые руководители часто проводят циклы бесед (вернее, выслушиваний) с сотрудниками и клиентами, чтобы разобраться в проблемах и возможностях.

Так поступил Лу Герстнер в 1990-х, когда IBM пригласила его в совет директоров спасать близкую к банкротству корпорацию. Он дал менеджерам три месяца на то, чтобы выяснить у клиентов, какие у них проблемы и как компания может им помочь. Результаты бесед менеджеры должны были отражать в кратких отчетах. Сам Герстнер ежедневно звонил клиентам и поддерживал своих сотрудников: постоянно приезжал в различные филиалы компании, проводил собрания, на которых люди могли делиться идеями и решить проблемы. Он проводил полуторачасовые сеансы ответов на вопросы, охватив таким образом 20 000 сотрудников корпорации.

«Я внимательно слушал и не спешил с выводами», — вспоминает Герстнер.

Это был важный этап в процессе формирования стратегии: руководители сумели выработать план и вернуть IBM ее былое значение на рынке и конкурентоспособность. Но в самой корпоративной культуре организации произошел еще более существенный сдвиг, благодаря чему IBM преобразовалась из обращенной вовнутрь бюрократической машины в рыночно ориентированного инноватора.

Так какой же вывод мы сделаем из этой истории? Проникнитесь эмпатией к людям, которых надо убедить приобрести ваш товар или услуги или поработать на вас. Когда начнете слушать, у вас появятся хорошие идеи, так что потраченное время, безусловно, окупится. А если те люди, с которыми вам предстоит работать, в свою очередь проникнутся к вам эмпатией, то у вас сложатся подлинные и прочные отношения.

Читайте по теме: