Каждый день
как бета-тест

В эпоху VUCA (волатильности, неопределенности, сложности, неоднозначности) главным фактором выживания и восстановления компании становится лидерство. Когда дело доходит до системных проблем, парадигмы лидерства, созданные для стабильных сред, часто дают сбой. Докторант Оксфордского колледжа международных исследований Таэр Халид Реда Абуашур видит решение проблем в адаптивном лидерстве. В своей диссертации «Адаптивное лидерство в условиях кризиса: стратегии выживания и роста организации» он исследует реальный опыт выхода из кризиса трех компаний и формулирует практические шаги для внедрения адаптивных практик.

Что такое адаптивное лидерство

За последнее столетие было предложено несколько классических моделей лидерства, имеющих свои сильные стороны и ограничения.

• Теории черт (1940-е). Лидер обладает врожденными качествами — харизмой, интеллектом, решительностью. Ограничение: модель не учитывает влияние среды и контекста.

• Поведенческие теории (1950—1960-е). Важны не черты, а поведение лидера: ориентация на задачу или на людей. Ограничение: эффективность универсальных стилей руководства будет разной в разных ситуациях.

• Трансформационное лидерство (1970—1980-е). Лидер вдохновляет, формирует видение, поддерживает. Ограничение: подход не дает четких ориентиров в условиях нестабильности.

• Транзакционное лидерство (1970—1980-е). Управление через правила, вознаграждения и санкции. Ограничение: модель эффективна в стабильной среде, но плохо работает в кризисах, когда необходим отход от привычных процедур.

• Ситуационное лидерство (1960—1980-е). Лидер выбирает стиль руководства в зависимости от зрелости команды, сложности задачи и культуры. Ограничение: предполагается, что достаточно подобрать правильный инструмент управления, но кризис требует не только гибкости лидерских инструментов, но и системных изменений — ценностей, норм, культуры.

В отличие от этих подходов, адаптивное лидерство создано для решения сложных задач в отсутствие готовых рецептов. То есть — для кризисов. Модель появилась на рубеже девяностых и нулевых, в том числе благодаря профессорам Гарвардского университета Роберту Хейфицу и Марти Лински.

В основе адаптивного лидерства лежит деление задач на технические и адаптивные. Для первых существуют проверенные инструменты, их можно решить инструкцией или корректировкой протоколов. Вторые требуют изменения практик, убеждений и способов работы, а значит, обучения, экспериментов и вовлечения людей. Главный риск — ошибочная диагностика. Попытка решить адаптивную задачу техническим способом лишь усугубляет кризис.

Логика исследования

Цели и вопросы

Опираясь на литературу по лидерству, организационной устойчивости и кризисному управлению, Абуашур предположил: именно адаптивное лидерство позволяет организациям не только эффективно реагировать на кризисные ситуации, но и обеспечивать долгосрочную устойчивость и развитие. Чтобы проверить свое предположение, он сформулировал три ключевых вопроса.

• Как ведут себя лидеры, способные вывести компанию из кризиса?

• Как их действия помогают организации удержаться на плаву и восстановиться?

• Какие шаги открывают дорогу к посткризисному росту?

Участники исследования

За ответами на вопросы Абуашур пришел в реальные организации, прошедшие через кризис в последние пять лет.

• Частная больница в Иордании в период ковида. Проблемы: перегрузка персонала, разрушение протоколов работы и финансовая нестабильность.

• Частный университет в одной из стран MENA во времена пандемии и политических волнений. Проблемы: резкий переход на дистанционное обучение, кризис вовлеченности студентов, сбои в управлении.

• Технологическая компания по разработке ПО после крупной утечки данных. Проблема: неработающие сервисы и подорванное доверие клиентов.

Материалы и методы

Для изучения кейсов Абуашур провел 15 интервью с руководителями высшего и среднего звена, специалистами по управлению персоналом и развитию лидерских качеств. Ученый задавал вопросы о лидерском поведении и принятии решений под давлением, коммуникациях в кризис, об ошибках и извлеченных уроках, а также о посткризисных преобразованиях.

Помимо интервью Абуашур анализировал документацию: стратегические планы, отчеты советов директоров, переписки, пресс-релизы, обновления внутренних политик и опросы сотрудников.

Результаты

Проанализировав опыт трех компаний, Абуашур не только создал теоретическую модель адаптивного лидерства, но и выделил несколько закономерностей, полезных для практиков.

1. Адаптивное лидерство — это динамичная конструкция, а не статичная модель. В технологической компании этот процесс описали как «каждый день — бета-тест». Ничто не считалось окончательным: менеджеры и инженеры обсуждали решения на ежедневных онлайн-встречах и тут же вносили корректировки. Такой ритм позволял компании удерживать сервисы на плаву, несмотря на кризис после утечки данных.

2. Успех связан со способностью лидеров распределять полномочия, включать эмоциональный интеллект и идти на эксперименты. В иорданской больнице во время COVID-19 временно передали право принимать решения о маршрутах пациентов и распределении ресурсов дежурным командам. Это резко ускорило реакцию на новые всплески нагрузки и позволило снизить смертность.

3. Устойчивость организации подкреплялась психологической безопасностью, доверием и совместным решением проблем. В университете ввели еженедельные открытые встречи для сотрудников и студентов, где руководители рассказывали о положении дел, отвечали на вопросы и делились собственными трудностями, показывая, что кризис — общая реальность. Это снизило тревожность и удержало вовлеченность.

4. Кризис становился поворотным пунктом не только для выживания, но и для долгосрочного стратегического переопределения. Университет превратил вынужденный «онлайн» в стратегию цифрового развития, закрепив новые форматы обучения и расширив аудиторию за счет студентов из других стран. Больница пересмотрела модель оказания помощи: усилила приемные отделения и телемедицину, чтобы снизить перегрузку стационаров. Технологическая компания диверсифицировала бизнес, запустив консалтинг по безопасности наряду с разработкой ПО, что укрепило ее позиции на рынке.

А что на практике?

Для внедрения принципов адаптивного лидерства важно как поведение лидера, так и организационные процессы.

Поведение лидера

• Признание неопределенности. Адаптивные лидеры не создают иллюзии полной ясности. Они признают, что не все ответы известны, и тем самым формируют у команды готовность работать в условиях перемен.

• Отказ от поспешных решений. Быстрая «техническая» реакция на сложный вызов создает видимость контроля. Удерживать внимание на сути трудностей — значит дать время для обсуждения и поиска реальных решений.

• Диагностика системы. Задача лидера понимать, какие вызовы имеют готовые решения, а какие затрагивают ценности и культуру, и действовать соответственно.

• Регулирование дистресса. Поддержание продуктивного уровня напряжения позволяет работать без паники.

• Поддержание внимания. Важно фокусироваться на реальных проблемах, даже если они неприятны, а также пресекать избегающее поведение (обвинения, отрицание, поиск «козлов отпущения»).

• Возвращение решений людям. Лидер не знает ответов на все вопросы. Важно создать условия, в которых люди участвуют в собственной адаптации. Совместная работа команд усиливает коллективный интеллект и укрепляет чувство ответственности.

• Прозрачное и частое общение. В условиях кризиса доверие становится ключевым ресурсом. Его поддерживает регулярный, честный и ясный диалог: он показывает внимание к эмоциям и помогает сохранять общее направление, даже если будущее неочевидно.

• Поощрение экспериментов и циклов обучения. В ситуации неопределенности редко существует единственно верное решение. Когда пробы и быстрые корректировки становятся нормой, организации извлекают уроки из ошибок и накапливают опыт быстрее, чем меняется среда.

• Защита голосов тех, кто не обладает властью. Важно уделять внимание идеям и сомнениям рядовых сотрудников и сторонних наблюдателей, это способствует инновациям.

• Рефрейминг проблем — в возможности для инноваций. Кризис не только угроза, но и ресурс. Такой ракурс помогает коллективу не застревать в обороне, а использовать напряжение для поиска новых идей, обновления процессов и культурных сдвигов.

Организационные шаги

• Программы развития лидерства. Они должны включать не только стратегическое планирование, но и развитие навыков устойчивости, эмоциональной регуляции и распределенного принятия решений.
  
  

• Протоколы кризисного реагирования. Помимо инструкций и правил, важны поведенческие компетенции и механизмы децентрализации.
  
  

• Организационная культура. Поддержка экспериментов, регулярной обратной связи и открытого диалога делает гибкость встроенной характеристикой, а не разовой реакцией на кризис.

Еще до кризиса важно начать выстраивать организационную устойчивость, которая в нужный момент обеспечивает жизнестойкость компании. Устойчивость складывается из четырех черт: гибкость (перестройка приоритетов и процессов в реальном времени); избыточность (наличие резервов и альтернативных ресурсов); ориентация на обучение (извлечение уроков из ошибок и экспериментов) и ресурсоемкость (умение находить и использовать возможности даже в условиях ограниченности). Именно эти качества делают организацию способной не только выдержать удар, но и выйти из кризиса с новыми силами.

Дисклеймер: ограничения исследования

Как и любое другое, это исследование имеет ограничения, которые важно учитывать.

1. География. Исследование проходило в Иордании и регионе MENA. Применять выводы к другим культурным и нормативным контекстам стоит с осторожностью.

2. Отрасли. Динамика кризисов и лидерства в здравоохранении, образовании и технологии может отличаться от производства, финансов или госуправления.

3. Размер. В фокусе оказались средние и крупные организации. Особенности вызовов в малых компаниях и стартапах могут отличаться.

4. Время. Кризисы последних пяти лет (2020—2024). Более ранние или долгосрочные трансформации не анализировались.

5. Методы. Качественные методы — интервью и анализ документов — исключают статистические обобщения. Их конек — богатый и разнообразный практический материал.