Лидерство
без лидеров

Вдохновляет, задает направление, берет ответственность за достижение целей — так выглядит классический лидер. Модели лидерства, ставящие в центр одного человека, доминируют в бизнес-образовании и управленческой практике, но в условиях непредсказуемых изменений и организационного разнообразия возникает запрос на альтернативные решения. Одна из таких альтернатив — развивающийся в последние 20 лет подход Leadership-as-Practice (L-A-P), или «Лидерство как практика». Он радикально переосмысляет саму идею лидерства. Салла Лехтонен и Ханнеле Сик из Школы экономики университета Турку предлагают обзор ключевых материалов, посвященных концепции L-A-P и ее развитию. Главный вопрос финских исследователей: как можно изучать и развивать лидерство с точки зрения L-A-P?

Что такое «лидерство как практика»

Согласно L-A-P, лидерство — это процесс, возникающий в конкретных коллективах и встроенный в контекст их работы. Лидерство не привязано к человеку, его качествам или лидерской роли. Такое понимание сближает L-A-P с другими подходами, где лидерство считается социальным, коллективным, а не индивидуальным явлением. Так, в логике распределенного лидерства (distributed leadership) ситуативными лидерами могут быть все, кто способен решить конкретную задачу. Концепция лидерства в отношениях (relational leading) фокусируется на выстраивании доверительных рабочих отношений в команде, они и становятся основой лидерства и достижения общих целей общими усилиями.

Однако L-A-P идет дальше, настаивая на том, что лидерство нужно искать и развивать не в людях и даже не между людьми, а в процессе повседневного рабочего взаимодействия или практики. Практика — ключевое понятие L-A-P. Своим появлением оно обязано социальным наукам, в частности теории практик Пьера Бурдье. Когда конкретная команда изо дня в день работает над решением рабочих задач, формируется практика совместной работы. Она складывается отчасти целенаправленно, отчасти сама собой и во многом превращается в рутину. Внутри этой практики возникают другие, в частности — практика лидерства.

Помимо людей практику формирует социальный и материальный миры. В частности, принятые в коллективе нормы, правила, распорядок дня, представления о том, кто и в каких случаях имеет право голоса, устройство рабочих кабинетов, вид из окна, интерфейс компьютерных программ или удобство стульев.

Скажем, на совещании было найдено решение давно назревшей проблемы. Оно стало возможным благодаря реплике только что пришедшей в компанию сотрудницы. Эта реплика изменила весь ход обсуждения. Сторонники модели распределенного лидерства подчеркивают, что ситуативным лидером изменений может стать любой член команды. Исходя из концепции лидерства в отношениях, можно говорить о безопасной среде для обсуждения и доверии внутри команды. С точки зрения L-A-P необходимо изучить, как сложилось, что это высказывание стало возможным. Прежний опыт работы, вдумчивые наблюдения за новым коллективом, утренний рилс, руководитель, вышедший на несколько минут и тем самым позволивший повторить предложение, которое полчаса назад не было услышано; или дело не в руководителе, а в шумном проекторе, который в конце концов отключили? Лидерство как практика — результат гибридного взаимодействия, множества «наслаивающихся» действий и событий, порождающих изменения.

Как использовать L-A-P и учиться этому подходу

Может показаться, что «лидерство как практика» настолько сложный и незаметный процесс, что им едва ли можно управлять. Но, как подчеркивают исследователи, развивать такое лидерство вполне возможно. Вот несколько советов, которые помогут сделать этот процесс более понятным и управляемым.

1. Перенести акцент с развития лидеров на развитие лидерства, наращивание коллективного потенциала. В частности, важно расширять представления членов команды о разных концепциях лидерства.

2. Вводить L-A-P постепенно. Например, использовать в обучении потенциал разных подходов к лидерству или несвойственное L-A-P индивидуальное обучение, чтобы помочь руководителям и сотрудникам управлять ожиданиями и перейти от одного понимания лидерства к другому.

3. Делать рутинные, повседневные, часто неосознаваемые практики лидерства видимыми для тех, кто в них включен и кто сам их инициирует. Важно понять: где обычно возникают изменения? Кто их инициирует? Как они повторяются, закрепляются или блокируются? С точки зрения L-A-P внедрение универсальных моделей поведения не поможет, лидерство не вводится извне, а раскрывается изнутри.

4. Обращать внимание на конкретные элементы лидерских практик, как явные, так и скрытые. Какие процедуры повторяются при обсуждении или принятии решений и к чему это приводит? Какую роль во взаимодействии команды играет организация пространства или документооборота? Как выглядят устоявшиеся в коллективе схемы общения?

Опираясь на анализ стратегической сессии в одной из компаний, Энн Мерфи из Школы менеджмента Ланкастерского университета обнаружила, что на принятие решений влияют серии высказываний, а не одно выступление. Тон, паузы, способ задавать вопросы формируют микропрактики лидерства. Лидерство может возникать и исчезать на уровне фраз и взглядов.

5. Использовать совместимые с L-A-P форматы обучения — разные формы групповой рефлексии, анализ конкретных кейсов, социодраму, обучение действием — все, что позволяет сотрудникам исследовать и переосмысливать лидерство. Это может быть работа в больших и в малых группах, с помощью консультантов и фасилитаторов. Важно уделить особое внимание форматам обучения на рабочем месте, ведь именно там рождаются практики лидерства.

Один из подходящих форматов — импровизационный театр, когда команды в безопасном пространстве для экспериментов разыгрывают реальную ситуацию предстоящих изменений. Или метод Тавистока, позволяющий участникам исследовать совместную работу по достижению задачи, а также свое и чужое сопротивление изменениям. Для этого особое внимание уделяется поведению членов группы, выражению их потребностей и поведенческим паттернам. Или практика нарративной рефлексии, когда через рассказ и обсуждение историй о совместном опыте или представлениях (например, о лидерстве) удается понять скрытые паттерны действий сотрудников, ожидания и точки трансформаций.

6. Сотрудничать с исследователями. L-A-P — развивающийся подход, исследователи признают, что большая часть научных работ по этой теме — концептуальные, и развитию этого направления не хватает эмпирических данных. Для исследования практик используют интерпретативные подходы — наблюдение, в том числе длительное, (авто)этнографию (то есть подробное описание повседневных рабочих процессов), эксперименты, анализ дискурса, видеоанализ. В таких исследованиях могут принимать участие сотрудники, это глубоко влияет на их понимание повседневных рабочих процессов и практик лидерства.

7. Делать ставку на небольшие постепенные изменения. Практика лидерства распадается на микропрактики, все они состоят из множества крошечных взаимно влияющих действий и событий. И вместе с тем, одно движение может повлиять на все. Чтобы понять, как развить лидерство, полезно замедлиться там, где это возможно. Наблюдение и интерпретация требуют времени, зато не требуют скорости. Такие изменения команда способна осознать и поддержать.

8. Развивать культуру обратной связи и создавать условия совместного осмысления. L-A-P требует безопасного пространства для экспериментов, важна возможность ошибаться, сомневаться, менять ритм взаимодействия и роли без угрозы санкций.

Сильные стороны L-A-P

1. Подход «Лидерство как практика» может естественно вписаться в среду, где нет жесткой иерархии: в распределенные команды, проекты без выделенного руководителя, кросс-функциональные и самоорганизующиеся структуры.

2. Лидерство, живущее внутри коллективного взаимодействия и не зависящее от конкретных людей, повышает устойчивость командной работы. Даже при текучке или нестабильности команды не распадаются, а процессы не замирают.

3. Смещение фокуса с личных качеств на практику позволяет развивать не отдельных звезд, а команды, процессы, среду и коллективный опыт.

4. Развитие L-A-P не требует одномоментных масштабных реформ. Этот подход акцентирует внимание на повседневных микроизменениях, которые реализуются постепенно.

5. Перспектива L-A-P помогает увидеть ценность в том, что уже сделано. Необязательно становиться харизматичным лидером, вместо этого можно увидеть, что все сотрудники уже лидеры, но не все это замечали. L-A-P делает видимой проделанную работу — сложившиеся ритуалы, успешные взаимодействия, изменения и достижения.

L-A-P предлагает сменить оптику — перестать искать лидеров и увидеть, как и за счет чего изменения происходят в повседневной рутинной работе. Лидерство рождается в практике, в потоке взаимодействий, пространстве, ритуалах, в том, что происходит между людьми и их окружением. Такой взгляд позволяет увидеть лидерство там, где его раньше не замечали.