Лидеры будущего —
какие они?

Вместе со Школой управления «Сколково» редакция «Больших идей» подготовила серию материалов о главных тенденциях уходящего года. Эксперты Школы не только подвели итоги 2024-го, но и сделали прогнозы на 2025-й в ключевых для компаний направлениях — лидерстве и стратегии, менеджменте и HR, коммуникациях и технологиях.

— Как повлияет на российский бизнес деглобализация и популярность искусственного интеллекта?

— Что будет происходить с ценностями внутри корпораций и институтом репутации на четвертый год после начала геополитического кризиса?

— Продолжится ли кадровый голод?

— Будет ли меняться система управления людьми в условиях, когда привычные способы контроля и мотивации перестают работать?

На эти и другие ключевые вопросы ответим в трех материалах, посвященных итогам года в лидерстве и управлении.

Первый выпуск серии посвящен лидерству и стратегии: вызовам, с которыми сталкивались российские топ-менеджеры. Профессор бизнес-практики и академический директор Школы управления «Сколково» Андрей Шапенко специализируется на исследовании лидерства и организационного поведения, в материале для «Больших идей» рассуждает об основных тенденциях и изменениях, с которыми предстоит столкнуться российским лидерам. 

А директор департамента корпоративного обучения Школы управления «Сколково» Денис Конанчук, который руководит стратегической и проектной работой в программах для корпораций, государственных учреждений и НКО, — рассказывает свое видение стратегирования для компаний: как искать новые точки роста и достигать запланированных целей в сложных условиях.

«Человеческая природа неизменна, меняется только внешняя среда»

Андрей Шапенко — о тенденциях в лидерстве в 2024-м и прогнозах на 2025 год.

Современный мир является прямым продолжением мира древнего, то есть по сути остается тем же биологическим и социальным пространством, каким он был тысячелетия назад. Человеческая природа неизменна: мы ведомы страхом, надеждой, жаждой смысла и стремлением к порядку посреди хаоса. Если что-то меняется — это среда, контекст, сложность систем, в которых приходится действовать. Лидерство само по себе не становится ни «новее», ни «старее» — это лишь отклик на вызовы внешнего мира. Но в 2024 году ряд тенденций потребовал от лидеров развивать в себе специфические компетенции и еще более жесткую внутреннюю устойчивость. Какие тренды сформировались в уходящем году и какие предпосылки это создало?

Деглобализация и дефрагментация. Мир уходит от единых моделей к коллажу из конфликтующих друг с другом интересов. Лидерам теперь приходится действовать в состоянии перманентной неопределенности, где глобальные прогнозы становятся столь же надежными, как гадание на кофейной гуще. А строить долгосрочные планы стало сложнее из-за постоянных изменений в правилах игры — от логистических цепочек до международных платежей.

Стагнация экономического роста. Легко быть лидером в эпоху бесконечного подъема — с этим могут справиться почти все. Когда открываются новые рынки сбыта и появляются новые потребители, достаточно просто выпускать продукцию — ее сразу покупают. Сложности начинаются в периоды спада, когда компаниям и их лидерам приходится бороться за потребителей. Сейчас многие российские руководители, которые строили карьеры в 2000-е и 2010-е,  испытывают серьезный кризис, так как выясняется, что причина роста их компаний была не в них. Чтобы эффективно лидировать процессы в условиях, когда экономический рост замедляется, нужно искать новые, неочевидные и нестандартные решения.

Нашествие искусственного интеллекта. Это не просто новая технология. Это вызов, ставящий под сомнение ценность человеческого вклада. Искусственный интеллект заставил лидеров по всему миру задуматься над ответом на вопрос: чем мы отличаемся от машин и какие человеческие компетенции действительно ценны?

«Черные лебеди» как норма. Непредсказуемые события больше не исключения. Горизонты планирования сжались до смешных масштабов, заставляя лидеров быть не только стратегами, но и оппортунистами или постоянными «пожарными». И это сильно меняет правила игры — ведь длинный горизонт планирования позволяет создавать долгосрочные стратегии, которые будут работать. Но постоянно меняющаяся среда вынуждает стратега заниматься тактическими действиями — это необходимый навык для того, чтобы разглядеть новую возможность. Способность распознавать такие возможности и делать на них ставку, резко менять курс и адаптироваться под переменчивые условия — это то, от чего будет зависеть успех в ближайшие годы.

Кадровый голод. В дефиците не просто рабочие руки, а ценные люди с редкими компетенциями, способные мыслить самостоятельно. Лидеру приходится создавать вокруг себя целые экосистемы для развития персонала вместо слепой эксплуатации ресурсов.

Размывание границ этики и ценностей. Цифровизация процессов, поляризация мира и социальные сети поставили под сомнение существующие до этого нормы морали. Лидер теперь обязан четко осознавать собственные ценности и транслировать их, не подстраиваясь под очередную модную идеологическую волну.

Слияние реального и виртуального. Цифровой мир — не дополнение, а новая реальность. Лидеру нужно вести людей через нечто, не имеющее аналогов в истории.

Сверхскоростные инновации. Новшества возникают быстрее, чем мы успеваем осмыслить последствия от их использования. Лидер теперь выполняет в том числе и функцию переводчика между людьми и технологиями.

Все эти тенденции закладывают платформу на следующий год: тот, кто не примет сложность и не согласится играть по новым правилам непостоянной среды, будет сметен.

Личная ответственность, работа с мотивацией и управление ментальным здоровьем команд — какие навыки потребуются лидеру в 2025 году?

В условиях разрастающегося разрыва между устоявшимися моделями и реальностью наступающего года лидерам вновь придется развивать давно известные качества, только еще более целенаправленно, осознанно и без иллюзий. Формально «новых» умений не существует — есть лишь усложненное применение старых.

Непоколебимая личная ответственность. Принятие роли лидера не как статуса, а как тяжкого бремени. Ответственность за решения, последствия, людей и собственный рост. В ситуациях неопределенности у сотрудников включаются защитные реакции, такие как «бей или беги», а лидер — это тот, кто может взять на себя ответственность и снять тревожность с команды. В периоды турбулентности это очень важное качество, притягивающее людей.

Умение формулировать ясные цели. Выход за пределы привычного горизонта. Цели, выстроенные поверх шаткого контекста, должны базироваться на фундаментальных ценностях, а не на очередной рыночной моде. Когда существующие модели и системы принятия решений перестают работать, начинается кризис старых нарративов и сотрудники вдруг перестают понимать, куда идет их компания. Лидер XXI века — не просто менеджер процессов, но и архитектор смыслов. Ваша команда должна понимать не только, что она делает, но и зачем.

Глубокое понимание человеческой мотивации. Что движет людьми, когда старые стимулы не работают? Ценностное лидерство — не пустой звук, а необходимость, если вы хотите сохранить команду в эпоху глобального скепсиса. Умение собирать вокруг себя людей с помощью общих ценностей — важный навык, особенно в условиях, когда смысл — это единственное, на что можно опереться.

Интеграция с технологиями без утраты человеческого лица. Лидер должен уметь использовать ИИ, чтобы усилить человеческий потенциал, а не стереть его уникальность. Сейчас существует большой соблазн заменить большое количество сотрудников на искусственный интеллект, но те, кто пойдет по этому пути, проиграют. Лучшее решение — не замена человека, но усиление его позиций с помощью различных ИИ-инструментов. Важно учиться соединять человеческое и нечеловеческое, находить в этом ценность и транслировать ее другим.

Управление энергией и психическим здоровьем. Эпоха героических выгораний закончилась. Чтобы выдержать темп изменений, лидеру нужно заботиться о себе, не превращаясь в марионетку собственных неврозов. В периоды crazy time, когда все рушится и более 50% людей находятся в депрессии или подавленном эмоциональном состоянии, лидер обязан уметь управлять собственными эмоциями. С помощью физических нагрузок или телесных практик, медитаций или отношений — оптимальное решение для каждого свое. Но лучше развить в себе этот навык заранее.

Переформатирование страха и неуверенности в ресурс для роста. Хаос — это сырье. Из него можно ковать порядок. Без этого взгляда лидер превратится в жертву обстоятельств. В умелых руках неопределенность может стать ресурсом — важно не убегать от нее, а структурировать ее.

Умение выстраивать глубокие связи и сообщества. Быть центром сети, а не изолированным «я-брендом». Ваши люди — ваш капитал. Нет смысла руководить пустотой. Большие проекты невозможно реализовать в одиночку, тренд на создание сообществ появился из-за того, что при правильном подходе один плюс один — это всегда больше двух. Если лидер может создать мини-сообщество вокруг ценностей, идей и процессов — это просто мультиплицирует его эффективность.

Четкая ценностная ось и моральный стержень. В мире, где нормы размыты, кто-то должен стать полюсом. Если человек имеет неизменную точку опоры, которую нельзя отменить очередным твитом, за ним пойдут люди.

Скептическая открытость к инновациям. Важно пробовать новое, но не забывать, что далеко не каждая революция ведет к прогрессу. В эру, когда новые технологии и решения появляются регулярно, необходимо сохранять зерно рациональности, чтобы не превратиться в легковерных апологетов каждой модной технологической игрушки. Инноваций стало слишком много, и слепо бросаться за ними становится опасно для бизнеса. Перед тем как интегрировать какое-то нововведение, важно удостовериться и ответить на вопрос «а зачем?». Возможно, гораздо эффективнее будет наладить уже существующий процесс и научиться делать хорошо старое.

Чтобы быть готовым к изменениям в будущем году, лидеру важно воспитывать в себе внутреннюю гибкость и сохранять моральную устойчивость. Изучать технологии, но не забывать о философии. Брать ответственность, не избегать дискомфорта. Окружать себя людьми, готовыми к диалогу, но не фанатиками. Тренировать ясность мысли, умение убеждать, способность слышать других и не прятаться от конфликтов.

Остальные либо отойдут на обочину, либо станут топливом для подъема тех, кто принял на себя ответственность за порядок. В конечном счете лидерство не обзавелось новой моделью. Оно извечно требует того же — силы воли, интеллектуальной ясности, сочувствия и умения действовать. Но теперь это делается в контексте гибридного мира, где границы часто изменчивы, а скорость изменений пугает. И настоящий лидер больше не может позволить себе не замечать этих вызовов.

«Достигать поставленных сверхцелей в сложных условиях»

Денис Конанчук — о результатах года и своем видении будущего в вопросах стратегии.

Для бизнеса 2024 год прошел под знаком стратегии «роста на пределе». Цели и ставки на рост были сделаны еще в 2022—2023 годах, когда из-за санкций серьезно изменился экономический ландшафт: с рынка ушли иностранные конкуренты и для российских компаний открылись новые возможности для экспансии.

У руководителей фактически не было другого выбора — бизнес должен был показывать рост, чтобы сохранить за собой долю рынка и оставаться «в игре». В противном случае это означало бы дисквалификацию топ-команды как лидеров и управленцев. Сложность состояла в том, что наращивание объемов выпуска продукции и продаж нужно было показывать на фоне серьезных ресурсных ограничений — недостатка финансов, дефицита кадров, ограниченного доступа к технологиям и поставщикам, проблем с платежами и логистикой.

Поэтому основным вопросом стала реализация стратегии на уровне грамотных тактических решений. Здесь бизнес столкнулся с рядом проблем, которые пришлось решать в режиме реального времени на протяжении всего 2024 года.

Работа с сотрудниками. Как кратно наращивать производство без увеличения мощностей и штата персонала? Иными словами, как мы можем быстро нарастить производительность труда? С учетом того, что рост последних двух лет часто обеспечивался повышением интенсивности труда и нагрузки на сотрудников, как объяснить им смысл сверхусилий, предотвратить их выгорание и увольнение?

Вопрос доходности. За счет чего можно контролировать маржинальность бизнеса в условиях инфляции издержек и роста стоимости обслуживания долга? Как удержать экономику и финансовую устойчивость компании в средне- и долгосрочной перспективе? Это вопросы финансовой модели и работы с рисками.

Работа с клиентами. Чем мы можем привлекать новых клиентов и удерживать старых? И следовательно, как мы обеспечиваем лучший клиентский опыт и скорость вывода новых продуктов на рынок? Это вопросы организационной и бизнес-модели компании.

Таким образом, ключевой стратегический вопрос 2024 года — как достигать поставленных сверхцелей в сложных условиях? Основной стратегический вызов для руководителей состоял в том, что такую трансформацию нужно было делать по всем направлениям одновременно, при этом не теряя управляемость и устойчивость бизнеса.

Устойчивость компании в 2025 году будет базироваться на следующей платформе: операционная эффективность + цифровизация + лидерство. Где операционная эффективность — это устранение потерь, работа над процессами и философия бережного отношения к ресурсам; цифровизация — сбор данных обо всем, что происходит в компании, и принятие решений на их основе; и лидерство — это готовность предлагать новые решения и вести за собой людей.

Те бизнесы, которым уже удалось выстроить все три компонента, имеют большую готовность к потенциальным новым вызовам и разворотам рынка. Для всех остальных предстоящий год обещает стать более сложным и турбулентным.

Какие тренды в формировании стратегии стоит учитывать в 2025-м: поиск новых точек роста, технологическая трансформация и обновление бизнес-модели

Тенденции будущего года в экономическом контексте проявились уже во второй половине 2024 года. Они связаны с ростом учетной ставки Центробанка, которая неизбежно приведет к удорожанию обслуживания долга и новых заимствований, а также потенциальному снижению платежеспособного спроса, одним из источников которого было потребительское кредитование. Поэтому многим компаниям с большой вероятностью нужно готовиться к снижению роста выручки и охлаждению рынков.

Поиск новых точек роста. Это означает, что предыдущая модель роста, в которой компании жили последние три года (а некоторые — последние 15 лет), перестанет работать. Например, как расти дальше, если нет возможности привлекать заемные средства и инвестировать их в производство? Или как наращивать выручку, когда мы достигли потолка в привлечении новых клиентов и стоимость такого привлечения становится больше, чем доходы от него? Стратегически на это можно дать два ответа — с точки зрения технологической трансформации и на уровне обновления бизнес-модели.

Технологический переход. Технологическая трансформация подразумевает обновление стека технологий, на которых работает бизнес. Все они, так или иначе, направлены на уменьшение использования труда человека в рутинных операциях, которые могут выполнять роботы или искусственный интеллект. Проблема в том, что технологический переход требует значительных инвестиций и времени. Цикл разработки и внедрения инноваций занимает от 3 до 10 лет, в зависимости от отрасли. Таких финансовых и временных ресурсов у многих компаний нет. Поэтому значительное преимущество получат организации, которые инвестировали в технологии все последние годы. Еще одной значительной компетенцией для бизнеса станет технологическое партнерство.

Трансформация бизнес-модели. Она связана с новой формулировкой ценности для клиента и способами ее монетизации. Когда наращивать выручку за счет новых продаж на одного клиента становится все дороже, компаниям придется сосредоточиться на том, как их удержать и повысить средний чек за счет предложения других связанных продуктов, так как постоянное повышение цен на немонопольных рынках не работает. Компаниям предстоит заниматься усилением продуктовых брендов, чтобы оставаться в головах клиентов в топ-5 по своим сегментам, кроме того, стоит задуматься об улучшении клиентского опыта в каждой точке касания. Клиенто- и человекоцентричность становится одной из главных компетенций как на рынке B2C, так и для B2B.

Управленческое мышление. Сложность решаемых стратегических и управленческих задач будет состоять в том, что подсмотреть готовый ответ практически негде. Контекст иностранных рынков и кейсы зарубежных компаний слишком далеки от нашей текущей ситуации. Руководителям придется искать вдохновение и возможные решения в других отраслях и адаптировать этот опыт к себе. Поэтому ключевой мета-компетенцией для бизнеса ближайших 5—10 лет станет управленческое мышление — способность самостоятельно изобретать подходящие решения и строить на них новую управленческую практику.