Почему инновации должны вызревать в тиши | Большие Идеи
Управление инновациями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему инновации должны вызревать в тиши

Миллер Пэдди , Томас Уэделл-Уэделлсборг
Почему инновации должны вызревать в тиши

У вас есть идея смелого инновационного проекта, который мог бы существенно повлиять на работу вашего предприятия. Но вы подозреваете, что далеко не все будут в восторге от вашей идеи. Проект изменит сложившиеся порядки, и очень вероятно, что многие подразделения постараются пресечь его на корню. Каков ваш следующий шаг?

Обычный в таких случаях ответ прост: получите «добро» от высшего начальства. Но, как справедливо утверждают эксперты по части разработки инноваций, фильтры корпоративных одобрений и разрешений отсеивают все, кроме идей мелких улучшений существующих продуктов. Чем необычнее, ярче ваша идея, тем скорее от нее отрекутся в борьбе за власть, тем скорее ее принесут в жертву ­недальновидной системе стимулирования или банальному сопротивлению переменам. По­этому новаторам и советуют обычно идти прямо «наверх», заручиться там поддержкой и внушить всем в организации, что от вашего проекта зависит ее будущее.

Однако у стратегии «начинаем с верхов» есть свои слабые места. Главы крупных предприятий получают огромное количество, как правило, сырых и непроверенных заявок на проекты — им в лучшем случае уделяют пять минут, после чего отвергают. Но даже если ваша идея придется по сердцу гендиректору, не спешите радоваться: это палка о двух концах. Вы начинаете работать на законных основаниях и получаете нужные вам ресурсы, но оказываетесь в самом центре всеобщего внимания, а это довольно опасное место для еще неоперившихся идей. Мы имели дело с многими руководителями инновационных проектов, и этот опыт убедил нас в том, что создавать новое лучше, раньше времени не афишируя свое начинание.

Так было, например, когда в компании Pfizer создавали внутренний рынок труда pfizerWorks. Джордан Коен, тогда менеджер по персоналу нью-йоркского офиса корпорации, придумал, как повысить производительность труда специалистов. Он предложил дать им возможность отдавать на сторону свою «черновую» и вообще всякую чисто техническую работу, чтобы у них оставалось больше времени на действительно профессиональные задачи и чтобы Pfizer получала большую ­отдачу от своего ­квалифицированного (и хорошо оплачиваемого) персонала. Проект pfizerWorks стартовал в 2008 году. Очень скоро о нем стали говорить, а о Коене написали в Business Week, Fast Company и других изданиях. В 2011 году опрос сотрудников Pfizer показал, что те из них, кто пользуется pfizerWorks, считают его самым популярным сервисом компании.

Но, приступая к реализации своего замысла, Коен не пошел сразу «наверх». Он больше года, не докладывая ничего начальству, разрабатывал сервис, собирал данные и искал союзников. Когда он наконец представил проект руководству Pfizer, это была уже не просто идея. Он привел с собой сотрудников — пользователей и рьяных фанатов сайта, предоставил убедительное экономическое обоснование и сослался на поддержку нескольких высокопоставленных руководителей. В Pfizer довольно быстро одобрили проект, и Коен получил не только необходимое финансирование, но и новую должность: он возглавил pfizerWorks.

«Подпольное» новаторство, конечно, тоже сопряжено со своими трудностями. И все же результаты обычно оказываются лучше, чем если вы с самого начала обращаетесь к гендиректору, пытаясь перетянуть его на свою сторону. По нашим наблюдениям, новаторская деятельность, до поры до времени избегающая гласности, предполагает решение четырех важных задач. Во-первых, вам надо найти союзников, которые помогут вам работать автономно и проследят за тем, чтобы вы не сбились с пути. Во-вторых, вам надо подтвердить свою концепцию, чтобы потом, когда будете излагать ее вышестоящим, вы могли бы привести веские доказательства своей правоты. В-третьих, вам нужно получить финансирование и другие ресурсы, чтобы поддерживать свой проект на плаву. И наконец, вам нужно придумать достоверную «легенду», чтобы работать над проектом, не привлекая нежелательного внимания. Если вам удастся решить эти задачи, вы обойдете корпоративные препятствия и обеспечите своей идее ­максимальные шансы на победу.

Опасности несвоевременной публичности

Открытость в инновационной работе опаснее, чем кажется на первый взгляд. Приведем такой пример. Европейское подразделение компании, которую условно мы назовем RedTec Media, предложило идею принципиально нового продукта класса люкс. Уверенные в большом будущем продукта и безусловной поддержке корпоративных верхов, сотрудники подразделения провели презентацию в центральном офисе, но там их энтузиазма не разделили. Идею не зарубили сразу, но руководство RedTec Media усомнилось в технической осуществимости проекта и наличии соответствующего рынка.

Видя, что высокое начальство не вняло их доводам, разработчики решили более убедительно обосновать свою идею. За несколько месяцев они создали опытный образец и протестировали его на реальных потребителях: люди высоко оценили новинку. Кроме того, инноваторы опросили крупнейшие розничные сети, выясняя, будет ли, по их мнению, спрос на продукт. Результаты оказались неожиданными. В нескольких сетях сразу же спросили: «А нельзя ли нам это получить прямо сейчас?» Более того, магазины предложили свою цену  — выше той, что предполагали в подразделении.

Тестирование было проведено по всем правилам науки, а его выводы были тщательно задокументированы. Отзывы потребителей, например, не только записывали на бумаге: людей снимали на видеокамеру, и позже из этих интервью сделали короткий видеофильм.

Но даже эти новые доказательства того, что народ высоко оценил продукт, не заставили руководство пересмотреть свое первоначальное решение. Разработчикам долго ничего не говорили, а потом они узнали, что принято решение проект зарубить. «Если честно, то некоторые основания для этого были, — рассказывали они нам. — Но кажется, что начальство составило мнение еще на первой презентации и не захотело его менять, поэтому, что бы мы ни придумали, все наши доказательства уже не имели бы никакого значения».

Такое случается сплошь и рядом. Как показали исследования Дэниэла Канемана и других специалистов по поведенческой экономике, наша психика заставляет нас совершать ошибку, которую ученые называют эффектом подтверждения: после того как мы принимаем решение, пусть даже и не слишком обоснованное, мы невольно начинаем обращать внимание только на то, что подтверждает вашу правоту, и игнорируем или подвергаем сомнению все, что указывает на обратное. Этот эффект усиливается, если свое мнение мы высказываем прилюдно, в присутствии коллег или начальства. Тут все понятно: в корпоративном мире, как и в любом другом, считается, что лучше ошибиться, чем прослыть человеком, который меняет свои убеждения, когда ему это выгодно. У вас, как инноватора, есть всего одна попытка, чтобы изложить свою идею начальству, а его обычная реакция — отказ. Вы же не хотите загубить свой единственный шанс — воспользоваться им слишком рано, когда вы еще не доказали безусловной правильности вашей идеи.

Преждевременная оценка — лишь одна из опасностей гласной новаторской работы. Идеи могут стать заложницами внутрикорпоративной борьбы за власть; их могут втиснуть в прокрустово ложе корпоративных процедур, препятствующих быстрой итерационной разработке продукта; идеи могут присвоить себе и исказить другие люди, которые могут преследовать вполне разумные, но иные, чем у их истинных авторов, цели. Но самое, наверное, убийственное для идей — необходимость краткосрочных результатов. От этого идеи либо гибнут, либо изменяются до неузнаваемости. В своей книге «The Little Black Book of Innovation» Скотт Энтони рассказывает о концепции «тикающих часов» Клейтона Кристенсена. Согласно ей, любой изобретатель должен определить себе крайний срок окончания работы, когда он представит ее результаты. «Вы не знаете, как быстро тикают часы или когда прозвонит будильник, — пишет Энтони, — но не сомневайтесь: однажды он прозвонит… Если в тот самый момент вам нечего будет предъявить — кроме того, что у вас есть потенциал, — то пора озаботиться своим резюме».

Вот тут-то самое время вспомнить о том, что инновациям полезно вызревать вдали от чужих глаз. Добиваться быстрых небольших побед — совет превосходный, и надо ему следовать, если это возможно в принципе, но некоторые идеи по самой своей природе не совместимы с быстрыми победами. Не афишируя свой проект, вы получаете шанс оттянуть момент, когда прозвонит будильник. Рассмотрим теперь подробно четыре опасности тайной инновационной деятельности и поговорим, как их обойти.

Тайные союзники: ищите поддержку на среднем уровне

Самостоятельно вести разработки трудно; даже небольшая поддержка сразу меняет дело. Но на самый верх идти нельзя. Так что же делать?

Ответ: обратиться к непосредственному начальству либо к коллегам вашего же уровня, но из других отделов. У этих людей полномочий меньше, чем у руководителей высшего звена, но все же достаточно, чтобы оказать вам помощь. Вообще проще всего взаимодействовать именно с руководителями среднего звена. Во-первых, чтобы поговорить с финансовым директором, вам надо записаться к нему на прием. А к младшему вице-президенту вы вполне можете подсесть за столик, когда он попивает кофе или, если дело происходит после работы, что-нибудь покрепче, — такая обстановка особенно располагает к обсуждению необычных идей. Кроме того, когда вы легко можете встретиться с человеком, вам незачем вываливать ему все сразу во время первой беседы. И еще: говорить с равным по положению проще потому, что такой руководитель скорее оценит вашу идею. Главный офис RedTec Media находился не в Европе, и корпоративному руководству трудно было понять, что нужно европейским потребителям. В-третьих, чем ниже уровень, тем больше на нем менеджеров. То есть, если первый человек, к которому вы обратитесь, откажется вам помогать, у вас останется еще вполне широкий выбор. На высших ступенях иерархической лестницы, как правило, руководителей гораздо меньше, поэтому, получив отказ одного из них, вы уже вряд ли сможете обратиться к другому, не прибегая к дополнительным ухищрениям.

В поисках сторонников придерживайтесь нескольких правил.

Обращайтесь к людям, которых хорошо знаете. Имейте в виду: вы не идею свою пропагандируете, вы прежде всего заявляете о себе. Ищите людей, которые доверяют вам и по-человечески, и профессионально, которые симпатизируют вам, знают и ценят вашу работу.

Учитывайте интерес других. Выбирая союзников, продумайте, кто больше всего выиграет, если вашу идею все-таки удастся внедрить. Если, к примеру, в результате могут упасть продажи, то вряд ли вам стоит обращаться за поддержкой к вице-президенту по продажам.

Сначала просите совета. Помните, что вашим вероятным союзникам может не понравиться, если вы будете слишком давить на них и слишком назойливо просить помощи, зато наверняка они с радостью поделятся советами и собственными соображениями. Если вам удастся заинтересовать людей вашей идеей и если они примут участие в ее формулировании, они охотнее откликнутся и на просьбы о помощи.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Сделать ИИ членом команды
Анн-Лор Файяр,  Борис Бабик,  Дэниел Чэнь,  Теодорос Эвгениу
Что не так с развитием лидерства
Кентаро Арамаки,  Клаудио Фернандес-Араос,  Эндрю Роско