Гендиректор Levi Strauss: как я спас от стагнации легендарный бренд | Большие Идеи
Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Гендиректор Levi Strauss: как я спас от стагнации легендарный бренд

Чип Берг
Гендиректор Levi Strauss: как я спас от стагнации легендарный бренд
Фото: Jessica Chou

Я всю жизнь работаю с брендами. 28 лет занимался бренд-менеджментом в Procter & Gamble. Когда она за $57 млрд купила Gillette, я сначала руководил интеграцией, а затем шесть лет вел это направление — одно из самых прибыльных. Должность была заметной, и мне стали поступать предложения возглавить ту или иную фирму. Интересных, правда, было мало. Но в конце 2010 года, когда я был в Китае на квартальной встрече руководства, мне позвонила знакомая хедхантер: «У меня для тебя есть кое-что любопытное». Я закатил глаза: сколько можно! «И что же это?» — спрашиваю. — «Levi Strauss». «Вау…» — только и смог выдохнуть я. Вот это да.

В мире найдется немного брендов, способных сравниться с Levi’s. Levi Strauss — одна из старейших фирм Америки. Я вырос в одежде этого бренда и сроднился с ним. Его история хорошо известна: компания начала продавать одежду в Калифорнии во времена золотой лихорадки, а в 1870-х, запатентовав укрепление швов в рабочих штанах металлическими заклепками, создала первые синие джинсы. Готовясь к первой встрече с председателем совета директоров, я был поражен состоянием дел компании. Мне казалось, что легендарная Levi Strauss должна была приносить доход порядка $10 млрд. На деле же ее продажи достигли пика в $7 млрд в 1997 году, а за следующие пять лет упали до $4,1 млрд. С 2001 по 2010 год они колебались на уровне $4,5 млрд. Новейшая история компании напоминала комедию «Банда, не умевшая стрелять». Я вдруг понял, что не могу вспомнить ни одной рекламы Levi’s. Финансовые показатели фирмы уже лет 10 были нестабильны.

Хотя раньше я трудился в сфере потребительских товаров, индустрия одежды всегда меня интересовала — ведь у меня был опыт работы в совете директоров корпорации VF, владеющей джинсовыми брендами Lee и Wrangler. Мы встретились с председателем правления Levi Strauss за обедом, проговорили очень долго, и я решил, что это мой шанс. Мне было 54 года, и я был готов к переменам. Принимая предложение возглавить компанию, я ставил перед собой высокую цель — вернуть Levi Strauss ее величие.

«Живи в Levi’s»

Приступив к работе в сентябре 2011 года, я решил сначала всех выслушать и проговорил по часу с каждым из 60 топ-менеджеров. Я заранее разослал им вопросы: «Какие три вещи мы ни в коем случае не должны менять? Какие три вещи непременно нужно изменить? На какой один шаг с моей стороны вы надеетесь? Какого одного шага с моей стороны вы опасаетесь?». После 15—20 встреч у меня сложилось вполне четкое понимание проблем. Когда я спрашивал у разных людей, над чем они сейчас работают и как эта работа увязана со стратегией компании, на меня смотрели с недоумением. Стало ясно: все тянут компанию в разные стороны.

Отсутствие четкой стратегии меня не удивило; были проблемы и похуже. На общем собрании я спросил, кто считает нынешнюю работу компании успешной. Руки подняли три четверти присутствующих. Я пришел в ужас. Выходит, медлительность, небрежность и халатность уже проникли в культуру компании?! Я объяснил, почему показатели нельзя признать удовлетворительными и почему мы можем (и должны!) работать лучше. Это требовало серьезных культурных изменений.

Вторая проблема была связана с первой. Каждый новый гендиректор, особенно варяг, обычно делает несколько замен в руководстве. Мне пришлось заменить почти всех. Изначально мне напрямую подчинялись 11 человек. За полтора года девять из них ушли — а оставшиеся двое работают с нами и сегодня. Мне удалось собрать топ-менеджмент мирового класса.

Параллельно с изучением ситуации внутри Levi Strauss я исследовал рынок и клиентов. Проработав примерно месяц, я полетел в Бангалор и попросил коллег устроить мне встречу с клиентом у него дома. На таких встречах сначала мы обычно говорим о стиле жизни и интересах человека, а потом сужаем тему до использования и восприятия наших продуктов. P&G во многом опирается на выводы из подобных мероприятий, и я участвовал в них десятки раз. Я считаю, они очень много дают компании.

ФАКТЫ И ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ LEVI STRAUSS

Год основания 1853
Штаб-квартира Сан-Франциско
Штат 13 200

                                                                                                               
20112017
Общий долг$1,97 млрд$1,08 млрд
Расходы по процентам$132 млн$69 млн
Кассовая наличность$205 млн$634 млн
Свободный денежный поток­–$158 млн$284 млн
Рентабельность по EBIT8,5%9,8%
Кредитный рейтинг4—5 уровнями ниже инвестиционного1 уровнем ниже инвестиционного

Примечание: на доход и прибыль от основной деятельности повлияли колебания курсов валют
Источник: Levi Strauss

Мне устроили встречу с 29-летней работающей женщиной из верхнего среднего класса. Она жила с родителями в доме с кондиционером и мраморными полами — индийские клиенты, у которых я бывал во время работы в P&G, обычно жили намного хуже. Женщина прекрасно владела английским и училась в Кембридже. У нее было около 10 пар джинсов — Hudson, Guess, Calvin Klein и другие. Она привела меня в свою комнату и вытащила их из шкафа.

Мы обсудили каждую пару: чем она довольна, чем нет, для каких случаев какие подходят. Наконец, добрались до двух пар Levi’s. Про одну она сказала: «Это мои верные друзья — постоянно их ношу». Потом перешла ко второй: «А эти я носила в студенчестве. Сейчас уже не влезаю в них — но расстаться не могу, с ними столько всего связано…». И закончила потрясающей фразой: «Другие джинсы ты просто носишь — а в Levi’s ты живешь». Для меня ее фраза стала выражением сути нашего бренда. Мы сделали слова «Живи в Levi’s» рекламным слоганом. Эта история показывает, как много можно получить, просто слушая, что говорят потребители.

Четырехчастная стратегия

Новый слоган — это еще не все. Компании нужна была стратегия. В первые месяцы я занимался прежде всего ее разработкой. Я измучил финотдел требованиями проанализировать данные вдоль и поперек, чтобы понять, как добиться увеличения выручки и прибыли. Через полгода мы представили план. В нем было четыре составляющих, и каждую было легко понять и запомнить.

Усилить прибыльное ядро. Мы знали: 80% выручки и прибыли поступало от мужских штанов (джинсов и брюк Dockers) и от продаж в пяти странах всего 10 оптовым клиентам (крупнейшими оставались универмаги: Kohl’s, JCPenney, Sears, Macy’s и другие). Эта часть нашего бизнеса охватывала большую долю рынка, но показывала относительно слабый рост. Тем не менее она была жизненно важна для финансовой стабильности: без этой базы компания не выжила бы.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Правила переговорщиков
Джеймс Себениус
Управление социальными сетями компаний
Клейнбаум Адам,  Ташман Майкл
Коллективная оценка работы руководства
Лайнбек Кент,  Линда Хилл