Гендиректор Levi Strauss: как я спас от стагнации легендарный бренд | Большие Идеи
Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Гендиректор Levi Strauss: как я спас от стагнации легендарный бренд

Чип Берг
Гендиректор Levi Strauss: как я спас от стагнации легендарный бренд
Фото: Jessica Chou

Я всю жизнь работаю с брендами. 28 лет занимался бренд-менеджментом в Procter & Gamble. Когда она за $57 млрд купила Gillette, я сначала руководил интеграцией, а затем шесть лет вел это направление — одно из самых прибыльных. Должность была заметной, и мне стали поступать предложения возглавить ту или иную фирму. Интересных, правда, было мало. Но в конце 2010 года, когда я был в Китае на квартальной встрече руководства, мне позвонила знакомая хедхантер: «У меня для тебя есть кое-что любопытное». Я закатил глаза: сколько можно! «И что же это?» — спрашиваю. — «Levi Strauss». «Вау…» — только и смог выдохнуть я. Вот это да.

В мире найдется немного брендов, способных сравниться с Levi’s. Levi Strauss — одна из старейших фирм Америки. Я вырос в одежде этого бренда и сроднился с ним. Его история хорошо известна: компания начала продавать одежду в Калифорнии во времена золотой лихорадки, а в 1870-х, запатентовав укрепление швов в рабочих штанах металлическими заклепками, создала первые синие джинсы. Готовясь к первой встрече с председателем совета директоров, я был поражен состоянием дел компании. Мне казалось, что легендарная Levi Strauss должна была приносить доход порядка $10 млрд. На деле же ее продажи достигли пика в $7 млрд в 1997 году, а за следующие пять лет упали до $4,1 млрд. С 2001 по 2010 год они колебались на уровне $4,5 млрд. Новейшая история компании напоминала комедию «Банда, не умевшая стрелять». Я вдруг понял, что не могу вспомнить ни одной рекламы Levi’s. Финансовые показатели фирмы уже лет 10 были нестабильны.

Хотя раньше я трудился в сфере потребительских товаров, индустрия одежды всегда меня интересовала — ведь у меня был опыт работы в совете директоров корпорации VF, владеющей джинсовыми брендами Lee и Wrangler. Мы встретились с председателем правления Levi Strauss за обедом, проговорили очень долго, и я решил, что это мой шанс. Мне было 54 года, и я был готов к переменам. Принимая предложение возглавить компанию, я ставил перед собой высокую цель — вернуть Levi Strauss ее величие.

«Живи в Levi’s»

Приступив к работе в сентябре 2011 года, я решил сначала всех выслушать и проговорил по часу с каждым из 60 топ-менеджеров. Я заранее разослал им вопросы: «Какие три вещи мы ни в коем случае не должны менять? Какие три вещи непременно нужно изменить? На какой один шаг с моей стороны вы надеетесь? Какого одного шага с моей стороны вы опасаетесь?». После 15—20 встреч у меня сложилось вполне четкое понимание проблем. Когда я спрашивал у разных людей, над чем они сейчас работают и как эта работа увязана со стратегией компании, на меня смотрели с недоумением. Стало ясно: все тянут компанию в разные стороны.

Отсутствие четкой стратегии меня не удивило; были проблемы и похуже. На общем собрании я спросил, кто считает нынешнюю работу компании успешной. Руки подняли три четверти присутствующих. Я пришел в ужас. Выходит, медлительность, небрежность и халатность уже проникли в культуру компании?! Я объяснил, почему показатели нельзя признать удовлетворительными и почему мы можем (и должны!) работать лучше. Это требовало серьезных культурных изменений.

Вторая проблема была связана с первой. Каждый новый гендиректор, особенно варяг, обычно делает несколько замен в руководстве. Мне пришлось заменить почти всех. Изначально мне напрямую подчинялись 11 человек. За полтора года девять из них ушли — а оставшиеся двое работают с нами и сегодня. Мне удалось собрать топ-менеджмент мирового класса.

Параллельно с изучением ситуации внутри Levi Strauss я исследовал рынок и клиентов. Проработав примерно месяц, я полетел в Бангалор и попросил коллег устроить мне встречу с клиентом у него дома. На таких встречах сначала мы обычно говорим о стиле жизни и интересах человека, а потом сужаем тему до использования и восприятия наших продуктов. P&G во многом опирается на выводы из подобных мероприятий, и я участвовал в них десятки раз. Я считаю, они очень много дают компании.

ФАКТЫ И ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ LEVI STRAUSS

Год основания 1853
Штаб-квартира Сан-Франциско
Штат 13 200

                                                                                                               
20112017
Общий долг$1,97 млрд$1,08 млрд
Расходы по процентам$132 млн$69 млн
Кассовая наличность$205 млн$634 млн
Свободный денежный поток­–$158 млн$284 млн
Рентабельность по EBIT8,5%9,8%
Кредитный рейтинг4—5 уровнями ниже инвестиционного1 уровнем ниже инвестиционного

Примечание: на доход и прибыль от основной деятельности повлияли колебания курсов валют
Источник: Levi Strauss

Мне устроили встречу с 29-летней работающей женщиной из верхнего среднего класса. Она жила с родителями в доме с кондиционером и мраморными полами — индийские клиенты, у которых я бывал во время работы в P&G, обычно жили намного хуже. Женщина прекрасно владела английским и училась в Кембридже. У нее было около 10 пар джинсов — Hudson, Guess, Calvin Klein и другие. Она привела меня в свою комнату и вытащила их из шкафа.

Мы обсудили каждую пару: чем она довольна, чем нет, для каких случаев какие подходят. Наконец, добрались до двух пар Levi’s. Про одну она сказала: «Это мои верные друзья — постоянно их ношу». Потом перешла ко второй: «А эти я носила в студенчестве. Сейчас уже не влезаю в них — но расстаться не могу, с ними столько всего связано…». И закончила потрясающей фразой: «Другие джинсы ты просто носишь — а в Levi’s ты живешь». Для меня ее фраза стала выражением сути нашего бренда. Мы сделали слова «Живи в Levi’s» рекламным слоганом. Эта история показывает, как много можно получить, просто слушая, что говорят потребители.

Четырехчастная стратегия

Новый слоган — это еще не все. Компании нужна была стратегия. В первые месяцы я занимался прежде всего ее разработкой. Я измучил финотдел требованиями проанализировать данные вдоль и поперек, чтобы понять, как добиться увеличения выручки и прибыли. Через полгода мы представили план. В нем было четыре составляющих, и каждую было легко понять и запомнить.

Усилить прибыльное ядро. Мы знали: 80% выручки и прибыли поступало от мужских штанов (джинсов и брюк Dockers) и от продаж в пяти странах всего 10 оптовым клиентам (крупнейшими оставались универмаги: Kohl’s, JCPenney, Sears, Macy’s и другие). Эта часть нашего бизнеса охватывала большую долю рынка, но показывала относительно слабый рост. Тем не менее она была жизненно важна для финансовой стабильности: без этой базы компания не выжила бы.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать