Пять моделей для организации работы в постковидном мире | Большие Идеи
Управление изменениями
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Пять моделей для организации работы в постковидном мире

Дэниел Дэвис
Пять моделей для организации работы в постковидном мире
Иллюстрация: Sean Gladwell/Getty Images

В марте 2020 года в большинстве компаний все были уверены, что офис — совершенно необходимое условие для их деятельности. Но пандемия затянулась, и руководители неожиданно для себя убедились, что сотрудники могут не менее продуктивно работать из дома.

Теперь, с появлением вакцин и постепенным смягчением режима социального дистанцирования в некоторых регионах, руководству важно решить, возвращать ли команду в офис, оставить на удаленке или использовать представившуюся возможность и перейти к новой, вероятно, более удачной модели организации рабочей среды.

От того, где работают сотрудники, многое зависит не только в проектировании рабочего пространства организаций, но и в распределении капитала и управлении кадрами. Говоря о перспективах, эксперты расходятся во мнениях. Некоторые утверждают, что наш эксперимент с работой из дома оказался настолько удачным, что удаленка уже никуда не денется. Другие убеждены, что многим очень не хватает личного общения и что офисы стремительно будут снова заполняться сотрудниками. Где-то посередине между двумя этими полюсами оказываются те, кто уверен, что вместо любой из этих крайностей нас ожидает промежуточный вариант, гибридная работа из дома и офиса.

Мы уже видим, как обстоит дело в Австралии, где после достаточно успешных мер по сдерживанию заболеваемости компании решают вопросы возобновления работы на местах. И этот опыт может давать первые ориентиры в том, что касается внедряемых организациями изменений и корректировок после пандемии.

Будущее уже здесь

Я решил прояснить, как будет выглядеть работа из офиса в будущем, и опросил 1,6 тыс. австралийских офисных работников, а также поговорил с несколькими руководителями компаний и экспертами в области организации рабочих пространств. Австралия — важный пример; вместо того. чтобы дожидаться появления вакцины, власти страны в значительной мере контролировали распространение вируса, закрыв границы для нерезидентов, ограничив перемещения между штатами, введя распоряжения о самоизоляции и меры для тщательного отслеживания контактов в каждом очаге заболевания.

В октябре 2020 года, когда в некоторых регионах начали снимать жесткие многомесячные ограничения, в Мельбурне, наиболее пострадавшем от пандемии городе страны, в офисы, по данным австралийского Совета по рынку недвижимости, вернулись только 7% работников. К апрелю в офисы вернулись более 41% работающих специалистов. В Перте, Аделаиде и других городах, которые пандемия затронула в меньшей степени, заполняемость офисов оценивается в 70%, что лишь немногим ниже показателей за период до пандемии. Вспышки заболевания по-прежнему случаются, и правительство вводит временные ограничения, границы тоже по-прежнему закрыты, но в основном австралийцы могут обедать в помещениях, посещать крупные спортивные мероприятия и ходить на работу. Люди привыкают к жизни без угрозы пандемии, и этот опыт может быть первым ориентиром для других стран в том, как, хотелось бы надеяться, будет развиваться ситуация в дальнейшем.

Показательно, что австралийские компании действуют по-разному, единой для всех модели нет. Позади у всех очень сложный год, и многие работодатели отмечают, что их сотрудники испытывают усталость от перемен и хотят просто вернуться в привычный им офис. Отчасти поэтому показатели занятых площадей так быстро выросли после отмены локдаунов. Другим снятие ограничений видится хорошим поводом попробовать что-то новое. Руководство крупного разработчика ПО компании Atlassian недавно объявило, что приходить в офис сотрудникам требуется только четыре раза в год. Из разговоров с представителями бизнеса и экспертами я вынес несколько подходов к дальнейшей работе, их можно подразделить на пять категорий:

  • Все как было: сотрудники возвращаются в офис и к привычному графику с 9 до 17. В компании больше уделяется внимания здоровью и гигиене и более гибкой организации труда, но в основном это тот же централизованный офис, каким он был до пандемии.

  • Клуб: используется гибридная модель, сотрудники приходят в офис, когда им нужно поработать вместе, а в остальных случаях, когда требуется сосредоточенно заниматься другими задачами, остаются дома. Офисы оказываются своего рода общественным пространством, где люди встречаются, общаются и работают вместе.

  • Гибкая функциональная модель: сотрудники работают в офисе без закрепленного рабочего места. В течение дня они перемещаются между переговорными и акустическими офисными кабинами для звонков, свободными рабочими местами и общими пространствами. До пандемии в большинстве австралийских офисов с таким подходом к организации труда было примерно восемь рабочих столов на каждые 10 человек (поскольку сотрудники не всегда работают на месте, а могут находиться где-то еще). После пандемии во многих компаниях приходят к тому, чтобы таких мест было пять на каждые 10 человек с расчетом на то, что многих сотрудников в офисе в тот или иной момент не будет и будут пару дней в неделю они работать из дома.

  • Веерная модель: вместо того, чтобы ездить в большой офис в деловом центре города, сотрудники работают из небольших сателлитов на окраинах и поблизости к месту своего проживания. Так они экономят время на проезд и при этом не лишаются возможности работать с коллегами вместе.

  • Полностью виртуальная модель: сотрудники работают из дома — или откуда-то еще по своему выбору — и дают возможность компаниям сократить расходы на дорогостоящую аренду и застройку, которую они начали до пандемии.

Все эти модели нельзя назвать новыми. Даже достаточно радикальные концепции вроде виртуальных офисов были опробованы и протестированы задолго до пандемии. Крупные компании вроде Yahoo!, IBM и HP и раньше экспериментировали, позволяя сотрудникам работать всецело в дистанционном режиме. В рекламном агентстве Chiat/Day еще в 1993 году, пусть и безуспешно, пробовали перейти на гибкую функциональную организацию рабочих пространств.

В некоторых организациях и до пандемии уже подступались к этим моделям, но все же в большинстве случаев заинтересованности в них не было. А сегодня есть уже на самом деле ожидания, что компании будут пробовать что-то новое. CEO JPMorgan Джейми Даймон недавно навлек на себя волну критики, объявив о планах возвращения сотрудников в офисы с возобновлением работы в прежнем порядке и о своем желании отказаться от совещаний в Zoom. Большинство руководителей, с которыми я разговаривал, вынуждены были принимать решение в незнакомой им ситуации, им нужно было выбирать из множества вроде бы жизнеспособных моделей организации работы, с которыми до этого им сталкиваться не приходилось.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Почему энтузиазм может быть вреден для бизнеса
Ева де Мол,  Мелисса Кардон,  Светлана Храпова
Усмирить волну данных!
Розанова Надежда