Гендиректор продолжает
и выигрывает

Каждый лидер понимает, насколько важны первые месяцы или год на посту. Нужно не только оценить обстановку и поставить диагноз организации, сформулировать видение и стратегию, но и получить первые результаты, чтобы завоевать доверие и авторитет. А в последние месяцы до ухода главное — помочь отобрать и взрастить правильного преемника, а затем плавно передать ему власть.

Однако бóльшая и важнейшая часть работы главы компании приходится на средний период. При этом поразительно мало пишут о том, как извлечь максимум из этого промежутка. Как не потерять темп, набранный благодаря первым успехам? Как удержать кормило власти? Как менять приоритеты? С кем из стейкхолдеров больше общаться? Как обеспечить вовлеченность персонала? Под каким углом смотреть на организацию?

Чтобы найти ответы, мы отобрали 146 CEO компаний с высокой капитализацией, оставивших свой пост в период с 2011 по 2016 год, пробыв у руля более шести лет (это средний срок для глав компаний из списка S&P 500, а мы хотели изучить тех, кто проработал дольше обычного). Нас интересовали те из них, при ком компании показали результаты выше средних по отрасли или чьи акционеры получили максимальный доход, и с 22 из них мы провели структурированные интервью. Среди прочего, мы выясняли, как менялись с течением времени их приоритеты, настрой и подходы к управлению; на каких стратегических и организационных действиях они фокусировались в течение средней фазы работы; и что они, глядя назад, хотели бы изменить (с подбором гендиректоров и анализом их ответов нам помогали Итаи Миллер и Хариш Саундарараджан).

Многие из интервьюируемых сообщили, что прежде не делили свою работу на отдельные этапы — однако, обдумав наши вопросы, признали, что три «акта» ясно просматриваются. Как и в спектакле, сильное первое действие не гарантирует успеха второго. «Начальный, средний и финальный этапы работы гендиректора — совершенно разные», — сказал нам Джон Чемберс, руководивший Cisco с 1995 по 2015 год, и с ним согласны многие лидеры. «Мой стиль руководства менялся от этапа к этапу, мне приходилось осваивать другую роль».

В начале среднего акта, через два-три года после вступления в должность, высокоэффективные руководители решали подвергнуть многое пересмотру: заново изучали внешние условия, переопределяли задачи, активно формировали организацию и ее стратегию. «Организация — этакий замкнутый мирок, где трудно увидеть себя со стороны, — объясняет бывший глава Home Depot (2007—2014) Фрэнк Блейк. — Чтобы менять роль по ходу пьесы, надо открыть глаза и честно признаться себе, где и, главное, почему ты ошибся».

В ходе бесед оформились пять тем, определивших успех лидеров в среднем периоде: надо строить дерзкие планы, чтобы не потерять импульс; расширять перспективы и отстраивать процессы; обновлять состав руководства; создавать механизмы для выражения несогласия и нестандартных идей внутри и за пределами компании; расходовать лидерский капитал на крупные задачи, обеспечивающие долгосрочный успех.

Помимо этих конкретных тем лидерам может оказаться полезным и сам взгляд на свою работу как на многоэтапный процесс.

1. Постоянно повышайте планку

В суете первой фазы своего срока гендиректор обычно занят неотложными задачами и, кроме того, должен задать основной вектор своего правления. К середине срока, когда все стабилизируется, организация рискует скатиться, как выразилась прежняя глава DuPont в 2009—2015 годах Эллен Кульман, к «старой норме». Приняв бразды правления во время мирового финансового кризиса, Кульман серьезно переработала портфолио и процессы, но, как только опасность миновала, темпы перемен замедлились. Тогда Эллен отправилась на фабрики и офисы фирмы по всему миру, стремясь укрепить в людях новые представления о DuPont. Она сформировала группу по корпоративному ­планированию, проводящую всестороннюю оценку каждого подразделения. Кульман считает, что в середине срока «необходимо вдохнуть в людей готовность и дальше работать над изменениями, убедив их, что, если почить на лаврах, нас моментально обгонят».

Несколько глав компаний признались, что поддерживать темп изменений первых лет было непросто. «Я вдруг понял, что начинаю притормаживать, — вспоминает Пол Саган, возглавлявший Akamai Technologies в 2005—2013 годах. — Хочется быть осторожным, ведь чем успешнее ты начинал, тем больше можешь потерять, если пережмешь». Но и мешкать нельзя — особенно в сегментах вроде ИТ, где всего один неудачный запуск грозит потерей позиций.

Время от времени надо взглянуть на дело со стороны, как Гордон Мур и Энди Гроув, руководившие Intel в 1980-х и 1990-х. Они представили себе, будто совет директоров их уволил, задались вопросом: что будет делать новый генеральный? — и пришли к поразительному и, как оказалось, верному решению — уйти с рынка чипов памяти — краеугольного камня бизнеса Intel. А возглавлявший с 1993 по 2013-й Safeway Стив Берд вспоминал, как совет предложил ему прийти в понедельник на работу так, как если бы это был его первый день в должности: «В итоге я отказался от всех имевшихся ориентиров, взял чистый листок — и увел стратегию роста в другую сторону». Берд разработал новый план (перепланирование магазинов под изменившийся стиль жизни потребителя и перепозиционирование компании относительно конкурентов), пошел на крупное приобретение и запустил несколько дочерних предприятий.

Поднимая планку, лидеру нужно остерегаться истощения ресурсов компании. «Есть старая истина: пока большие шестеренки наверху организации провернутся на пол-оборота, колесики внизу обегают полный круг четыре раза, — говорит Сэнди Катлер, управлявшая производственной корпорацией Eaton с 2000 по 2016 год. — Руководству надо избегать частых шатаний из стороны в сторону». Планы подразделений Eaton с их долгими продуктовыми циклами регулярно проверялись на соответствие «бизнес-системе Eaton» — единому набору процессов и стандартов. «Все знали, сколько осталось до очередной проверки, — поясняет Катлер. — Мы внедрили эту программу, чтобы сотрудники могли планировать улучшения, ресурсы и капиталовложения на несколько лет вперед, а не бояться, что правила вот-вот изменятся».

Говоря коротко, постановка амбициозных целей должна помогать менять стратегию ради завоевания рыночных позиций — а не просто ради перемен.

2. Расширяйте кругозор и оптимизируйте процессы

Обычно новый руководитель быстро видит, что не так в устройстве организации, и устраняет проблему, меняя структуру и кадровый состав. Однако уход от укоренившихся в компании привычек и представлений о работе — дело длительное, и гендиректор берется за него лишь ближе к середине срока.

Том Уотджен вспоминает, как на совещаниях руководства Unum — страховой компании, во главе которой он был с 2003 по 2015 год, 30 топ-менеджеров разделились на группы по территориальной или функциональной смежности и общались только со своими, «словно на школьной дискотеке». Важно было заставить эти разрозненные группки делиться идеями и состязаться с внешними конкурентами, а не между собой. «Но нельзя же просто отдать приказ: “С сегодняшнего дня чтобы все общались”, — смеется Уотджен. — Надо найти людей, которые умеют объединять».

Иногда CEO для реализации реформ в начале пути привлекает сильного помощника. Однако, справившись с задачей, иной помощник, чувствуя себя собственником завоеванной «территории», защищает ее от всех. Это может привести к разобщению организации. Чтобы ­объединить интересы всех, ряд CEO увязывали оплату труда с общекорпоративными результатами.

Чтобы «сдружить» три направления Unum, Уотджен весь второй период занимался «перекрестным опылением», стимулируя обмен идеями и наработками. Он переводил топ-менеджеров в другие подразделения и заставлял увязывать корпоративные функции с потребностями операционных отделов. Например, финансисты по его инициативе ввели новые показатели, в том числе в сфере распределения капитала и структуры расходов, которые задавали высокие ориентиры производству. Том напомнил менеджерам, что финансы — это не просто сведение цифр: «Вы должны снабжать коллег информацией о том, что происходит в компании».

Новый CEO, желая охватить общую картину бизнеса, зачастую не успевает вникнуть во внутренние процессы. Поэтому в среднем периоде надо сосредоточиться на исправлении недостатков в «операционной системе» — это может быть что угодно: от процесса оценки специалистов до бюджетирования. Когда глава Stanley Black & Decker (2004—2016) Джон Лундгрен и его коллеги занялись пресловутой «операционной системой», они сделали акцент на измерении индивидуальных результатов и привязке компенсации к ключевым показателям, таким как приращение рентабельности и приток наличности. «Мы предоставили менеджерам все необходимые инструменты, — вспоминает он, — и поставили две цели: максимальный производственный результат и максимальное удобство процессов». Конечно, все срослось не сразу. Лундгрен помнит слова представителя совета директоров: «Знаешь, как понять, что система заработала? Идешь по фабрике, останавливаешь первого попавшегося линейного контролера и спрашиваешь, какова на этой неделе оборачиваемость средств. Ответит — значит, все получилось!».

Джон Чемберс отмечает, что в средней фазе его срока Cisco разработала набор рекомендаций для слияний и поглощений: «Выстроив пошаговый процесс, мы смогли ускорить и масштабировать работу». Это значительно снизило потребность в личном участии Чемберса и других топов в сделках. «Все пошло как по нотам: порой решение о приобретении принимали в четверг, а в понедельник утром уже закрывали сделку, — поясняет он. — Гендиректору достаточно было провести одну личную встречу с главой поглощаемой компании».

Для внешних стейкхолдеров, включая инвесторов, эта важнейшая для результатов компании отладка остается почти незаметной. Она не отражается моментально на цене акций или прибыли — и именно поэтому многие руководители подходят к ней лишь в середине пути.

3. Обновляйте состав

Большинство новых CEO заменяют прежнюю команду вскоре после прихода. Лидеры нашей выборки признавались, что проводили кадровые перестановки и во втором акте. Более того: некоторые из опрошенных чаще корректировали окружение именно в среднем периоде.

«Распространенная ошибка — считать, что ты уже нашел все нужные таланты», — рассказывает Эдвард Брин, руководивший с 2002 по 2012 год Tyco International, производителем систем безопасности. В первые год-два лидер подбирает команду. К середине «ты знаешь их всех — и даже их родных и близких. Но люди меняются — может оказаться, что кто-то уже не соответствует задачам или просто перегорел». Брин ввел в Tyco ежегодную оценку топ-менеджеров. «Выиграем ли мы Суперкубок с этим составом?» — спрашивал он. Процесс просеивания был отточен и реализован на всех уровнях иерархии. Кроме того, Tyco анализировала продвижение вперед каждый месяц — Брин обнаружил, что так очень удобно оценивать уровень амбиций и энергии в коллективе.

Гендиректор сети Starwood Hotels & Resorts с 2007 по 2015 год Фриц ван Паасхен вспоминает, как, отработав в должности примерно 2,5 года и сменив фокус на более глобальный и цифровой, понял: пришла пора пересмотреть руководящий состав. По его собственному выражению, он «стал принимать на работу снова», исходя из того, продвигает ли тот же человек вперед дело при новой стратегии. Расставаться с коллегами непросто — но многие из тех, с кем мы общались, жалели, что тянули с увольнением.

Сразу несколько человек отметили, как важно к середине пути перейти от директивного стиля к подбадривающему и наставническому, чтобы раскрыть дремлющий потенциал топ-менеджеров. По сути, из рулевого гендиректор превращается в коуча. Например, ван Паасхен стал часто встречаться с руководителями уровнем ниже, работающими над долгосрочными проектами, — не только чтобы раздать указания, но и чтобы показать свою поддержку. Талантливых подчиненных он брал в поездки по зарубежным отелям, погружая в процессы и обеспечивая полезными связями. Общение стало непринужденнее: «От отчетов о результатах и анализа KPI мы перешли к своеобразным советам старшего товарища: как идет процесс? чего недостает?».

Советы директоров часто утверждают, что начинают продумывать планы преемственности сразу после вступления в должность очередного генерального директора. Однако опыт большинства опрошенных нами лидеров говорит о том, что по-настоящему этот процесс запускают только на втором этапе. Когда эта пора наступила для Алана Уилсона, в 2008—2016 годах руководившего McCormick & Company (производитель специй и приправ), он подробно изучил сильные стороны сотрудников уровнем ниже «главных». «Начинать думать о преемниках надо за пять лет до ухода, — объясняет он. — Просчитывать на два шага вперед, какой опыт и навыки пригодятся в будущем. Учтите: не все те, на кого вы поставили, пройдут этот путь до конца».

КАК ГЕНДИРЕКТОРА РАСПРЕДЕЛЯЮТ ВРЕМЯ ВТОРОГО ДЕЙСТВИЯ

Примерно на середине срока 22 опрошенных нами директора сменили свои приоритеты. Почти 90% заявили, что стали больше времени тратить на планирование преемственности; почти 80% — на кадровую стратегию; и почти 70% — на НИОКР и долгосрочные инвестиции. При этом CEO не забывали обновлять стратегию и пользоваться открывшимися возможностями. Время, затрачиваемое ими на анализ эффективности компании, существенно не менялось, но руководители сместили акцент с текущих результатов на долгосрочные.

ПРИМЕЧАНИЕ Из-за округления некоторые ряды не дают в сумме 100%.

4. Обратная связь с несогласными и поиск нестандартных идей

К середине срока глава компании часто начинает беспокоиться о том, чтобы не закоснеть и не перестать замечать новые идеи. «Года через три-четыре все вокруг уже понимают, как и на что реагируешь, — говорит Фрэнк Блейк, руководивший Home Depot. — Люди знают, что ты хочешь услышать, — и это тебе и говорят». Как и многие участники нашего исследования, он много работал над тем, чтобы избежать этой ловушки.

Например, в начале пути Блейк закрыл ряд неэффективных форматов магазинов. Сотрудники предлагали ему новые форматы, но он чаще всего отказывался их рассматривать, — в итоге поток идей иссяк. Блейк со­образил, что сам задушил инициативу, и начал всячески подчеркивать свою открытость новым веяниям. Он стал посвящать больше времени общению с подчиненными, проводить встречи с людьми на несколько уровней ниже себя и обедать с представителями магазинов. Чтобы вызвать человека на искренний разговор, он начинал, например, так: «Знаю, что у нас проблемы с… Как думаете, в чем основная причина?». Чаще всего, утверждает Фрэнк, визави честно отвечал, что думает.

Другие лидеры также изыскивали способы пообщаться с низовыми инноваторами. Один, например, полагался на помощь менеджера, хорошо разбиравшегося в неформальных связях внутри коллектива. Эдвард Людвиг, руководивший компанией медицинских технологий Becton Dickinson с 2000 по 2011 год, рассказывал, что завел обычай встречаться с десятком сотрудников на один уровень ниже своих прямых подчиненных: он предлагал им прочесть ­двухстраничное описание стратегии компании и честно высказать свое мнение. «Окружать себя надо людьми, готовыми высказать тебе правду в глаза», — считал он. Столь же важно, по мнению Людвига, «демонстрировать готовность разумно применять полученные сведения и не спускать собак на “гонца”, принесшего недобрую весть».

На каждом этапе своей работы гендиректор должен изыскивать новые источники полезных советов. Многие из опрошенных нами лидеров в середине срока меняли советчиков в сознательном стремлении расширить свой взгляд на вещи. «Надо раскрыться навстречу новому и научиться распознавать тренды за пределами привычной сферы», — комментирует бывший глава eBay (2008—2015) Джон Донахью, который еженедельно проводил минимум полдня в общении с лидерами вне привычного круга и знакомой отрасли. Особенно его интересовали стартаперы: они давали ему идеи, а он им — советы по руководству. Сооснователь Airbnb Брайан Чески, в частности, поделился с Донахью множеством интересных мыслей по дизайну, разработке продуктов и инновациям — а тот в ответ помог ему в управлении фирмой. «По сути, мы коучили друг друга», — подытоживает Джон.

Конечно, даже нуждаясь в дополнительной подпитке и в прорывных идеях извне, глава компании не должен забывать о внутренних задачах. Несколько опрошенных нами лидеров специально отметили, как важно сохранять сфокусированность на бизнесе. «Слишком часто люди, достигшие успеха, начинают отвлекаться, — сокрушается Ричард Андерсон, руководивший Delta Air Lines в 2007—2016 годах. — Появляются какие-то круглые столы, торгово-промышленные палаты, соглашаешься выступить экспертом здесь, спикером там… Бац — и ты уже не лидер, а так, кое-как исполняющий обязанности». Сам Андерсон, получая предложения об участии в проектах вне компании, задавал себе два вопроса: «Как это поможет Delta?» и «Могу ли я потратить это время с бóльшим толком?». Каждую неделю он с секретарем пересматривал список договоренностей о делах вне компании: «Я всегда помнил, что у меня всего два ресурса — ум и время. В итоге я стал настоящим мастером планирования».

5. Вкладывайте лидерский капитал в мощные долгосрочные проекты

Заручиться поддержкой для значимых решений, таких как крупные приобретения без немедленной отдачи, может только сильный лидер. Чтобы иметь возможность проводить их в середине срока, необходимо за первые годы завоевать авторитет у инвесторов, сотрудников и совета директоров, а также обрести уверенность в собственных силах. «Потом можно тратить накопленный политический и лидерский капитал на рискованные шаги, — комментирует Джон Донахью. — Представьте, что вам осталось работать три года: что важно успеть? что можете сделать только вы?».

Ряд гендиректоров именно в середине срока реализовал важные стратегические проекты или заключил судьбоносные сделки. Джо Папа, возглавлявший в 2006—2016 годах фармпроизводителя Perrigo, вспоминает, как по дороге на работу увидел грузовик, доставлявший грузы Perrigo, — и вдруг его осенило: «Я понял, что наши грузовики должны быть полностью загружены товаром, и стал обдумывать, как этого добиться». В итоге компания приобрела PBM Holdings, производителя детских смесей — Папа считает этот шаг одним из самых успешных для Perrigo: «На третьем году работы я уже мог себе позволить сделать нечто подобное, хорошо понимая, от чего зависит наше конкурентное преиму­щество».

Сюзан Кэмерон, два срока стоявшая во главе Reynolds American (2004—2011; 2014—2017), в середине первого срока решилась внедрить новые продукты, в том числе бездымные сигареты, и приобрести компанию, поставлявшую продукцию для никотинозаместительной терапии. «К этому времени вы уже видите, какой компания должна стать и что для этого надо сделать, добавить или убавить, — рассуждает она. — Когда вы ­почувствуете уверенность в себе и своей команде и разработаете ­бизнес-план и операционную модель, вы создадите основу, чтобы дерзать и превращать мечту в стратегии».

Чем дольше гендиректор остается в должности, тем больше его внимание сдвигается на проекты с бóльшей окупаемостью, но и бóльшим потенциалом обогнать рынок и охватить широкую аудиторию.

В легендарной книге Гейл Шихи «Возрастные кризисы» описываются четкие фазы, которые проходит в своей жизни взрослый человек. Нечто подобное происходит и с главами компаний. «Когда я сравниваю свою работу в начале и в середине пути, я вижу, как прояснялись мои приоритеты, — вспоминает Джон Расселл, бывший с 2010—2016 год гендиректором Consumers Energy. — Когда только впрягаешься в работу руководителя компании, на тебя сваливается масса дел. Только и успеваешь давить на рычаги. Но проходит два-три года, и ты понимаешь, как пользоваться этими рычагами эффективнее».

Как показали наши интервью, средний акт гендиректора — это не время, когда надо пожинать плоды первых лет или развивать приемы, которые принесли первые успехи. На этом этапе лидер смотрит на организацию и рынки свежим взглядом и корректирует свою стратегию и подход к команде. При этом притормозить нельзя — напротив, приходится давить на газ еще сильнее.

Методичное развитие компании лучше всего удается гендиректорам, рассматривающим свою работу как многоэтапный процесс и готовым меняться на каждой стадии. «Когда я начинал, мне казалось, что мы все успеем года за два-три, но потом понял, что мы в начале большого пути, — рассказывает Бретт Уайт, в 2005—2012 годах глава компании торговли недвижимостью CBRE. — Пришлось запастись терпением. Движение — это эволюция, а не революция». Запас терпения может стать вашим конкурентным преимуществом перед гендиректорами, которые не понимают, что их работа состоит из нескольких этапов.

Об авторах

Родни Земмель (Rodney Zemmel) — управляющий партнер нью-йоркского и северо-восточного офисов McKinsey; консультирует генеральных директоров и других топ-менеджеров по вопросам руководства. Мэтт Каддихи (Matt Cuddihy) — ассоциированный партнер McKinsey в Бостоне, руководитель практики здравоохранения и стратегии. Деннис Кэри (Dennis Carey) — вице-председатель фирмы по подбору CEO и членов директоров в совет Korn Ferry, соавтор (вместе с Рамом Чараном и Домиником Бартоном) книги «Talent Wins: The New Playbook for Putting People First» (Harvard Business Review Press, 2018).