Не лидер, а координатор

Большинство членов советов директоров — опытные руководители. В компаниях списка S&P 500 половина глав советов — одновременно их генеральные директора, а среди оставшейся половины подавляющее большинство были CEO ранее. Однако тесная связь этих двух позиций создает проблемы. Совету, возглавляемому CEO, трудно держать под контролем самого CEO — но ведь именно ради этого многие компании и разделили две роли после череды корпоративных скандалов конца 1990-х — начала 2000-х. Однако и независимость председателя не гарантирует хорошего управления: если глава совета конкурирует за власть с генеральным, конфликты и дезориентации топ-менеджмента неизбежны.

Чем же отличается роль председателя от гендиректора и других «топов»? Чтобы разобраться в этом, центр корпоративного управления INSEAD провел исследование, в ходе которого проанкетировал 200 глав советов директоров из 31 страны и взял интервью у 80 из них, а также у 60 членов советов, акционеров и гендиректоров. При всех различиях (в основном связанных со структурой собственности и в меньшей степени — с культурной традицией) мы обнаружили много общих представлений об идеальном председателе совета директоров.

В целом наши респонденты сходятся во мнении, что эффективный председатель руководит не компанией, а непосредственно советом директоров — верховным органом, принимающим решения в организации. Как сказал один из участников исследования, «председатель представляет совет и отвечает за него, в то время как генеральный директор несет ответственность за всю компанию и является ее публичным лицом». Это важное отличие делает работу главы совета совершенно непохожей на работу генерального директора; она требует иных навыков и практики. Мы свели представления респондентов о том, что и как должен делать председатель, к набору из восьми принципов. Ниже мы расскажем о них подробно и приведем примеры из жизни лидеров, которые приняли их на вооружение.

Принцип #1: Будьте ментором

Более 85% председателей советов директоров, с которыми мы общались, в свое время работали CEO. Они умеют видеть перспективу, принимать смелые решения, назначать людей, отдавать приказы, брать на себя ответственность и подавать пример. Они привыкли быть звездами и действовать, добиваясь результата.

Став председателем совета, почти каждый, однако, обнаружил, что профессиональные умения и личные качества, которые делали его сильным CEO, в новой работе помогают мало — а иногда даже мешают. Вот история Дианы Беелартс из Бельгии. (Все примеры в статье реальны, но имена и некоторые детали биографий изменены.)

«Когда я возглавила совет, труднее всего было отойти от привычек гендиректора, — говорит Беелартс. — Поначалу я старалась сама найти лучшее решение и предложить его совету, вместо того чтобы организовать групповое обсуждение. Позже, пройдя семинар у опытных председателей, я поняла, что это раздражает некоторых членов совета и не дает нам осмыслить проблему коллективно. Даже после этого мне было очень сложно изменить стиль работы. Коуч помог мне научиться не делать все самой, а помогать делать это другим. Сегодня я радуюсь тому, что совет приходит к хорошему решению, даже если я не произнесла ни слова».

Многие участники нашего исследования, как и Беелартс, научились не предлагать решения и не диктовать условия совету. Мы подметили у них три общие черты.

• Сдержанность. По словам нашего респондента из США: «Если вы хотите играть главную роль, ищите другую работу. Великие председатели создают условия, которые позволяют блистать другим». Мы попросили участников опроса описать главу совета, при котором заседания будут продуктивными, и в ответ услышали: «сдержанный», «не властный» и «не занимающий собой все пространство». Эффективный председатель мало говорит. Например, у Беелартс есть два правила: поменьше употреблять местоимение «я» и никогда не занимать своим выступлением более 10% времени заседания.

• Терпеливость. Хорошие председатели страстно увлечены своей работой, но при этом умеют взять паузу, чтобы подумать. Для них главное не скорость, а качество решения. Они в состоянии долго размышлять над задачей и ценят в людях осознанность. Так, Беелартс в конце встречи просит каждого оценить продуктивность совещания. На следующий день она обсуждает его с генеральным директором, а спустя еще день просматривает свои заметки.

• Доступность. У большинства глав советов ­директоров контракты с компаниями на неполный рабочий день, но они уделяют работе столько времени, сколько она требует, невзирая на то, что написано в договоре. Председателю двух публичных компаний в США в каждой предоставили небольшой кабинет, и он проводил в одной первую среду месяца, а в другой — вторую, придерживаясь распорядка: сначала встреча с глазу на глаз с CEO, затем к ним присоединяется финансовый директор, после этого — встречи с главным юристом и управляющим делами, а в конце — с одним или двумя независимыми директорами. Он выделял около трех часов в день на специальные совещания. Все руководители, с которыми он работал, знали, что он круглосуточно доступен по телефону, и не стеснялись звонить по вечерам и в выходные. «Я благодарю за такие звонки, — рассказал он, — потому что люди должны знать: мне не все равно и я всегда на связи».

Наше исследование выявило, что отраслевые знания председателя не коррелируют с успехом. Большинство отметило, что его погруженность в проблематику даже может стать помехой, поскольку эксперты часто пытаются решить проблему сами, а не организуют процесс коллективного поиска решений. Многие директора и акционеры поддержали эту точку зрения. Соглашается с ней и Беелартс. О своей работе председателем в компании чужой для нее отрасли она говорит так: «Мне было намного легче сосредоточиться на руководстве, не имея специальных знаний; ими обладали другие директора». Она чувствовала, что куда важнее для ее работы способность видеть ситуацию в целом, делать реалистичные предположения и связывать их с предложенными решениями.

Принцип #2: Работайте сообща, а не «выстраивайте команду»

Когда британец Дэвид Фиц-Алан, в прошлом гендиректор международной розничной сети, впервые возглавил совет директоров, он изо всех сил старался сделать из него команду. Он организовал два совещания, чтобы обсудить общие цели, правила команды и взаимные ожидания ­членов. На первое совещание пришли все 10 директоров (двое ушли с него), на второе — только шесть. Тем не менее Фиц-Алан продолжал работать над сближением директоров.

Спустя полтора года оценка деятельности совета принесла неприятную новость: директора не оценили его усилий. Почитав их отзывы, Фиц-Алан понял, что директора не похожи на команду в традиционном понимании. Они проводят вместе не так много времени (четыре-шесть заседаний в год плюс несколько заседаний комитетов и телеконференций), и каждый директор обычно входит в несколько советов. У большинства есть другая работа на полный день. В таком контексте люди работают не вместе, а сообща. Эксперты объединяются на время для решения проблемы, с которой, скорее всего, больше никогда не столкнутся. Чтобы все получилось, руководителю не нужно, чтобы люди сближались. Достаточно сразу очертить круг задач, структурировать их и определить, кто чем занимается.

Сейчас Фиц-Алан поступает так: до заседания с каждым директором по отдельности определяет пункты повестки дня, а после — рассылает протоколы заседания, заметки, отчеты и потом с каждым общается по телефону. По его словам, он звонит каждому директору раз в месяц, «чтобы узнать, как идут дела, поделиться последними новостями, обсудить повестку следующего заседания, а на самом деле — напомнить, что собеседник важен для совета».

советуем прочитать

Шесть парадоксов лидерства в 2021 году

Блэр Шеппард,  Махадева Матт Мани,  Пол Линванд

Почему ИИ никогда не заменит менеджеров

Фрэнк Мартела,  Юкка Луома

Вся правда об опенспейсах

Бен Уэйбер,  Итан Бернстайн

Почему бессмысленно создавать очередную Силиконовую долину

Дэн Брезниц