«В индустрии идей спрос почти никогда не
виден напрямую»

Летом 2008 года — я тогда преподавал в Сиракузском университете и был вполне доволен своей работой — мне вдруг позвонили из Американского института предпринимательства (AEI). Этот старейший и известнейший эксперт­но-аналитический центр страны, с которым я иногда сотрудничал, искал нового президента уже год. Теперь эту должность предложили мне.

Аналитических центров совсем мало, и в этой сфере нет опыта подготовки руководящих кадров. Совет директоров плохо понимает, какой специалист должен стоять во главе, поэтому подбор зачастую оказывается непростым. Я точно знаю, что обо мне вспомнили не в первую очередь — и даже не во вторую, и не в третью. На тот момент я уже много лет читал лекции и писал статьи о фандрайзинге и управлении НКО, но сам ни тем, ни другим никогда не занимался. Наверняка перед тем, как мне позвонили, в совете директоров AEI прозвучало: «А чем черт не шутит — давайте попробуем Брукса». Мне повезло. Меня позвали. И я согласился.

Впервые в жизни возглавить организацию и так непросто, а мой период адаптации пришелся на смутное время, потому что к моменту, когда я приступил к работе, мировой финансовый кризис добрался и до сектора НКО: в 2009 году объем пожертвований упал почти на 10% по сравнению с ­2008-м (с поправкой на инфляцию). AEI полностью зависит от добровольных взносов, поскольку не принимает помощь от государства и не проводит исследований по заказу. Мое появление совпало с катастрофическим падением доходов, и AEI предстояло бороться за каждый доллар. Перед нами стояла задача — доказать потенциальным спонсорам, что суммы, выделяемые ими на поддержку НКО (все более скромные), должны достаться именно нам, показав, что так они принесут ощутимую пользу обществу.

Еще до кризиса вопрос о том, как показать действенность своей работы, стал весьма насущным для сектора НКО. Коммерческие организации измеряют свою эффективность такими показателями, как продажи и акционерная прибыль. У НКО таких мет­рик нет. Особенно тяжело измерить результаты, если работа лежит в сфере идей, как у AEI. Ну не использовать же в качестве метрики количество оригинальных мыслей в час?! Тем не менее спонсорам, многие из которых заработали свои миллиардные состояния в ИТ-отрасли, опирающейся на точные выкладки, нужно с цифрами на руках доказать, что их взносы в НКО приносят реальную пользу. Разве такие люди, как Марк Цукерберг, станут поддерживать организацию — черную дыру? Ваш продукт нематериален? Это не оправдание.

Серьезный вызов работы в AEI: показать результат или провалиться — стоил мне многих бессонных ночей в первые два года работы. Когда же решение пришло, оно не только позволило мне удержаться на посту, но и существенно изменило принципы работы AEI.

Уникальная возможность

Разорвать бессрочный контракт ради туманных перспектив в НКО кому-то может показаться неразумным. Для меня же в этом поступке не было ничего странного: мне и прежде случалось совершать крутые виражи.

Я родился в Сиэтле в семье художников и ученых, и довольно рано у меня заметили музыкальные способности. Научившись играть на валторне и проучившись в колледже всего год, я ­бросил учебу и решил зарабатывать, играя классику и джаз в США и Европе.

Через пару лет я познакомился с девушкой из Барселоны и, чтобы уговорить ее стать моей женой, переехал в Испанию и там устроился в оркестр. Когда мы познакомились, я не говорил на испанском, а она на английском — и тем не менее недавно мы отметили 26-ю годовщину свадьбы, у нас трое почти взрослых детей. Рад сообщить, что с тех пор наши коммуникативные навыки значительно улучшились.

Мне нравилось быть музыкантом, однако мысль, что я так и не получил высшего образования, вызывала чувство досады, и со временем оно только нарастало. Поэтому, еще живя в Испании, я вернулся в колледж, только на заочное отделение.

За месяц до тридцатого дня рождения я достал из почтового ящика диплом бакалавра экономики. Вскоре после этого я оставил музыку, вернулся в США, стал магистром экономики, а потом получил степень PhD по государственной политике. В конце концов, я оказался в Сиракузах (штат Нью-Йорк).

За десятилетнюю академическую карьеру я много преподавал студентам, которые готовились к государственной службе или к управлению бизнесом, а мои научные исследования преимущественно были связаны с управлением НКО и социальным предпринимательством. Я написал по этой теме учебник. Один из главных вопросов, который постоянно всплывал в моей работе, касался создания ценности: каким образом некоммерческие организации, которые не создают материальных товаров и не оказывают конкретных услуг, могут понять, что они приносят реальную пользу? Сформулировать удовлетворительный ответ на этот вопрос никак не удавалось. Я часто говорил об «общественной значимости инвестиций» и «социальной ответственности предприятия», но это были скорее теоретические рассуждения. Работа в AEI дала возможность перенести их в реальность.

У моего прихода в AEI был и глубоко личный мотив: я искренне разделял философию института. AEI — внепартийная, политически неангажированная и не скованная никакими «общими позициями» организация. Нас объединяет простой общий принцип: мы верим, что свобода предпринимательства и лидирующая роль США в мире служит делу защиты человеческого достоинства от бедности, тирании и дискриминации. Я выбрал экономику во многом именно потому, что осознал, сколь важную роль предпринимательство и глобальная торговля играют в борьбе с нищетой. И теперь мне представилась возможность посвятить себя полностью тому, чтобы нести эту истину миру.

Вообще-то мой глубокий пиетет перед AEI был некоторой проблемой для меня самого. Что будет, если я не справлюсь с работой и тем самым нанесу вред организации? Раздумывая над предложением, я встретился с Талли Фридманом, пионером в сфере прямых инвестиций, который многие годы проработал в совете директоров AEI — со временем он его возглавил, а для меня стал прекрасным другом. Я излил на него все свои тревоги и опасения поставить под удар аналитический центр с 75-летней историей. «Не беспокойся, — сказал Талли. — Если ты не сможешь привлечь финансирование и мотивировать ученых-исследователей, мы тебя уволим в первый же год. А с AEI все будет в порядке». Как ни странно, это подействовало, и я бросил стабильную университетскую работу и переехал в Вашингтон, обуреваемый одновременно страхом и надеждами.

Не «сколько мы получили?», а «чего достигли?»

Отвечая на вопрос «Как понять, что мы на что-то влияем?», руководители НКО часто делают две ошибки. Первую я называю «ошибкой уникальности», мол, мы настолько не похожи на остальные организации, что нет смысла сравнивать. Удивительно, но очень многие умные люди действительно так думают. Вторая ошибка — «эффект фонаря». Название отсылает к присказке о том, что, выронив на улице ключи, человек долго ищет их под фонарем, потому что там светлее. НКО, которым никак не удается измерить свою эффективность, часто берут самую очевидную метрику: объем взносов (пожертвований) или объем проделанной работы. Разумеется, эти метрики не подходят, потому что нас интересует не сколько денег и труда вы потратили, а к чему это привело.

«Уникальные» организации не измеряют ничего; а не умеющие выйти из-под фонаря не то, что нужно. Нам же необходимо было найти способ проанализировать и описать реальные достижения.

Плоды работы AEI довольно очевидны: это книги, научные статьи, газетные колонки, появления в СМИ, публичные мероприятия и т. д. По сути, эта продукция определяет кривую предложения AEI. Но никто не будет утверждать, что, написав колонку в газете, опубликовав статью в рецензируемом журнале или договорившись об участии ученого в телешоу, мы гарантируем изменения в образе мышления и действиях публичных лидеров. Сам по себе объем нашего предложения мало о чем говорит. Чтобы перейти от него к оценке влияния, нужно было наложить кривую предложения на кривую спроса и разработать способы (пусть не идеальные) измерить востребованность нашей работы.

В индустрии идей спрос почти никогда не виден напрямую. Организация может прекрасно вести разъяснительную и просветительскую работу, но ни одна метрика: ни опросы общественного мнения, ни выборы, ни парламентские голосования — не покажет ее долю среди тысяч других факторов.

Поэтому мы пришли к выводу, что аналитическим центрам нужно строить не прямые, а косвенные метрики воздействия, найдя точку пересечения кривой предложения с конкурентным спросом на рынке идей. Надо было отследить нашу продукцию среди всей, которую использовали лидеры общественного мнения. Взятые вместе, эти разрозненные точки складываются в картину, которая помогает оценить влияние того, что мы делаем.

Из набора косвенных метрик, которые мы теперь используем, приведу в пример две. Еженедельно каждая из престижнейших общенациональных газет США получает около тысячи авторских колонок. Конкуренция за место в разделе «Мнения» этих газет чрезвычайно высокая, и редакторы безжалостно отбрасывают все материалы, кроме тех, что, как им кажется, будут наиболее востребованы читателями. Благодаря этой избирательности мы можем показать конкурентный спрос на нашу продукцию. Поэтому в то время как общее количество написанных колонок за год — это всего лишь метрика продуктивности, количество наших колонок, вышедших на наиболее конкурентных площадках, — это вполне легитимная косвенная мет­рика влияния. Показатель далеко не всеобъемлющий, но у него есть одно полезное свойство: он рассчитывается на основании данных, находящихся в публичном доступе. С помощью этой метрики можно проводить сравнение с аналогичными и конкурирующими организациями. На текущий момент AEI по итогам года всегда оказывается на первом месте.

Так же и с выступлениями на слушаниях в Конгрессе. Выступить там хотят почти все эксперты в области государственной политики: однако нельзя просто позвонить в Сенат и попасть на трибуну. Вас должны позвать. Никто не считает, что показания перед Конгрессом — единственный способ повлиять на дебаты со стороны экспертного сообщества, однако это явный и измеряемый способ участия в политическом процессе. Впервые мы проанализировали данные о выступлениях в период 110-го Конгресса (2007—2009 гг.) — AEI тогда занимал 4-е место среди аналитических центров по количеству выступлений. Когда работу начал 111-й Конгресс, мы уже заняли 1-е место и с тех пор никому его не уступали.

Повторюсь: ни та, ни другая метрика не измеряет влияние напрямую и с идеальной точностью. Подобные косвенные метрики не защищены от манипуляций и искажений, и каждая из них лишь отчасти отражает истинное положение дел. И не каждая косвенная метрика позволяет сравнить себя с конкурентами. Например, личные контакты: влиятельные политики и журналисты часто просят своих знакомых экспертов AEI разъяснить им какую-то проблему лично — конечно, это показывает влияние института, ведь время и внимание общественных лидеров очень ограниченно. Однако данные о личных контактах экспертов разных организаций закрыты, и сравнивать их невозможно.

Нельзя найти одну идеальную косвенную метрику. НКО, работающим в индустрии идей, нужно сформировать комплекс из самых разных метрик и с их помощью оценить предпочтения общественных лидеров и мнение общества о своей организации.

КАК ИЗМЕРЯТЬ ВОЗДЕЙСТВИЕ

Авторские колонки

Ученые из аналитических центров пишут много колонок, но мы не измеряем их плодовитость. Чтобы оценить воздействие, AEI следит, сколько колонок, написанных нашими экспертами, выходит в трех ведущих газетах: New York Times, Wall Street Journal, Washington Post — в сравнении с числом публикаций конкурирующих центров. Процентные доли — среднегодовые показатели за период с 2015 по 2017 год.

Слушания в Конгрессе

Выступление ученых AEI перед комитетами Конгресса также мера реального воздействия. Когда Артур Брукс стал президентом AEI и инициировал сбор данных, институт занимал по этому показателю 4-е место. С тех пор AEI вышел на 1-е место и его «доля рынка» выросла.

Уточнение миссии

Наше новое определение успеха надо было отразить в миссии. Программные заявления аналитических центров нередко сводятся к унылому перечислению продукции («Мы делаем высококачественные политические исследования») и ничего не говорят о подлинных целях организации. После консультаций с учеными и сторонниками мы переписали свое программное заявление: «Американский институт предпринимательства — это общественно-политический экспертный центр, работа которого посвящена защите достоинства и расширению потенциала человека и построению более свободного и безопасного мира». Мы стремились четко заявить о нравственной направленности своей работы — на благо наименее привилегированных слоев.

Мы запустили ряд резонансных инициатив, некоторые были довольно необычными: исследование счастья, экспериментальные мультимедийные проекты и масштабное сотрудничество с Далай-ламой.

Наш последний проект: поддержка групп, потерявших надежду на достойную жизнь в США. Мы хотим предложить долгосрочные способы устранения социальных и экономических причин отчаянного положения некоторых слоев: эта тема была отражена в кампаниях обоих основных кандидатов последних президентских выборов. Программа зиждется на четырех основаниях: профессиональная и техническая подготовка, позволяющая найти хорошую работу; предпринимательство как способ заработка для семей; реформа системы уголовного правосудия; новые стратегии борьбы с эпидемией употребления опиоидов.

Этот проект создавался как внутренний стартап. Как и для любого другого, мы подготовили по нему презентацию для инвесторов. С потенциальными спонсорами мы разговариваем как с венчурными капиталистами (многие из них таковыми и являются): у нас в ходу такие понятия, как возврат на инвестиции и метрики воздействия.

Сфокусировавшись на реальном влиянии, мы расширили и сегментировали свою аудиторию. По нашему мнению, потенциальные потребители нашей продукции, то есть идей, по степени восприимчивости к той или иной из них делятся на четыре категории: верные сторонники (заранее согласны), поддающиеся убеждению (готовы нас выслушать), агрессивно настроенные (считающие наши взгляды глупыми или вредными) и апатичные (все равно). Эти четыре группы мы наложили на пять профессий, составляющих нашу целевую аудиторию: политики, бизнес-лидеры, медиа, общественные деятели, ученые. Матрица 4x5 помогла точнее сбалансировать и адресовать наши продукты, добиваясь максимального воздействия на реальные решения.

Стратегия приносит успех

Как вы догадываетесь, эти перемены дались нелегко. Я совершил много ошибок. Коллеги жаловались, нередко справедливо, что по моей указке тратят слишком много времени и сил на сбор данных. Не раз и не два я измерял то, что не важно: например, когда заметил, что на наши мероприятия приходит меньше народа. Потом мне объяснили, что мы начали вести прямые интернет-трансляции мероприятий — и многие смотрят их. Мы сформировали метрику получше: количество подписчиков, которые смотрят трансляции мероприятий и прочий контент на нашем канале YouTube. По этому показателю AEI опережает другие аналитические центры.

Несмотря на все запинки, наша стратегия принесла успех. С 2008 года операционные доходы AEI в среднем росли примерно на 10% в год; мы приобрели и отделали новое помещение в центре Вашингтона; наш штат увеличился со 140 до 220 ученых и сотрудников. И главное, мы убедились, что наши исследования стали гораздо больше влиять на политиков и других общественных лидеров. AEI переживает прекрасные времена.

Этот рост привел к изменениям в системе управления. У менеджеров сейчас больше полномочий и автономии в том, что касается внутреннего управления, а я все больше концентрируюсь на внешнем общении. Примерно половину рабочего времени я провожу в разъездах: встречаюсь с потенциальными инвесторами и выступаю публично: в прошлом году на целых 175 мероприятиях.

Те первые дни работы в AEI я вспоминаю с благодарностью: без тогдашних сомнений мы не провели бы этот разворот. Спонсорам нужны доказательства того, что наша неформализуемая деятельность влияет на мир, поэтому мы научились измерять и показывать свое влияние. Учитывая необходимость активнее заявлять о себе на высококонкурентном рынке, мы вложили ресурсы в систему коммуникаций, которая будет приносить дивиденды еще много лет. В целом я получил подтверждение того, что кризис — двигатель прогресса.

Ряд крупных фондов обращается к нам с просьбой помочь другим грантополучателям внедрить что-то из наших практик. Это приятно. Но больше всего я рад тому, что могу помогать другим социальным проектам.

Об авторе. Артур Брукс (Arthur C. Brooks) — президент Американского института предпринимательства.