«Затраты на сложность
трудно разглядеть»

В фойе штаб-квартиры Ford Motor Company в Дирборне (Мичиган) стоит копия «Модели Т». Этот легендарный автомобиль, первый из собранных на конвейере и много лет выпускавшийся только в черном цвете, служит напоминанием о том, что эффективность может вознести компанию к вершинам успеха. Впрочем, на 12-м этаже того же здания работает президент и гендиректор Ford Джим Хакетт, который ставит перед компанией иную цель, названную им корпоративной приспособляемостью. Хакетт, некогда успешно выведший фирму-производителя офисной мебели Steelcase на IPO и руководивший ее переходом от продаж изолированных секций к созданию общих рабочих пространств, вошел в состав совета директоров Ford в 2013 году. Три года спустя он оставил пост и возглавил Ford Smart Mobility. В мае 2017 года председатель совета директоров Билл Форд назначил Хакетта гендиректором. В интервью старшему редактору HBR Дэниелу Макгинну Хакетт, много лет сотрудничавший со стратегическим консультантом Роджером Мартином, рассказал, чем приспособляемость отличается от эффективности, как донести до коллектива сложные идеи и как убедить Уолл-стрит в том, что компания движется вперед. Вот выдержки из этого разговора.

HBR: Автопроизводители одержимы эффективностью. Но Роджер Мартин утверждает, что эффективность может быть чрезмерной. Эта мысль не кажется вам еретической?

Хакетт: Знаете, как говорят: «Хотите быстро, качественно, дешево? Вы можете выбрать только два параметра». Эффективность — это баланс всех трех качеств. Но сегодня победа или поражение компании зависит от конструкции ее системы. Да, система должна быть эффективной — ведь если ей потребуется слишком много ресурсов, она рухнет. Однако успех определяется не только этим.

А чем же? Тем, что вы называете корпоративной приспособляемостью? Кстати, что это значит?

Люди спрашивают: «Почему бы не сказать просто “снижение затрат”?» Но под приспособляемостью я понимаю то свойство, необходимое для выживания в условиях естественного отбора, о котором писал Дарвин. Сегодня конкурентоспособность зависит от многих факторов: как быстро вы выполняете заказы, каков ассортимент вашей продукции, насколько хороши ваши сотрудники. Успех — это сочетание нужных людей и правильной системы.

Вы считаете, что организации развиваются по Дарвину?

Именно. Когда-то один профессор дал мне почитать результаты исследований физиков из Института Санта-Фе. Они поразили меня. Я стал интересоваться теорией сложных систем, согласно которой эволюционируют не только биологические, но и социальные системы. И я задумался: если идеи Дарвина справедливы по отношению к природе, разве можно утверждать, что они неприменимы к бизнесу? Что, если они универсальны?

Как вы применяли их в Steelcase?

Я возглавлял Steelcase 20 лет и мог наблюдать развитие компании, как Дарвин наблюдал развитие организмов. Я выяснил, что процесс идет волнообразно: компания то сжимается в периоды рецессий, то вновь растет. Но это ненормально. Нужно было создать компанию, которая работала бы в любых условиях. Для этого предстояло снизить средние издержки. Это часть той приспособляемости, о которой я говорю.

То есть суть приспособляемости — в способности адаптироваться к меняющимся условиям? Скажем, марафонец, способный быстро пробежать длинную дистанцию, эффективен, но десятиборец, занимающийся разными видами спорта, обладает большей приспособляемостью. Так?

Почти. Я проведу другую аналогию. Допустим, мы с вами соревнуемся в восхождении на гору. Я вас обошел, но буквально на наносекунду. Через год я снова выхожу на старт и говорю себе: «Надо показать более высокий результат». И я опять побеждаю. Но за год условия подъема изменились, и добиться успеха оказалось намного сложнее, чем прежде. Именно изменения делают конкуренцию таким сложным делом, и здесь актуальны идеи Дарвина. Обычно компании беспокоятся о доле рынка, прибыли и доходности на акцию — и все это действительно важно. Но для нас значимо не только то, как наша доходность на акцию выглядит по сравнению с доходностью других автопроизводителей, но и то, как быстро мы работаем, например, по сравнению с Amazon. Да, Amazon не производит машины и запчасти, но она может их продавать. Так и происходят прорывы. Пусть даже вас не обойдут традиционные конкуренты, но сам рынок мутирует. Нельзя рассчитывать, что гора, которую мы штурмуем, не изменится.

Чтобы повысить приспособляемость Ford, вы сокращаете число платформ и ассортимент опций и конфигураций. Но в 1990-х компания серьезно работала над увеличением их разнообразия. Почему эта идея не сработала?

Со временем накопилась излишняя сложность. Знаете, лесные пожары отчасти помогают лесу, уничтожая заросли. Сейчас Ford работает над снижением сложности; мы примерно на середине пути, и результаты уже радуют. Я немного переживаю из-за того, что в автоиндустрии все происходит медленнее, чем в отрасли, из которой я пришел. Не хотелось бы, чтобы люди разочаровались ­прежде, чем все получится, а я знаю, что эти теории работают.

Мне ­жалуются: «Мы не видим результатов». Увидите! Затраты на сложность трудно разглядеть — пока от них не избавишься.

Ваши идеи довольно сложны для понимания и объяснения. Это создает вам проблемы как лидеру?

Безусловно. Но я уже прошел через это в Steelcase. Мой долг — обрисовать людям ситуацию так, чтобы они поняли. И я специально говорю другим языком. Зачем говорить «приспособляемость» вместо «снижения затрат»? Все дело в том, что, снижая затраты, вы просто затягиваете пояса. И если кроме этого ничего не поменять, затраты вернутся. Во время Великой рецессии компания Ford существенно снизила точку безубыточности, но затраты не исчезли, потому что система осталась прежней.

Я стараюсь донести это до всех. Во-первых, подключаю к распространению идей других сотрудников. Во-вторых, стараюсь изъясняться общедоступно и сжато.

Если вспомнить 2012—2013 годы, время перед уходом Алана Малалли с поста гендиректора Ford, — можно ли было тогда что-то изменить, чтобы сегодня компания была в лучшем поло-­жении?

Я всегда говорю, что руководство компании действовало разумно. Что они упустили из виду? Думаю, тот факт, что на момент появления нашей тогдашней стратегии все наши конкуренты были банкротами. Компания Ford оказалась тогда более сильной и приспособленной к реальности, что позволило ей избежать банкротства — и это, казалось бы, хорошо. Проблема лишь в том, что конкуренты восстали из пепла более сильными и готовыми приспосабливаться. Банкротство заставило их перестроиться. Наша компания не учла, что, пока наше положение позволяло почивать на лаврах, соперники крепли. Мы недостаточно изменились.

Ford — семейная компания. Проще ли осуществлять масштабные изменения в такой структуре?

Форды — наши вечные акционеры. Они владеют компанией с 1903 года, у них 40% голосов. Они действительно глубоко привержены компании. Билл Форд горит желанием побеждать. Он гордится лучшими качествами компании: ее отношением к людям, к окружающей среде. А видели бы вы Билла за рулем «Мустанга»! Мощь наших автомобилей очень много значит для него. Мы долго беседовали с ним, прежде чем я занял этот пост. Я считал, что достойных кандидатов много, и не был уверен, что справлюсь лучше других. Я не просился на эту должность и потому не боялся говорить правду.

Почему вы думали, что можете не справиться?

Помните, мы говорили о коммуникации? Я сомневался, что трансформация компании пойдет гладко и ее сразу поддержат сотрудники. Я сказал, что нужно время, чтобы люди все поняли. А когда появятся результаты — подтянется и Уолл-стрит.

Став гендиректором, вы объяви­ли, что Ford перестанет продавать в США большинство моделей. Почему вы решили, что здесь вам не обойти конкурентов?

Вспомните форму «Модели Т», ее силуэт. Я спрашивал у людей, что сейчас происходит с такими силуэтами и продаются ли они. Оказалось, нет. Со временем очертания автомобилей изменились так же, как изменился мир, рынок и даже параметры человеческого тела.

Седаны сделались больше: покупатели стали предпочитать крупные силуэты, как у внедорожников. Когда-то автопроизводители старались сохранять в ассортименте небольшие машины для подстраховки на случай роста цен на бензин. Когда топливо дешево, мы видим истинные вкусы людей: на самом деле им нравятся силуэты покрупнее. А сегодня появились новые виды двигателей, электрические и гибридные, и мы создаем большие машины, уже не переживая о топливной эффективности.

Роджер Мартин утверждает, что эффективность повышает риски, поскольку связана с сокращением резервов и запаса прочности. Можно ли сказать, что зависимость от пикапа F-150, дающего основную прибыль, ослабляет Ford?

С этой моделью у нас все в порядке, здесь мы играем на победу и можем рисковать. Есть и другие потенциально успешные силуэты, на которых нам еще предстоит сыграть. В этом году, например, пикап «Супер Дьюти» демонстрировал даже лучшие показатели роста, чем F-150: он мощнее и у него выше крутящий момент. Мы обсуждаем на совещаниях причины нынешнего успеха пикапов. Почему они так популярны? Потому что у людей есть какие-то задачи, с которыми хорошо справляется F-150. Тогда надо разобраться: действительно ли мы понимаем, как именно покупатели используют модель? И как изменить ее, чтобы в будущем она еще лучше помогала людям решать их задачи?

Ford, как и другие автопроизводители, активно инвестирует в автомобили-беспилотники. Когда они выйдут на рынок?

Я очень верю в их будущее. Возможно, мы пока не осознаем полностью их возможности. Говорят, люди склонны переоценивать краткосрочное влияние технологий и недооценивать долгосрочное. В данном случае наверняка так и есть. Появление автономных ­машин взорвет отрасль.

Можно ли сказать, что корпоративная приспособляемость особенно важна для глобального производителя сегодня, в период политической неопределенности и перемен в торговой политике?

Конечно, комфортнее строить бизнес и работать в условиях равновесия. Никто не хочет вести дела в условиях торговой войны, это безумие. При этом мы не ищем стабильности: мы вполне способны справиться с колебаниями рынка или дефицитом сырья. А вот к внезапному повышению на 25% какого-нибудь налога подготовиться трудно.

Вы чаще других глав компаний используете слово «учить». Это важная часть вашей работы?

Моя работа предполагает управление очень компетентными людьми. Они не нуждаются в мотивации. Моя роль не в том, чтобы говорить им, что делать, а в том, чтобы помогать им увидеть, как их знания и ­пытливый ум способны помочь нам работать лучше. Я попросил сотрудников доверить мне эту роль и запастись терпением. И мы постепенно входим в ритм.

Автоиндустрия пристально следит за судьбой компании Tesla, которая создала продукт, нравящийся потребителям, но не может расширить производство. Что вы вынесли для себя из ее опыта?

Есть такое выражение — «это же не ядерная физика». Илон Маск как раз физик, ракетостроитель. Я его очень уважаю: он критически пересматривает все устройство системы.

Ford выпускает по автомобилю каждые четыре секунды. Так что наша система обладает приспособляемостью, которой пока не могут достичь те, кто начал позже нас. Выстраивание подобной системы — сложнейшая задача, почти как запуск ракеты. Но нельзя не признать: с появлением Tesla приспособляемость нашей системы только улучшилась. Сегодня клиенты требуют беспроводного обновления автомобильного ПО [поскольку такое обновление внедрила у себя Tesla]. Маск сделал эту функцию отраслевым стандартом.

Присутствие Tesla помогло вам убедить сотрудников, что сегодня вы конкурируете не только с GM и Toyota, но и с совершенно новыми компаниями?

Конечно, когда у конкурента 400—500 тыс. предзаказов, его нельзя игнорировать. Чтобы не почивать на лаврах, надо помнить, чему учил Дарвин: ничье будущее не гарантировано. Это не мешает нам быть оптимистами, но напоминает о том, что условия рано или поздно изменятся.