Откуда не ждали: почему успешные CEO приходят из
малоизвестных компаний

Примерно у 10% компаний S&P 500 ежегодно меняются CEO, чему зачастую предшествуют годы непростых поисков преемников. К нам постоянно обращаются CEO и члены советов директоров, столкнувшиеся с трудностями в подготовке подходящего кандидата на руководящий пост и интересующиеся эффективными подходами к развитию управленческих кадров.

Авторитетные гиганты — GE, IBM, P&G и McKinsey — традиционно считались кузницами руководящих кадров: и действительно, 20,5% всех CEO, назначенных компаниями S&P 1500 с 1992 по 2010 годы, — выходцы из 36 таких CEO-инкубаторов, в большинстве случаев из GE. Зачастую управленцы из этих компаний попадают в число самых востребованных кандидатов благодаря силе корпоративного бренда. Но сегодня во главе GE — пришлый руководитель, IBM показывает неоднозначную динамику, а P&G пережила болезненную «смену» руководства. Отвлечемся от брендов и посмотрим на проверенные подходы, которые советы директоров, CEO и кадровые службы могут использовать для усиления внутренних руководящих ресурсов.

Первенство в развитии талантливых управленцев хочется отдать крупнейшим «компаниям-академиям». Работая над исследованием CEO Genome в ghSMART, мы обнаружили несколько неожиданных «кузниц» управленческих кадров. Более того, как правило, взращенные ими CEO хорошо себя проявляют, отчасти благодаря действующим в этих компаниях системам подготовки управленцев. Мы насчитали более десятка таких «неочевидных CEO-инкубаторов» из разных отраслей, расположенных в различных странах, в том числе Medtronic, Rohm and Haas, и Danaher Corporation. Рассмотрим последние два примера подробнее.

До прихода в GE Ларри Калпа, ранее работавшего в Danaher, компания была почти неизвестна широкой публике, несмотря на успехи в научно-исследовательской деятельности. Rohm and Haas (в 2009 году поглощена Dow Chemical) считалась авторитетным игроком на химическом рынке, но не была известна среди рядовых потребителей. При этом десятки управленцев из обеих компаний стали успешными CEO. Примечательно, что под руководством выходцев из Rohm and Haas, Danaher и т. д. результаты компаний оказались на 67% лучше, чем были у их предшественников (наши партнеры по исследованию из Университета Чикаго, Нам Вера Чау и профессор Стив Каплан, оценили доходность акций компаний в периоды работы 35 CEO-выходцев из Rohm and Haas, Danaher и т. д., и сравнили ее с показателями и других CEO с поправкой на коэффициент вариации отраслевой доходности).

Три подхода, имеющих первостепенное значение для успеха таких «секретных» CEO-инкубаторов, отличаются от тех, на которые сегодня делают ставку крупные компании. Их наработки могут пригодиться советам директоров, CEO и директорам по управлению персоналом в деле воспитания будущих преемников руководителей. Кроме того, они служат полезным ориентиром для тех, кто нацелен на профессиональный рост.

1. Давайте руководителям широкие полномочия. В отличие от сложной матричной структуры управления, преобладающей сегодня в крупных корпорациях, малоизвестные CEO-инкубаторы наделяют генеральных директоров широкими полномочиями, в том числе по принятию решений. «У нас директора с самого начала отвечали за производство, продажи, НИОКР, каналы поставок и управление активами. По сути они были CEO: управляли продажами и рентабельностью, активами и обязательствами компании, принимали важные решения, получая минимум указаний от правления», — рассказывает Радж Гупта, бывший председатель совета директоров, CEO и президент Rohm and Haas. Перед тем как стать CEO, сотрудники Rohm and Haas и Danaher в среднем почти половину своего стажа работали на финансовые результаты и денежные потоки, что позволило им накопить ценный опыт управления бизнесом. Энди Сильвернейл пришел в IDEX Corporation на должность CEO из Danaher и обеспечил акционерный доход в размере $9 млрд: «В Danaher уже через полгода после выпуска из бизнес-школы я отвечал за финансовые результаты. Среда в компании отличалась высокой степенью децентрализации, и даже у тридцатилетних были реальные возможности управлять бизнесом». На нас лежала вся полнота ответственности. С самого начала приходилось принимать важные решения». Широкие полномочия в принятии решений — важный фактор в подготовке будущих руководителей. Наше исследование CEO Genome показало, что у очень решительных руководителей в 12 раз больше шансов на успех.

2. Поощряйте их думать как CEO. CEO-инкубаторы с самого начала учат своих лидеров думать так же, как и CEO — уделять повышенное внимание показателям и заинтересованным сторонам, непосредственно связанным с увеличением стоимости. Менеджеров Danaher учат ставить на первое место денежные потоки, рентабельность оборотного капитала и сильные конкурентные преимущества на рынках с перспективой роста. В результате выходцы из Danaher дальновидно подходят к выбору высококачественных компаний — как тех, которые они могут возглавить, так и тех, которые рассматриваются как потенциальные объекты поглощения. Например, Скотт Клоусон — стабильно успешный CEO, который в четыре раза увеличил стоимость первой компании, которую он возглавил (GSI — производитель сельскохозяйственного оборудования с капитализацией $800 млн) и более чем вдвое повысил доходность второй (Culligan — компания по очистке воды с капитализацией $500 млн). Скотт рассказал нам, что опыт, полученный в Danaher, помог ему закрыть более 35 сделок по слияниям и поглощениям (M&A). Это позволило компаниям упрочить свои конкурентные позиции и заработать для акционеров сотни миллионов долларов дохода.

В Rohm and Haas управленцы несут ответственность перед пятью ключевыми стейкхолдерами («пятью голосами» в терминологии компании): клиентами, сотрудниками, инвесторами, сообществом и технологией. В большинстве компаний при принятии решений, если речь не идет о решениях топ-менеджеров, такой широкий подход на ежедневной основе не применяется. «В Rohm and Haas нас с самого начала учили в каждом вопросе учитывать пять голосов», — говорит Пьер Брондо, выходец из Rohm and Haas, в настоящее время CEO FMC Corporation. «Это готовит вас к должности CEO, где придется учитывать все заинтересованные стороны, перед которыми вы несете ответственность. Речь не о том, чтобы угодить начальнику, а о том, чтобы принять верное решение с точки зрения заинтересованных сторон». В должности CEO Пьер успешно применил эти принципы и добился пятикратного роста стоимости FMC. Согласно нашему исследованию CEO Genome, управленцы, которые в работе на результат эффективно руководствуются интересами стейкхолдеров, в два раза чаще добиваются успеха в качестве CEO.

3. Сразу задавайте эффективным управленцам широкий масштаб. «Секретные» CEO-инкубаторы ставят перед молодыми менеджерами сложные задачи, предоставляя им действовать самостоятельно почти без поддержки. «Мы делали ставку на сотрудников и сразу давали им карт-бланш», — говорит Радж. «Раджу нравилось подбирать неочевидных кандидатов на высокие должности, зачастую стоящих на один или несколько управленческих уровней ниже», — отмечает один из руководителей Rohm and Haas. Например, в конце 1990-х годов Радж сделал ставку на относительно неопытного молодого менеджера, Кэрол Айхер, поручив ей запуск совместного предприятия в Саудовской Аравии стоимостью $1 млрд, что стало первым подобным проектом Rohm and Haas. Он не сомневался, что Кэрол можно поручить переговоры по этой важной и сложной сделке (на тот момент это был крупнейший проект среди подразделений ROH), поскольку считал, что у нее есть все данные для достижения результата. Кэрол запустила СП и добилась успеха на посту CEO Innocor, обеспечив четырехкратную отдачу на вложения инвесторов.

Наше исследование показало, что такие смелые кадровые назначения («карьерные катапульты») помогают ускорить продвижение лидеров к руководящим позициям. И главы компаний, выходцы «секретных» CEO-инкубаторов, чаще проходят такой путь карьерного роста, чем типичный CEO. Практически все руководители-выходцы CEO-инкубаторов проходили через карьерную катапульту как минимум единожды (из всех наших респондентов такой опыт есть у трети CEO), 79% — дважды, 37% — трижды и более (из всех наших респондентов такой опыт есть лишь у 6% CEO).

Мотивация CEO — залог успеха

Чтобы извлечь максимум из этих подходов, CEO должен сделать развитие руководящих кадров своим приоритетом. По словам Раджа Гупты, во время руководства ROH использование этих подходов помогло ему вырастить 16 успешных CEO, включая Ильхам Кадри, которая сейчас возглавляет Solvay (вторая фирма, в которую она пришла как CEO), химическую компанию стоимостью $11 млрд со штаб-квартирой в Брюсселе. «Спустя месяцы после прихода в ROH, мне, молодому менеджеру, поручили закрытие крупной сделки по покупке компании в России в разгар финансового кризиса 2008 года. Позже я стала первой женщиной-директором по Ближнему Востоку и Африке — я занималась передачей технологий ROH в ОАЭ и крупными инвестициями в Саудовской Аравии. Для меня это стало серьезной проверкой в самом начале карьеры — мне приходилось сталкиваться с большим количеством неизвестных факторов и принимать решения по широкому кругу вопросов, что стало хорошей подготовкой для роли CEO», — отмечает Кадри.

Эти три направления подготовки сильных лидеров не требуют ни огромных ресурсов, ни больших вложений. Нужны лишь ценностные ориентиры для руководителей и корпоративные структуры, которые позволяют реально расширять полномочия и брать на себя риски. Прежде всего нужно, чтобы лидер на уровне топ-менеджмента был лично заинтересован и искренне стремился вырастить других сильных решительных лидеров, а не послушных корпоративных пешек.

Об авторах

Елена Лыткина-Ботельо (Elena Lytkina Botelho) — партнер в компании ghSMART, консультирует ведущих руководителей и советы директоров, соавтор бестселлера «The CEO Next Door», соруководитель CEO Genome Project.

Санья Кос (Sanja Kos) — консультант ghSMART по руководящим кадрам, работает с ведущими корпорациями и инвесткомпаниями.