Как справлялись со страхом выдающиеся лидеры | Большие Идеи

・ Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как справлялись со страхом
выдающиеся лидеры

И как они помогали преодолеть кризис другим людям

Автор: Элисон Биард

Как справлялись со страхом выдающиеся лидеры
Gettyimages/Liyao Xie

читайте также

Три правила жизни выдающихся компаний

Ахмед Мумтаз,  Майкл Рейнор

Почему клиенты подчас готовы платить больше за меньшие порции

Пьер Шандон

Обновление бизнес-модели: четыре пути

Гиротра Каран,  Нетесин Сергей

Сможет ли Apple привлечь таланты, сохранив секретность разработок?

Уолтер Фрек

В нынешнем году политики и лидеры бизнеса по всему миру столкнулись с совершенно новой задачей: помочь людям пережить опасную пандемию, убивающую сотни тысяч людей и меняющую жизни миллиардов. Как поддержать дух коллег и стейкхолдеров, уставших от противоречивых новостей о COVID-19? И как справиться с собственными переживаниями?

Решение подсказывает история. Нэнси Коэн, профессор делового администрирования из Гарвардской школы бизнеса и автор книги «Forged in Crisis», объясняет: лучшие лидеры в истории — например, Авраам Линкольн, Эрнест Шеклтон, Франклин Делано Рузвельт — умели обеспечить людям стабильность, надежность и дать надежду, даже когда сами не были уверены в будущем. Они не обманывали своих единомышленников и находили способы справиться с эмоциями. Даже в условиях серьезных потерь они отмечали каждую небольшую победу. Вот отредактированная версия интервью с Нэнси.

HBR: Кажется, что мы живем в уникальное время. Но история знала много беспокойных периодов. Как же изученные вами лидеры в свое время помогали людям преодолеть неопределенность и стресс?

Коэн: Это удавалось им благодаря сочетанию обезоруживающей честности и реалистичных надежд. Прежде всего надо предоставить людям факты, информацию, чтобы они могли осмыслить происходящее и поверить вам. Затем — объяснить, что именно вы предпринимаете для решения главных задач, какими ресурсами вы — вместе с ними — располагаете для борьбы с трудностями и как окружающие могут вам помочь.

К упомянутым ресурсам относятся как материальные — деньги, рабочая сила, военная мощь, — так и нематериальные ценности: смелость, упорство, единство, сострадание и изобретательность. Чтобы снизить уровень тревожности у людей, необходимо продемонстрировать те и другие. Не стоит игнорировать или подавлять страхи. Просто дайте людям понять, что решение в том числе и в их руках.

Авраам Линкольн во время Гражданской войны вдохновлял северян, напоминая им, что у них двойная цель: спасти Союз и покончить с рабством. Уинстон Черчилль в период Второй мировой делал акцент на упорстве и самоотверженности в борьбе с нацистской Германией — даже в 1940—1941 годах, когда Британия оказалась едва ли не последним бастионом независимой Европы, противостоящим Гитлеру. В своем знаменитом обращении к Палате общин в июне 1940 года Черчилль заявил: «Мы пойдем до конца… мы будем драться на побережьях, мы будем драться в портах, на суше, мы будем драться в полях и на улицах, мы будем биться на холмах; мы никогда не сдадимся». Слыша подобное, люди думают: «Да, мне страшно, и лидер знает об этом, но мы справимся, и каждый должен выполнить свою задачу».

Как гендиректору компании или политическому лидеру говорить с аудиторией в подобные времена?

В период кризиса уровень тревожности в обществе или коллективе во многом определяется первым лицом и его поведением. Людям важно убедиться — не только с рациональной точки зрения, но и на уровне интуиции, — что лидер и его окружение понимают, что происходит, уверены в своих действиях, имеют четкий план и относятся к ситуации небезразлично. Джеймс Берк возглавил Johnson & Johnson в 1982 году, когда после нескольких смертельных случаев отравления цианидом, подмешанным кем-то в лекарства, компании пришлось отозвать 31 млн упаковок тайленола. Берк вывел компанию из кризиса, продемонстрировав высокий профессионализм и неравнодушие. Он взял на себя руководство экстренными корпоративными действиями по решению проблемы. Видя это, люди думали: «Да, отравленные препараты — это ужасно, но он старается поскорее принять меры. Его это действительно беспокоит».

Можно ли лидеру делиться с людьми собственными переживаниями и страхами?

Если ставки очень высоки, как в рассматриваемых нами типах кризисов, то людям важно верить, что лидер способен справиться с ситуацией. Это означает, что в разумных пределах раскрывать свои слабости можно, но нельзя допускать публичных срывов. Показав масштаб своего беспокойства единомышленникам, вы смутите, дестабилизируете и расколете коллектив. Мало кто пойдет за лидером, раздираемым сомнениями и страхом.

Придется выступать перед публикой и действовать так, чтобы общество или организация не заметили ваши страхи. Известны слова Нельсона Манделы о том, что, будучи врагом государства и узником совести в ЮАР эпохи апартеида, он «узнал, что смелость — это не отсутствие страха, а победа над ним». Корень этой победы — в самодисциплине. Выступая перед Конгрессом в разгар Гражданской войны, Линкольн мог бы сказать: «Даже не знаю, как нам быть». Но вместо этого он взял себя в руки и заявил, что Союз переживает «испытание огнем» и должен поэтому «думать по-новому и действовать по-новому».

Истинные лидеры знают, что люди ждут от них ответов на вопросы, и потому готовятся к выступлению перед аудиторией как к бою. Это не означает, что они игнорируют или отрицают собственные страхи. Им просто приходится искать способы выплеснуть свои переживания, не демонстрируя их публично и не поддаваясь им: наедине с собой, в присутствии доверенных коллег или в иной безопасной обстановке.

Что, если лидер действительно не уверен, что сумеет вывести команду из кризиса?

В условиях крупномасштабного кризиса гарантировать успешный исход невозможно. Кроме того, кризис всегда предполагает значительную неопределенность и хаос. Поэтому лидеру нужно помнить, что его долг — вести людей от одной вехи к другой, что на горизонте всегда есть хотя бы одна путеводная звезда и что если за очередной вехой пока тьма, это нормально и ожидаемо. Вы можете не знать пути через весь штормящий океан, но видеть, что при движении в конкретном направлении волны становятся ниже, а ветер слабее.

Именно так поступил губернатор Нью-Йорка Эндрю Куомо, когда его штат стал эпицентром пандемии COVID-19 в США. Он начал говорить: «вот что случится в ближайшие две недели», «вот спектр возможностей» и «вот как мы готовимся». В кризисные времена приходится продвигаться небольшими шагами, опираясь на всю доступную информацию и постоянно держа в голове главную миссию.

Миссия полярного исследователя Эрнеста Шеклтона, чья экспедиция застряла во льдах у побережья Антарктиды на два долгих года (1914—1916), заключалась в том, чтобы вернуть своих спутников домой живыми. Миссия Франклина Делано Рузвельта в начале 1930-х (в разгар Великой депрессии) состояла в спасении не только американской экономики, но и демократии: на его глазах экономический крах в Испании, Италии и Германии привел к сползанию этих стран в фашизм. Миссии обоих лидеров всегда были кристально ясны. Но ни тот, ни другой не знали точного пути к цели. Они просто делали шаг, потом следующий, затем еще один…

То есть нужно проводить негласные эксперименты?

Об одном из сложнейших периодов 1862 года Линкольн сказал: «Мы фактически разыграли последнюю карту — пора сменить тактику, или мы проиграем!» Конечно, за первые два года войны он испробовал все средства для спасения Союза: от смены генералов до выпуска Прокламации об освобождении рабов. Рузвельт много экспериментировал с созданием новых агентств, пытаясь стабилизировать экономику и повысить уровень жизни американцев в условиях Великой депрессии. Президент Джон Кеннеди следовал похожей стратегии во время Карибского кризиса 1962 года: он собрал экспертов и предложил им решить проблему любым способом, исключающим ядерную войну. Безусловно, в периоды трудных испытаний мы часто видим, что большая часть наших усилий не дает нужного результата. Шеклтон и его спутники несколько раз пытались перетащить шлюпки через ледяные поля к открытой воде, но каждый раз терпели неудачу.

Если люди увидят, что вы пробуете разные приемы и порой ошибаетесь, не усилит ли это их беспокойство?

Следует воспитать в людях правильный подход к кризисам как таковым. Объясните им, что четкого GPS-маршрута через проблемы нет и быть не может и что двигаться придется неравномерно, пошагово или поэтапно. Вместе с тем важно постоянно давать подчиненным поручения, важные для общего дела. Повседневная рутина отлично помогает справляться со страхом — это показывают исследования из самых разных областей, от возрастной педагогики до психологии военнопленных. Наконец, вспомним о регулярных радиообращениях Рузвельта к американскому народу или ежедневных пресс-конференциях Куомо. Постоянная коммуникация помогает поддержать стабильность в пугающих условиях.

Тревожность может носить как острый, так и хронический характер. Если трудный период затягивается, нужно ли менять подход?

Как только вы поймете, что с ситуацией не удается справиться с наскока, обязательно сообщите об этом окружающим. В случае с COVID-19 важно дать людям понять, что это книга из нескольких частей — возможно, не такая большая, как «Война и мир» Толстого или «Холодный дом» Диккенса, но все же роман, а не газетная заметка. Заверьте их, что к третьей части, когда они адаптируются к ситуации, им станет намного комфортнее. Кроме того, обязательно отмечайте успехи и победы. Выдающиеся лидеры всегда находят, что записать в актив, — даже если это совсем небольшая удача. Когда у Шеклтона не было никаких хороших новостей, он находил другие способы поднять дух команды: едой или просто задушевной беседой.

Надо ли по-разному бороться со страхами разных подчиненных (например, менеджеров и рядовых сотрудников)?

Все хорошие лидеры задумываются о том, как доносить информацию до разных категорий людей. Например, Шеклтон и его помощник Фрэнк Уайлд часто обсуждали негативные сценарии, чтобы понять, как действовать, да и просто поделиться своими страхами и поддержать друг друга. Но все это происходило с глазу на глаз: оба знали, что публичное обсуждение проблем может подорвать дух команды.

Линкольн обычно обдумывал все в одиночестве, но временами доверялся двум надежным секретарям, нескольким старым друзьям или, реже, паре членов правительства. Кеннеди, напротив, обсуждал Карибский кризис со всем исполнительным комитетом (но о его потаенных страхах знал только его брат Бобби). В том, чтобы иметь внутренний круг доверенных лиц, впрочем, есть минус: от них нельзя скрывать важную информацию, иначе они перестанут вам доверять. А их доверие очень важно, если вы собираетесь преодолевать кризис вместе. Здесь придется соблюдать тонкий баланс.

Какие корпоративные лидеры, с вашей точки зрения, особенно эффективно справлялись с кризисными ситуациями?

Тот же Берк из Johnson & Johnson. Еще стоит упомянуть руководство H.J. Heinz Company периода Великой депрессии. В то время, когда работу потерял каждый четвертый американец, этот питтсбургский производитель продуктов питания предпринял целый ряд мер, чтобы продолжать выплачивать сотрудникам хотя бы прожиточный минимум. Среди прочего, компания вложилась в изготовление основных продуктов для обнищавших потребителей, например готовых супов и детского питания. Это важное решение не было продиктовано жесткими правилами американского капитализма, но оно существенно понизило уровень тревожности сотрудников и заметно повлияло на будущее компании. За время Великой депрессии количество рабочих мест в Heinz даже выросло, а ближе к концу 1930-х, с подъемом профсоюзного движения в стране, рабочие стали получать более высокую зарплату, премии за переработки, бонусы за выслугу лет и оплачиваемый отпуск. К 1940-м, когда экономика восстановилась, Heinz отличалась исключительно лояльным коллективом и репутацией выдающегося работодателя.

Важно, что и после кризиса люди продолжали помнить о заслугах и приоритетах компании. Современные корпоративные лидеры должны понять: на то, как они сегодня руководят бизнесом, смотрит весь мир. Люди обращают внимание, берут ли те на себя ответственность за уязвимых сотрудников и общество в целом.

Как изученные вами лидеры справлялись с собственными страхами?

Кеннеди, например, при возможности плавал — и, конечно, беседовал с братом. Линкольн по ночам бродил по залам Белого дома, пел песни и рассказывал сальные ­анекдоты. Шеклтон гулял по ледяным полям и читал стихи. Эффективные лидеры находят свои способы преодолеть страх — и прибегают к ним регулярно, чтобы не утратить связь с реальностью.

Кому из нынешних лидеров удается снизить тревожность людей по поводу COVID-19?

Уже упомянутому мной Куомо. Он доносит до людей факты, помогает ньюйоркцам найти работу и подчеркивает важность изоляции ради спасения жизней. Эндрю дает людям реалистичную надежду и неизменно следует двойной миссии: обеспечить безопасность и не перегрузить систему здравоохранения. Его посыл таков: «Мы, жители Нью-Йорка, сильны, умны, едины и заботливы. Мы через многое прошли и всегда побеждали. И мы сделаем это снова».

Другие губернаторы штатов, например Джей Инсли (Вашингтон), Чарли Бейкер (Массачусетс) и Гретхен Уитмер (Мичиган), тоже показали себя весьма сильными лидерами. Хорошо проявили себя канцлер Германии Ангела Меркель, премьер-министр Новой Зеландии Джасинда Ардерн. Наконец, стоит отметить всех корпоративных лидеров, принявших меры по переоборудованию производств под изготовление средств индивидуальной защиты, поддержке нуждающихся, изменению системы оплаты труда ради сохранения рабочих мест. Все они меняют к лучшему и свои компании, и общество.

Беседовала Элисон Биард, старший редактор Harvard Business Review.