«CEO нет нужды быть идеальным, если его хорошо
дополняет партнер»

Вопреки устоявшемуся мнению о целесообразности такого шага, этим летом компания Netflix объявила о назначении директора по контенту Теда Сарандоса на должность исполнительного содиректорадля управления компаниейсовместно с ееоснователем Ридом Хастингсом. За прошедший год Salesforce.com, SAP и Oracle, напротив, отказались от структуры совместного директората, и журналисты Wall Street Journal задались вопросом: «Соруководство вышло из моды. Зачем Netflix пытается возродить эту модель управления?».

У нас есть четкая позиция по этому поводу, ведь мы работаем в качестве содиректоров Harris Poll с 2017 года.

Дело в том, что архетип всемогущего генерального директора — одинокого предводителя, стоящего на вершине корпоративной пирамиды, — все отчетливее становится пережитком управленческого мышления XX века. Безусловно, есть и исключения: Джефф Безос, Илон Маск и Марк Цукерберг по-прежнему держат пульт управления исключительно в своих руках. Однако в ходе совместного исследования с Американской психологической ассоциацией мы выяснили, что большинству простых смертных тяжело действовать в одиночку. Современный бизнес-ландшафт слишком быстро меняется, да и требований к генеральному директору теперь предъявляется столько, что лидер уже не может в одиночку определять направление стратегического развития организации и цензурировать множество внутренних решений, одновременно выступая в качестве публичного лица для всех заинтересованных.

Несмотря на то, что за последние 30 лет численность управленческих команд увеличилась вдвое — в результате роста важности различных корпоративных функций (управления человеческими ресурсами) и возникновения новых (цифровой стратегии и безопасности данных) — должность главного руководителя по-прежнему подразумевала единоличный труд. Как заметил предприниматель Джо Прокопио: «Даже если вы вырабатываете 110% эффективности, чаще всего это сводится к 10%, выданным по 11 разным приоритетам».

В то же время требования к современному руководству тоже меняются. Организации должны быть более гибкими, менее иерархическими и лучше адаптироваться к внезапным изменениям, с которыми мы сталкиваемся каждый день. Смена поколений в среде работающего населения и обществе в целом провоцирует рост общественного сознания на тему неравенства и требованию включения людей с разным опытом в процесс принятия решений. Новые запросы добавили к традиционным компетенциям лидера развитые социальные навыки. В книге «Доктрина Афины»мы приводим результаты опроса 64 тыс.человек из 13 стран мира, согласно которым среди черт, соответствующих современным представлениям об идеальном лидере, фигурируют такие качества, как эмпатичность, самоотверженность, готовность к сотрудничеству, экспрессивность, гибкость и терпеливость, в то время как независимость, агрессивность, решительность и склонность к контролю в этот список не вошли.

На самом деле речь идет не о том, чтобы иметь одни качества, и не иметь других, а о том, чтобы сочетать в себе все вышеперечисленное. Глубокий переход к инклюзивности в бизнесе требует от лидеров расширения навыков и компетенций. Некоторым организациям везет, и они находят того самого уникального человека с равно развитыми полушариями, который одновременно целеустремлен и способен к сотрудничеству и так далее. Для всех остальных лучшая альтернатива — поставить у руля двух лидеров. CEO нет нужды быть идеальным, если его хорошо дополняет партнер.

Эта структура также создает возможности для карьерного роста руководителей высшего звена, что помогает бороться с утечкой кадров из корпораций, неизбежно сопровождающей смену лидера. По результатам исследования, проведенного специалистами Стэнфордской школы бизнеса, три четверти опрошенных руководителей покинули свои компании после того, как не получили пост генерального директора. Оно и понятно: лидеры по определению хотят работать там, где их больше ценят, что в конечном счете наносит ущерб компании, поскольку таланты покидают ее.

Но все это не означает, что назначение второго генерального директора — волшебная панацея, которая решит все проблемы и автоматически приведет бизнес к успеху. Как любые отношения и предприятия, двойная структура руководства требует постоянной работы.

В 2017 году, когда мы возглавили компанию, The Harris Poll была маститым проводником американского общественного мнения. В организации работали потрясающие люди, но никто ими не руководил. Конкуренты наступали со всех сторон, бренд стремительно устаревал. Компания производила слишком много продуктов, не имея внятного стратегического видения, а сотрудники были измотаны постоянной сменой собственников. В этой ситуации нам нужно было нападать и защищаться; вводить инновации и стабилизировать ситуацию; подрывать устои и заботиться об особой культуре.

Роли в нашем тандеме были распределены с самого начала. Основываясь на предыдущем опыте совместной работы, мы разделили обязанности по областям, в которых каждый преуспевал лучше другого. Имея за плечами большой опыт работы в маркетинге и рекламе, Джон лучше разбирается в потребительском поведении, развитии бизнеса, стратегическом лидерстве, а также в брендинге и маркетинге. Сильные стороны Уилла, подкрепленные дипломом MBA, — это бизнес-стратегия, финансы и производство, управление бухгалтерией, инновации и программное обеспечение. 

Разделение ролей позволило Джону путешествовать и лично знакомить клиентов с брендом. В свою очередь, это дало Уиллу время на то, чтобы выделить активы Harris Poll (человеческие ресурсы и интеллектуальную собственность) из структуры предыдущего владельца. Мы и сегодня руководствуемся тем же принципом «разделяй и властвуй». Уилл проводит большую часть дня с управляющими директорами, сверяя результаты бизнес-подразделений с бюджетными прогнозами и руководя персоналом. А Джон тратит большую часть времени на еженедельные исследования COVID-19, бизнес-питчи и общение с клиентами. На днях один из нас презентовал совместный опрос Центру по контролю и профилактике заболеваний, а другой занимался оценкой  предполагаемых поглощений с нашим инвестиционным подразделением.

В течение дня мы встречаемся, чтобы посоветоваться или решить какую-то проблему. Для более долгосрочных целей мы планируем длительные встречи тет-а-тет два раза в месяц. Также мы вместе занимаемся вопросами стратегического развития практически каждую пятницу.

Мы часто работаем с одними и теми же сотрудниками, но стараемся не вторгаться в зону ответственности друг друга. Мы безусловно доверяем другу в суждениях и принятии решений. Также мы знаем, что отказ от власти на самом деле ведет к ее умножению, так как мы доказали, что в рамках партнерства мы можем достичь больше, чем по отдельности.

Методом проб и ошибок мы вывели четыре основных правила успешной работы соруководителей.

1. Постарайтесь выбрать подходящего партнера. Можно сказать, что генеральные директора профессионально женаты. То, что мы считаем залогом успешных личных отношений, распространяется и на партнерство руководителей высшего звена: важно иметь общее видение, уметь открыто коммуницировать и, самое главное, по-настоящему доверять друг другу. Это поддержит партнерство в момент, когда между людьми неизбежно возникнут разногласия. Каждый партнер должен помнить о талантах другого и принимать решения, исходя из того, что экономическое предприятие у них по-прежнему общее. Однако все это невозможно, если вы не верите в своего партнера, и наоборот.

2. Установите ожидания. Критики системы совместного руководства напирают на то, что общая ответственность — ничья ответственность и что если руководят двое, то никто не руководит. Однако при правильном управлении все наоборот. Идея совместной ответственности подразумевает установление таких стандартов работы, которые бы заставляли партнеров соответствовать друг другу. В идеале между ними должна возникнуть здоровая конкуренция. Потенциальные директора, как правило, люди амбициозные и высокоэффективные, так что понятные ожидания помогут им мотивировать друг друга. В статье от 2011 года, опубликованной в Financial Review, утверждалось, что взаимного мониторинга соруководителей вполне достаточно для создания общей ответственности, и этот метод может заменить надзор со стороны совета директоров.

3. Определите роли и обязанности. В организации должно быть четкое понимание, кто за какие аспекты деятельности отвечает и у кого есть полномочия для принятия конкретных решений. У нас очень децентрализованная команда — мы с партнером живем в разных городах, — но при этом наши менеджеры точно знают, кто из нас ответственен за принятие того или иного решения. Такой подход облегчает нагрузку, поскольку снимает с каждого из нас часть повседневных обязанностей и высвобождает время для развития навыков в четко определенных областях, что помогает нам реализовывать более целенаправленное наставничество по отношению к своим сотрудникам. К тому же один лидер может подойти к проблеме другого со свежей головой и другой точкой зрения. Явное разграничение сфер ответственности дает возможность парировать еще одному критическому аргументу о том, что совместное руководство — одно из узких мест компании. На самом деле, такая структура способствует более быстрой реакции, потому что один человек имеет право самостоятельно принять решение на основе более глубокого опыта и знаний.

4. Распределите власть, но не ответственность. Несмотря на то, что у каждого партнера есть индивидуальные обязанности, вместе они должны оставаться одной лидерской единицей, равно разделяя пополам победы и неудачи. Причем эти победы и неудачи должны отражаться на кратко- и долгосрочной компенсации. Соруководители должны быть готовы к тому, что их будут вознаграждать и наказывать как единое целое, и вместе нести ответственность за результат своих действий. При правильно выстроенном взаимодействии и обоюдном доверии они будут здраво конкурировать и в то же время поддерживать друг друга. Еще одно преимущество совместного планирования карьеры заключается в том, что оно может быть как временным, так и долгосрочным. Некоторые компании рассматривают совместное руководство как возможность подрастить младшего руководителя.

Будем честны, к современным директорам часто предъявляют нереалистичные требования. Переход Netflix к совместному руководству говорит не столько об ограничениях единоличного лидерства, сколько о системе, которая подталкивает таких лидеров к провалу. Мы убеждены, что бизнес-пирамиды сдерживают инновации, в то время как разделение власти дает им ход. В такие беспрецедентные времена, как нынешние, все большему количеству компаний стоит пересмотреть свои структуры и внедрить совместное руководство, чтобы помочь своим лидерам добиться успеха.

Об авторах

Джон Герзема (John Gerzema) — генеральный содиректор Harris Poll, ведущей компании по изучению общественного мнения, социального интеллекта и корпоративной репутации. 

Уилл Джонсон (Will Johnson) — генеральный содиректор Harris Poll, ведущей компании по изучению общественного мнения, социального интеллекта и корпоративной репутации.