Тони Шей: человек,
доставлявший счастье

От редакции. Ушел из жизни Тони Шей, предприниматель, инвестор и бывший гендиректор Zappos — компании, славящейся своей клиентоориентированностью и «бирюзовыми принципами» работы. Отдавая дань памяти этому выдающемуся бизнесмену, мы публикуем статью Тони Шея из архива HBR, в которой он рассказал о том, как возглавил небольшой обувной интернет-магазин из Калифорнии и сделал из него одну из самых клиентоориентированных компаний.

За годы, прошедшие после основания Zappos, нам пришлось принять немало важных решений. Одно из главных мы приняли в начале 2004 года, за обедом в Chevys — сетевом мексиканском ресторане в Сан-Франциско. Мы не думали, что нам придется делать судьбоносный выбор, держа в руке фахитас, — но когда работаешь в быстрорастущей компании, многие решения приходят в неожиданные моменты.

На тот момент Zappos было почти пять лет. Я стал инвестором компании после того, как компанию LinkExchange (в которой я был соучредителем) в 1998 году купила Microsoft. Сначала мне показалось, что продавать обувь в онлайне — это образцово плохая идея для интернет-стартапа, но основатель Zappos Ник Суинмерн объяснил, что объем рынка обуви в США составлял $40 млрд, и 5% этого объема уже тогда приходилось на почтовые заказы. Изначально это была одна из нескольких десятков моих инвестиций, но к 2000 году я стал штатным сотрудником Zappos.

Мы пережили крах доткомов, и наш общий объем продаж продолжал расти — с нуля в 1999 году до $70 млн в 2003-м. Однако в те годы у нас почти не было денег, и нам было сложно справиться с ростом. В начале 2004 года нашей главной проблемой был сервис, а точнее, поиск подходящих сотрудников для колл-центра. Вы можете удивиться: зачем интернет-компании столько думать о колл-центре, если по телефону происходит только 5% наших продаж? Но мы обнаружили, что в среднем клиенты звонят нам как минимум по одному разу, — и если мы правильно распорядимся этим звонком, у клиента останутся положительные эмоции и он надолго нас запомнит. Каждый день мы получаем тысячи звонков и электронных писем, и каждый из них дает нам возможность укрепить репутацию Zappos как компании с самым лучшим сервисом.

Наш девиз был таким: большую часть денег, которую обычная компания бы потратила на рекламу, нужно инвестировать в сервис, — и тогда клиенты будут рассказывать о нас знакомым, то есть сами займутся маркетингом. Но для этого нужны правильные кадры — а у нас никак не получалось найти достаточное количество квалифицированных и старательных сотрудников для службы поддержки в районе нашего офиса в Сан-Франциско.

Проблема начинала становиться серьезной. В Сан-Франциско вообще сложно найти людей, которые хотят строить карьеру в клиентской службе — это не соответствует менталитету Кремниевой долины. Сказывается также высокая стоимость жизни: в Сан-Франциско невозможно купить дом на зарплату сотрудника колл-центра. Поэтому на телефонах у нас работали в основном временные сотрудники, и они не всегда предоставляли клиентам такой качественный сервис, который те заслуживали.

Может быть, отдать это на аутсорс?

К концу 2003 года мы начали изучать разные варианты расширения колл-центра. Мы рассматривали вариант отправить его на аутсорс в Индию или Филиппины: встретились с несколькими аутсорсинговыми компаниями, выслушали их питчи и провели для примера несколько звонков. Но в случае индийских компаний было сразу понятно, что с вами говорит человек из другой страны. Дело не только в акценте — они просто не понимали нюансов американской культуры. Что бы они стали делать, если клиентка, например, попросила их найти туфли, как у Джулии Робертс в «Ешь, молись, люби»?

Мы не хотели отдавать колл-центр на аутсорс, потому что мы уже работали с аутсорсингом, и это было не очень хорошо. Более того, один из главных выводов, который мы сделали в первые годы работы Zappos, звучит так: никогда не отдавайте на аутсорс свою основную компетенцию, особенно если вы — маньяки клиентского сервиса. Сначала, сразу после основания, Zappos работала с прямыми поставками: у нас не было собственных складов, и мы полагались на производителей, которые напрямую отправляли товары нашим клиентам.

Эта система всегда работала довольно плохо. У нас не было полной и точной информации о наличии товаров на складах поставщиков, а поскольку эти склады были разбросаны по всей стране, предсказать время доставки было нельзя. Тогда мы отказались от прямых поставок и начали покупать обувь у производителей, но отдали хранение на аутсорсинг отдельной компании из Кентукки. Получилось тоже не слишком хорошо. Как интернет-магазин, мы должны были с самого начала считать работу со складами нашей основной компетенцией. Это была одна из наших главных ошибок: нам казалось, что сторонняя компания сможет заботиться о наших клиентах не хуже, чем мы сами. Если бы мы не успели быстро открыть собственные склады, эта ошибка бы уничтожила Zappos.

Поэтому мы решили, что в колл-центре должны работать наши штатные сотрудники. Но в Сан-Франциско их по-прежнему было мало. Можно было нанять штатных сотрудников в других городах и организовать колл-центр по спутниковой связи. Но это бы значило, что наши слова расходятся с делом. Если мы действительно хотим выстроить свой бренд как бренд с самой лучшей клиентской поддержкой, этим должна заниматься вся компания, а не только одно отделение.

Семь способов добиться исключительного качества клиентского обслуживания

1. Обслуживанием клиентов должна заниматься вся компания, а не один отдел.

2. Расширяйте компетенции специалистов по обслуживанию клиентов, чтобы они могли самостоятельно решать большинство вопросов, не переадресуя их на вышестоящий уровень.

3. Не держитесь за клиентов, которым невозможно угодить и которые оскорбляют ваших сотрудников.

4. Не нужно замерять время обработки звонков, предлагать более дорогостоящие товары и использовать предписанные сценарии разговоров с клиентами.

5. Не прячьте свой телефонный номер. Разговор с клиентом очень важен для вас.

6. Расценивайте издержки на обработку клиентских звонков не как расходы, а как маркетинговые инвестиции.

7. Отдавайте должное качеству клиентского обслуживания, говорите о нем в компании на всех уровнях и отмечайте лучшие практики.

Мы решили перевезти весь наш штаб из Сан-Франциско в другой город и организовать там колл-центр (сотрудников которого мы недавно начали называть Командой по лояльности клиентов, или КЛК). Мы рассматривали более дешевые города с недорогим жильем и большим количеством людей, которые были бы готовы строить карьеру в колл-центре интересной растущей компании. Мы подробно изучили стоимость недвижимости, зарплаты и стоимость жизни в разных городах и составили следующий список: Финикс, Луисвилл, Портленд (Орегон), Де-Мойн, Су-Сити и Лас-Вегас.

За обедом в Chevys мы обсудили все эти варианты. Хватит ли у нас денег перевезти всех сотрудников в другой город? Сколько наших сотрудников вообще захотят уезжать из Калифорнии? Стоит ли ради потенциальной выгоды дестабилизировать нашу молодую компанию? Какое решение будет лучшим для нашей корпоративной культуры?

Звоните нам в любое время

Если бы мы переехали, это бы стало очередным шагом к нашей цели: обеспечить элитный клиентский сервис. Поставив себе такую цель, мы стали вести бизнес иначе, чем многие из наших конкурентов. Например, внутри США мы стали предлагать бесплатную доставку в обе стороны, чтобы минимизировать риск и максимизировать удобство. Поэтому клиенты часто заказывают у нас по пять пар обуви, а потом отправляют обратно те, что им не подошли или просто не понравились — и все это бесплатно. Лишние расходы на доставку для нас ощутимы, но мы воспринимаем их как расходы на маркетинг. Кроме того, вернуть товар можно в течение 365 дней — специально для тех, кто долго не может принять решение. (Изначально вернуть товар можно было только в течение 30 дней, но мы несколько раз продлевали этот срок по просьбам наших клиентов — и чем дольше был период возврата, тем лояльнее они становились.) Возвратов у нас много (более трети от валового дохода), но мы понимаем, что наши клиенты станут покупать больше и будут более довольны нами, если мы сведем риск при покупке к минимуму.

Наша ориентация на клиентский сервис бросается в глаза и на нашем сайте. На многих сайтах, чтобы добраться до контактной информации, приходится сделать как минимум пять кликов — потому что на самом деле компания не слишком хочет, чтобы вы с ней связывались. А когда вы туда все-таки доберетесь, то найдете только форму для запросов или адрес электронной почты. У нас все наоборот. Мы разместили наш номер телефона (800-928-7671, на случай, если вы захотите нам позвонить) сверху на каждой странице сайта, потому что мы действительно хотим общаться со своими клиентами. Наш колл-центр работает круглосуточно и без выходных.

Мы рассматриваем каждый контакт с клиентом с точки зрения позиционирования бренда, а не с точки минимизации расходов, поэтому наш колл-центр сильно отличается от многих других. Например, большинство колл-центров измеряют качество работы сотрудников по так называемому «среднему времени обработки», то есть по количеству звонков, которые сотрудник может принять за день. В таком случае сотрудники стараются как можно быстрее закончить разговор, и мы считаем, что это не ведет к улучшению сервиса. Кроме того, большинство колл-центров используют скрипты и заставляют сотрудников пытаться продавать более дорогие товары, чтобы заработать больше денег.

В Zappos мы не рассчитываем эффективность работы сотрудников колл-центра по времени звонка. (Самый длинный звонок — от клиентки, которая просила ей помочь, пока она смотрела, наверное, несколько тысяч пар обуви, — продолжался почти шесть часов.) И мы не навязываем клиентам более дорогие товары — это обычно их только раздражает. Для нас важно другое: сотрудник должен сделать для каждого клиента все возможное. У нас нет скриптов, потому что мы хотим, чтобы во время каждого звонка сотрудники выражали свою настоящую личность и создавали личную эмоциональную связь с каждым клиентом.

Когда один из сотрудников колл-центра узнал, что наша постоянная клиентка забыла отправить нам пару обуви, которую собиралась вернуть, потому что у нее умер родственник, он отправил ей цветы — и теперь она останется нашей клиенткой на всю жизнь. А однажды мы поехали на конференцию по продажам обуви в Санта-Монике и после долгой прогулки по барам вернулись в отель, чтобы заказать еду, но оказалось, что обслуживание номеров работает только до одиннадцати. Мы не смогли самостоятельно найти ресторан с доставкой после полуночи и убедили одну из наших спутниц (которая не работала в Zappos) позвонить в наш колл-центр и спросить о помощи — а сами слушали звонок по громкой связи. Сотрудница колл-центра сначала немного удивилась, но быстро взяла себя в руки и поставила звонок на удержание. Уже через две минуты она назвала нам пять ближайших открытых ресторанов с доставкой в Санта-Монике.

Сегодня много говорят о социальных сетях и «интеграционном маркетинге». Но мы убеждены — телефон остается одним из лучших каналов брендинга, как бы несексуально и нетехнологично это ни звучало. Вы на 5—10 минут получаете полное внимание клиента, — и если вы все сделаете правильно, клиент надолго запомнит ваш разговор и расскажет о нем своим знакомым.

Обычно, когда отделения маркетинга рассчитывают отдачу на инвестиции, они воспринимают пожизненную ценность клиента как фиксированную величину. А мы считаем, что эта величина может расти, если мы создадим положительные эмоциональные ассоциации с нашим брендом. Поэтому большинство нашей работы по обслуживанию клиентов приходится на период после продажи. Например, для большинства наших лояльных постоянных клиентов мы устраиваем сюрпризы и дарим им доставку на следующий день, даже если они выбрали бесплатную медленную наземную доставку. Наши склады работают каждый день и круглые сутки, и это недешево. Чтобы сделать работу склада эффективнее, нужно подождать, пока накопится побольше заказов: тогда сборщику придется меньше ходить за каждым заказом, и плотность сбора заказов повысится. Но у нас нет цели максимизировать эффективность. Наша цель — максимизировать пользовательский опыт, а в интернет-торговле для этого нужно как можно быстрее доставлять заказы клиентам.

Чему мы учимся у Amazon

Обсудив переезд штаба, мы остановились на Лас-Вегасе. Мы не стали консультироваться с советом директоров или инвесторами, а просто поставили их в известность. (Здесь нам помог тот факт, что в Неваде нет подоходного налога — наверняка многие решили, что мы переезжаем именно из-за этого.) Лас-Вегас был не самым дешевым вариантом из нашего списка, но мы подумали, что именно он больше всего устроит наших текущих сотрудников. У него были и другие преимущества. Лас-Вегас — ночной город, и его жители привыкли работать в любое время, так что нам будет легче найти людей, согласных на ночные смены в колл-центре. А поскольку большую часть экономики города составляет гостиничный бизнес, у людей здесь подходящий менталитет для работы в клиентском сервисе — они привыкли считать клиентов своими гостями.

Через два дня после обеда в Chevys мы созвали встречу компании, объявили, что переезжаем в Лас-Вегас, и пообещали оплатить расходы по переезду и найти новое жилье всем, кто согласится ехать с нами. Аудитория была шокирована. Мы сказали сотрудникам подождать неделю перед тем, как соглашаться или отказываться от предложения.

На тот момент в нашем офисе в Сан-Франциско работало около 90 сотрудников. Я думал, что не более половины из них будут готовы сорваться и переехать вместе с компанией, поэтому был приятно удивлен, узнав, что на переезд согласны 70 человек. Для них это было в первую очередь нечто смелое и захватывающее. В общей сложности переезд обошелся нам примерно в $500 тыс. — тогда это была для нас большая сумма. Кроме того, нам пришлось пожертвовать хорошими кадрами: например, наш самый звездный разработчик очень любил Сан-Франциско и решил остаться. А для тех, кто все же согласился переехать, это был настоящий прыжок веры. Например, один сотрудник устроился в Zappos за 10 дней (и сыграл свадьбу за 15 дней) до объявления наших планов, но все равно решил переехать — и, к счастью для него, жена переехала вместе с ним.

Хотя решение о переезде было принято не в самый лучший момент (мы переехали на пике бума недвижимости в Лас-Вегасе, и вскоре цены на недвижимость сильно упали), оно оправдалось сразу по нескольким причинам. Во-первых, когда мы приехали в Вегас, мы здесь никого не знали, кроме друг друга. Наша корпоративная культура всегда была сильна, а теперь стала еще сильнее. Когда мы расширялись, то старались нанимать только людей, с которыми нам было бы приятно общаться и после работы — и так получалось, что многие из наших лучших идей рождались по вечерам, в барах.

К 2008 году валовый объем продаж достиг $1 млрд, но из-за экономического кризиса год выдался безумным. Мы продолжали расти, но поняли, что тратим слишком много для нашей прибыли. Рассчитывая на более быстрый рост, мы наняли слишком много людей. В конце года мы решили уволить 8% сотрудников, и это было одно из самых тяжелых решений за историю компании.

В 2009 году мы согласились продать Zappos компании Amazon. В Amazon всегда говорили, что их цель — стать самой клиентоориентированной компанией мира, но их подход был более технологичным, чем наш. Они стремились создать такой удобный и функциональный сайт, чтобы клиентам не приходилось звонить в колл-центр. Мы же были компанией «с человеческим лицом» и старались установить личную связь с клиентами. Но после продажи мы научились у Amazon работе с технологиями. Мы начали отслеживать некоторые метрики, которые отслеживает Amazon, и узнали, как устроена их система складов. Кроме того, мы расширили ассортимент и теперь работаем не только с обувью, но и с одеждой, товарами для дома, косметикой и другими вещами.

Сейчас у нас более 1,8 тыс. сотрудников. Начальная зарплата в нашем колл-центре — примерно $11 в час, это средняя цифра в этой сфере по Лас-Вегасу. Но поскольку Zappos считается отличным местом для работы (мы не раз попадали в список лучших работодателей Fortune), желающих устроиться к нам хватает. В прошлом году заявки на работу с нами подавали 25 тыс. человек, а мы наняли только 250. Как-то мне сказали, что, по статистике, устроиться работать в Zappos сложнее, чем поступить в Гарвард — и это показывает, что нам удалось создать очень сильную корпоративную культуру.

Сейчас я считаю, что большая часть нашего роста за последние несколько лет объясняется тем, что мы вкладывали время, деньги и ресурсы в три ключевых сферы% клиентский сервис, корпоративную культуру и обучение и развитие сотрудников. Переезд в Лас-Вегас помог нам стать лучше во всех трех этих сферах. И если вы хотите узнать, как работает наш колл-центр, просто поднимите трубку и позвоните нам.

ЧИТАЙТЕ ТАКЖЕ:

Холакратия по законам бюрократии: плюсы и минусы самоуправляющихся коллективов

«Лас-Вегас, четверг, вторая половина дня. В переговорной — пять сотрудников Zappos, крупнейшей компании, которая живет по принципам холакратии. При этой форме самоуправления правом принимать решения наделяются не конкретные люди, а непостоянные по составу коллективы, или круги, и роли. В тот конкретный майский день 2015 года круг, отвечающий за укоренение в компании холакратии, анализировал плюсы и минусы этого принципа. За пару месяцев до того глава Zappos Тони Шей предложил уволиться — с выходным пособием — всем сотрудникам, которых не устраивала идея самоуправления или которые хотели бы уйти по иным причинам. И хотя большинство решило остаться, 18% согласились на пособие, причем 6% объяснили свой уход именно несогласием с методами холакратии...

Обычно те, кто пишет о последних достижениях самоуправления — холакратии и других формах — в организациях, занимают крайние позиции: либо воспевают эти «плоские структуры без руководителей» за гибкость и всеобщую преданность делу, либо видят в них наивные социальные эксперименты, не имеющие ничего общего с реальностью. Чтобы получить более ясную, объективную картину, надо, не обманываясь красивыми терминами вроде «постбюрократическая, постструктуралистская система», «информационно ориентированные», «органические» и т. д., понять, как появились эти формы, как эволюционировали и как проявляются в производстве, корпоративной стратегии и политике. Этому и посвящена данная статья...» Читать статью