Упоение властью: чем опасны высокомерие и
эгоцентризм лидера

Работая врачом в государственной больнице в Рио-де-Жанейро, Вера Кордейро то и дело сталкивалась с детьми из нищих фавел. Когда ее пациенты, с рождения страдавшие от плохого питания и антисанитарии, погибали от недугов, с которыми легко справлялись дети, лечившиеся в дорогих частных клиниках, на нее накатывали волны гнева. В 1991 году Вера основала некоммерческую ассоциацию «Здоровье детей Бразилии». Ее целью было разорвать порочный круг нищеты, дать детям доступ к хорошей медицине, а также поддержать социально незащищенные семьи.

Изначально Кордейро рассчитывала только на свои средства и помощь родственников и друзей, но потом поняла, что нужно искать поддержку у богатых и влиятельных людей Рио. Мысль о том, чтобы взять в свои руки бразды правления организацией, ее не привлекала, а наоборот, пугала, но ей надо было во что бы то ни стало привлечь внимание частных благотворителей, госорганов, СМИ и общественности. Ее НКО (переименованная в Instituto DARA) стала одной из самых сильных в стране. И хвалебным речам не было конца.

Со временем Кордейро почувствовала, что у силы и влияния есть приятные стороны. У нее появились связи в стране и мире, она часто выступала на Всемирном экономическом форуме и других престижных конференциях. Но из ближайшего окружения Веры стали поступать тревожные звонки. Коллеги жаловались, что она постоянно их перебивает и с ходу отвергает их идеи. А взрослая дочь поинтересовалась, почему теперь Веру так волнуют церемонии вручения наград и другие пафосные мероприятия. Вера осознала, что она отдаляется от людей.

Если раньше вы были равнодушны к высокому положению, это не означает, что вы не будете им наслаждаться, если дадите себе волю. Власть развращает всех. Когда отвечаешь за важное дело, поневоле приходится командовать: однако при возвышении человеком нередко овладевают высокомерие и эгоцентризм, из-за чего страдает продуктивность не только его самого, но и всей команды. Уже два десятка лет мы проводим занятия по теме власти; более сотни людей на пяти континентах приняли участие в наших опросах и рассказали, как они получили большие полномочия и как ими распоряжаются. В этой статье мы поговорим о том, как распознать «ловушки власти» и не угодить в них, что в итоге и удалось Вере Кордейро.

ЧЕМ ОПАСНЫ ВЫСОКОМЕРИЕ И ЭГОЦЕНТРИЗМ

Все мы знаем, что высокое положение таит в себе угрозу: тех, кто берет в свои руки бразды правления, поражают гордыня и самонадеянность. Было проведено исследование, в рамках которого одну часть участников попросили описать ситуацию, когда они доминировали, а другую — когда вынуждены были подчиняться. Затем всем выдали по игральному кубику и пообещали приз за угаданный результат подбрасывания. Испытуемым нужно было выбрать: бросать кубик самому или попросить ведущего. Только 58% из тех, кто рассказал о моментах бессилия, предпочли первое, тогда как из их оппонентов кубик взяли в руку абсолютно все. Иногда достаточно лишь на мгновенье вспомнить о своем возвышении, и вот вы уже переоценили свои возможности, да так, что решили, будто способны повлиять на случайный результат кубика.

Теперь подумайте: если даже мимолетное воспоминание вызывает такой эффект, то какие же последствия может иметь многолетняя работа на высоких позициях. Неудивительно, что гордыня генеральных директоров так часто становится объектом исследований. Руководители высшего звена, ослепленные своим успехом, бывают настолько самонадеянны, что могут здорово переплатить в сделках по приобретению актива, особенно если совет директоров потеряет бдительность. Чем самонадеяннее такой руководитель и чем больше переплачивает компания, тем выше потери акционеров. Когда власть ударяет в голову, проигрывают все.

Эксперименты показали, что даже минутное размышление о высоком положении человека по сравнению с другим не проходит бесследно. В рамках одного исследования некоторых участников просили представить себе самых богатых и авторитетных людей в США, а других — самых бедных и бесправных. Затем каждую группу просили указать свое место на лестнице успеха. В первом случае респонденты чувствовали бессилие и помещали себя в самом низу лестницы, а во втором — ставили себя выше. Затем им предлагался хорошо известный тест для оценки эмпатии, «Чтение психологического состояния по взгляду», который заключается в определении эмоционального состояния человека по фотографии его глаз. Те, кто ставил себя выше, были значительно менее точны; чувство превосходства мешало им замечать эмоции других.

Из-за такой невосприимчивости руководители часто плохо разбираются во взаимоотношениях в команде. Согласно исследованиям, умение отслеживать взаимосвязи в коллективе играет в управлении определяющую роль, но, как ни парадоксально, чем больше власти у человека, тем реже он этим пользуется. Всему виной эгоцентризм: достигнув верха «лестницы», люди, как правило, становятся менее внимательными к подчиненным и не утруждают себя выявлением взаимосвязей.

Когда вы не видите, кем руководите, снижается эффективность всего и вся. Невозможно управлять теми, кого не понимаешь; люди же, если чувствуют, что руководитель оторван от коллектива и не интересуется им, теряют мотивацию и способность выкладываться на полную. Возможно, вам удастся добиться успеха в краткосрочной перспективе, но в конечном счете пострадает продуктивность, а ваше лидерство будет поставлено под сомнение.

Чтобы справляться со своей работой, минуя «ловушки власти», руководителю нужно воспитывать в себе скромность, подавляя гордыню, и развивать эмпатию для борьбы с эгоцентризмом. Благодаря этим качествам повышаются открытость новому и альтруизм, а это ключи к использованию полномочий для достижения общей цели, выходящей за рамки личных интересов.

ВОСПИТЫВАЕМ СКРОМНОСТЬ В СЕБЕ И ДРУГИХ

Скромность — противовес гордыне и надменности — требует четкого восприятия собственных способностей, достижений и ограничений. Воспитывать скромность в себе и своих подчиненных вам помогут несколько привычек, перечисленных ниже.

Чаще говорите: «Я не знаю» сами и поощряйте это в других. Присцилла Луна — вице-президент по корпоративной работе в Loblaws Companies, канадской розничной сети продовольственных и аптечных товаров. Вот что она рассказывает о том, как в начале своей карьеры обучала студентов-фармацевтов: «Я всегда говорила им, что когда пациент что-то спрашивает о препарате, не нужно спешить с ответом. Конечно, если вы уверены на 100%, отвечайте сразу. Но если нет, скажите, что вам нужно уточнить. Признавшись, что чего-то не знаете, вы укрепите свой авторитет и доверие к себе. Такой совет своим сотрудникам я даю до сих пор».

Об Энн Малкахи, главе Xerox с 2001 по 2009 год, коллеги говорили, что она, как никто другой, умеет вовремя сказать «я не знаю». «На самом деле, признаваясь, что чего-то не знаете, вы завоевываете доверие к себе», — заявляет она. Благодаря ее скромности другие сотрудники смогли внести свой вклад в преобразование переживающей нелегкие времена компании. Исследования подтверждают, что у скромного руководителя подчиненные работают качественнее, у них выше удовлетворенность работой, их проще удержать, растет их вовлеченность в процесс и открытость к обучению.

Предоставляйте возможность высказаться всем. Когда на собраниях всегда выступают одни и те же люди, причина этого, скорее всего, в том, что они считают себя умнее других и чужое мнение их не интересует. Но даже самые сильные лидеры не могут досконально знать всего. А согласно исследованиям, один из лучших показателей продуктивности команды — то, насколько часто сотрудники передают друг другу слово, давая всем возможность услышать разные точки зрения.

Осознав, что из-за самонадеянности она начинает терять навыки эффективного лидерства, Вера Кордейро бросилась бороться с негативными последствиями своего высокого положения. Она реорганизовала еженедельные встречи с руководителями: теперь всем отводили поровну времени для отчета, обмена идеями и проблемами. Это стимулировало коллективное мышление, солидарность и чувство общей ответственности. Кроме того, Вера пообещала сама себе больше никого не перебивать, всех внимательно выслушивать и лишь потом высказывать свои соображения — и других попросила поступать так же.

Чтобы люди не отмалчивались, нужно дать им возможность высказаться официально. Для этого во многих компаниях на всех уровнях, начиная с высшего руководства, создаются форумы по принципу «слово всем», «открытый микрофон» и «задай любой вопрос». Так, Умайма Мендро, генеральный директор VIDA, глобальной платформы для дизайнеров и производителей, выпускающих и продающих оригинальную одежду и аксессуары, решила проводить еженедельные собрания для всех участников проекта. На этих встречах она тщательно демонстрировала подход, который, по ее мнению, должны перенять все. «Если решения принимаю только я, то в них задействована всего одна голова, а этого недостаточно, — говорит она. — Самое важное для меня в руководстве — проявлять любознательность, а не судить обо всем со своей колокольни. Я научилась честно признаваться, когда чего-то не знаю. Я стараюсь задавать вопросы и внимательно слушать людей — и стала искренне радоваться всегда, когда оказывается, что я неправа, а у других идеи лучше. Умение видеть пределы своих возможностей и открывать возможности для других — вот в чем сила».

Некоторые руководители изобретают свои способы ведения открытого диалога с коллективом. Так, Трейси Абель, управляющая и директор по пенсионным выплатам Совета по пенсионному обеспечению учителей Онтарио, учредила «комитет по культуре труда», состоящий из 12 человек, которым она очень доверяет. Их работа состоит в том, чтобы честно сообщать ей обо всем. Они без колебаний и обиняков говорят ей, когда им не по душе ее слова или действия, с ними она проговаривает свои идеи, рассчитывая на критику. «Это бесценная помощь, — говорит Абель, — и отлично меня отрезвляет».

Иногда возможности для честной обратной связи возникают сами собой, и лучшие руководители их не упускают. Так поступил и Сиаран Хейз, став главой совета графства Слайго (Ирландия). Когда его представляли сотрудникам, кто-то указал ему на один из столов в кафетерии и сказал, что это «стол диссидентов», потому что те, кто за ним обедает — менеджеры высшего и среднего звена и технический персонал, — критикуют всех без разбору. «Я решил, что тоже сяду за этот стол, и мою начальственную спесь быстро сбили на корню, — говорит Хейз. — Это была идеальная среда, позволявшая твердо стоять на земле и держать руку на пульсе».

Всеми способами напоминайте о мимолетности успеха. Как пишут историки, за каждым победоносным римским полководцем, проезжавшим по улицам в колеснице, стоял раб, шептавший: «Hominem te memento» («Помни, что ты человек»). Ничто так не притупляет иллюзию непогрешимости, как memento mori, напоминание о том, что жизнь наша не вечна.

Андреа Ван Леувен, руководитель отдела маркетинга Facebook* и Instagram* в Канаде, рассказала нам, как сотрудникам фирмы помогают помнить о преходящей природе успеха. Штаб-квартира компании расположена в бывшем здании Sun Microsystems, но новые владельцы не стали заменять конструкцию с названием перед входом, а просто перевернули ее и написали Facebook* на обратной стороне. «Прогуливаясь по кампусу, люди видят вывеску с обеих сторон, — объясняет Ван Леувен. — Так мы говорим: “Сегодня у вас все хорошо, но неизвестно, что будет завтра”». Когда кто-либо высказывает отличную от общей точку зрения, добавляет Андреа, его коллегам настоятельно рекомендуют задаться вопросом: «А что, если он прав?» Простое и эффективное напоминание о том, что и другим есть что предложить.

Цените скромность в других. Если вы хотите воспитывать скромность, нужно уметь ее замечать. Однако самому себя оценить трудно. Самонадеянный человек склонен утверждать: «Скромнее меня вы никого не встречали», а действительно скромный, скорее всего, скажет: «Я стараюсь быть скромным, но у меня не всегда получается». Чтобы узнать, насколько вы скромны на самом деле, попросите своих коллег честно оценить вас. (Конкретные критерии приведены во врезке «Скромны ли вы?»)

РАЗВИВАЕМ ЭМПАТИЮ

Как показали психологи, человек либо видит себя отдельной и независимой фигурой, либо членом группы, связанным со многими другими. Неудивительно, что последняя точка отсчета чаще побуждает человека к сопереживанию и сотрудничеству, в противовес эгоцентризму, спутнику власти. Для развития эмпатии можно, например, пытаться при чтении какого-нибудь рассказа заменять местоимения «я, мое» на «мы, наши».

Недавно вступившие в должность руководители, как правило, сосредоточены на себе. Часто им кажется, что нужно многое доказать, поэтому их внимание поглощено этой задачей и они мало что замечают вокруг. Если они двигаются вперед, а не застревают в начальном состоянии, то постепенно начинают воспринимать себя частью более крупных сообществ: компании, людей, живущих по соседству, страны и, в конечном счете, человечества и планеты. Это чувство взаимосвязанности способствует развитию эмпатии: умению понимать других и разделять их эмоции. Чтобы побороть эгоцентризм, Вера Кордейро обратилась к медитации. Благодаря регулярной практике «я стала больше сопереживать своим сотрудникам и семьям, с которыми мы работаем, вспомнив о первостепенности нашей социальной задачи», — рассказала она. Связав эмпатию с миссией своей организации, Кордейро сделала на пути к мудрому руководству фундаментальный шаг, признав, что все мы — часть одной большой семьи.

Вот что позволит вам научиться сопереживать самим и научить этому других.

Погружение в чужую работу. Чем глубже вы посвящены в реалии работы другого, тем больше вы настроены на его волну. Менеджеры, которые начинали с самой нижней позиции, чаще уделяют серьезное внимание малоквалифицированному персоналу и ценят вклад тех, кто общается с клиентами. Те же, кто, окончив колледж, начали с должности среднего уровня, нередко из своих кабинетов выходят только на деловые обеды с клиентами и инвесторами.

Так, в Bell Canada в качестве подготовки к будущим управленческим ролям недавно принятые в штат выпускники колледжей проводят восемь недель в центре обработки звонков и в розничном отделе. А в Совете по пенсионному обеспечению учителей Онтарио есть программа «переселения» управленцев в другие отделы. Поработав там некоторое время, они затем возвращаются к своим обычным обязанностям. В поле нашего зрения попадали и социальные организации в США и Европе, в которых соцработники и техперсонал перенимают друг у друга опыт, чтобы лучше понимать, что делают другие.

Окунувшись в реалии коллег, проникаешься их проблемами, осознаешь, как связаны различные части бизнеса. Это убирает непроницаемые перегородки между частями компании и помогает сотрудничать.

Истории из личного опыта. Конечно, полностью погрузиться в работу коллег получается не всегда. Но есть еще один действенный метод: слушая рассказы других, вы также развиваете эмпатию. Дав людям время и место, где они смогут поделиться опытом, вы поможете им смотреть на вещи под разными углами зрения.

Дженис Смит, вице-президент по продажам в Rogers Sports&Media, рассказала, что в начале пандемии COVID-19 компания стала практиковать «разговоры без оглядки». Это вызвало волну сопереживаний, которая не стихала и во время протестов после убийства Джорджа Флойда. «Приходят отважные люди, которые делятся своими личными печальными историями, изливают душу, — говорит она. — На этих сеансах человек может выговориться, и возникшее благодаря им доверие дает не только поддержку в тяжелые времена, но и силы на то, чтобы изменить жизнь. Люди, занимающие разные по уровню должности в других областях бизнеса, слушают эти истории, узнают что-то новое, черпают в них вдохновение, становятся лучше. Для корпоративной культуры это переломный момент».

Взаимосвязанность как принцип работы организации. Бороться с эгоцентризмом можно и на уровне компании. Для этого нужно дать сотрудникам возможность на себе ощутить взаимосвязанность. Например, в Microsoft в ходе аттестации вместо индивидуальной производительности теперь оценивают совместную работу. Сотрудникам задают следующие вопросы: «Что вы сделали, чтобы помочь коллегам решить их задачи?», «Насколько ваши результаты зависели от работы, идей и усилий других?», «Что бы вы могли сделать иначе?» Этот подход подчеркивает, что люди работают не в вакууме, они нужны друг другу, и их действия имеют последствия для коллег. В такой системе трудно оставаться сосредоточенным на себе.

Во время пандемии генеральный директор VIDA Умайма Мендро и ее команда сделали упор на взаимосвязи с сообществом и окружающим миром. VIDA преобразовали в общественно-полезную корпорацию — коммерческое предприятие с юридически закрепленной целью: улучшить условия для сотрудников, сообществ, окружающей среды и общества в целом. «Мы не хотим забыть о своих социальных обязательствах, — объясняет Мендро. — Это вопрос баланса сил. Став общественно-полезной корпорацией, мы структурно и юридически взяли на себя эту ответственность, чтобы никогда не использовать свои возможности только для получения прибыли. Если меня там больше не будет, если придет другой инвестор, он будет знать, что получает компанию с такими вот обязательствами».

Выход за рамки своей компании в большой реальный мир. Чтобы оценить свое влияние на других и начать сопереживать им, нужно выйти за пределы фирмы и окунуться в сообщества, чей жизненный опыт сильно отличается от вашего. Такое погружение — неоценимый способ уйти от эгоцентризма, взглянуть на себя и свои бизнес-цели со стороны.

Ананд Махиндра, председатель совета директоров индийского конгломерата Mahindra Group, понимает необходимость такого опыта. Его мать, происходившая из скромной семьи, воспитывала сына со здоровым скептицизмом по отношению к тем, кто родился богатым (как его отец). Она позаботилась о том, чтобы ее дети познакомились с людьми непривилегированными, с теми, кого она считала «солью земли», кто не понаслышке знал о жизненных трудностях и о том, как сложно добиться всего своими силами. Ананд ходил не в частную школу для детей богачей, а в государственную, вместе с ребятами из семей, сильно отличавшихся от его собственной. В итоге привилегированность вызывала в нем смутные чувства, и поначалу он держался в стороне от семейного бизнеса. Только позже, когда понадобилась его помощь, Махиндра присоединился к фирме, где важным его преимуществом стало понимание того, чем опасна такая элитарность. «Я осознал, что, наверное, к своему высокому положению правильно относиться как к чему-то не слишком удобному и приятному», — говорит он. Не терять связь с миром в целом — ключ к развитию такого дискомфорта.

Нам известен положительный эффект выхода в реальный мир как молодых людей, так и опытных руководителей. Студент университета из богатой семьи, поработавший летом в каком-нибудь кафе, понимает, что значит быть в самом низу иерархии и каково это —жить на минимальную зарплату. Банковский служащий, трудившийся волонтером в городской школе или приюте для бездомных, по-другому относится к социальной роли финансовых учреждений. Какими бы ни были ваши ценности и статус, общение с окружающими поможет не зацикливаться на себе.

Гармоничное отношение к власти редко развивается в одночасье; ведь в этом задействованы наши эмоции, а не только мысли. И, как выяснила Вера Кордейро, даже когда власть используется в благородных целях, она все равно может развращать. Но за счет развития скромности и эмпатии и внедрения структурных принципов, обеспечивающих распределение полномочий и ответственность за результат, мы можем избежать двух «ловушек власти» — высокомерия и эгоцентризма. Лидеры, которым это удастся, будут работать продуктивнее сами и помогут своим командам. Писатель и лауреат Нобелевской премии Тони Моррисон кратко сформулировала эту проблему и открываемые ею перспективы. «Если у вас появились новые полномочия, — говорила она своим студентам, — используйте их на то, чтобы у других их тоже стало больше».

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена