Упоение властью: чем опасны высокомерие и эгоцентризм лидера | Большие Идеи
Лидеры
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Упоение властью: чем опасны высокомерие и эгоцентризм лидера

Джули Баттилана , Тициана Кашаро
Упоение властью: чем опасны высокомерие и эгоцентризм лидера
Фото: Dave Sandford

Работая врачом в государственной больнице в Рио-де-Жанейро, Вера Кордейро то и дело сталкивалась с детьми из нищих фавел. Когда ее пациенты, с рождения страдавшие от плохого питания и антисанитарии, погибали от недугов, с которыми легко справлялись дети, лечившиеся в дорогих частных клиниках, на нее накатывали волны гнева. В 1991 году Вера основала некоммерческую ассоциацию «Здоровье детей Бразилии». Ее целью было разорвать порочный круг нищеты, дать детям доступ к хорошей медицине, а также поддержать социально незащищенные семьи.

Изначально Кордейро рассчитывала только на свои средства и помощь родственников и друзей, но потом поняла, что нужно искать поддержку у богатых и влиятельных людей Рио. Мысль о том, чтобы взять в свои руки бразды правления организацией, ее не привлекала, а наоборот, пугала, но ей надо было во что бы то ни стало привлечь внимание частных благотворителей, госорганов, СМИ и общественности. Ее НКО (переименованная в Instituto DARA) стала одной из самых сильных в стране. И хвалебным речам не было конца.

Со временем Кордейро почувствовала, что у силы и влияния есть приятные стороны. У нее появились связи в стране и мире, она часто выступала на Всемирном экономическом форуме и других престижных конференциях. Но из ближайшего окружения Веры стали поступать тревожные звонки. Коллеги жаловались, что она постоянно их перебивает и с ходу отвергает их идеи. А взрослая дочь поинтересовалась, почему теперь Веру так волнуют церемонии вручения наград и другие пафосные мероприятия. Вера осознала, что она отдаляется от людей.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Когда берешь на себя ответственность или возглавляешь процесс изменений, поневоле становишься командиром: в этой позиции человеком нередко овладевают высокомерие и эгоцентризм, из-за чего страдает продуктивность не только его самого, но и всей команды.
Средство борьбы
Действенное противоядие от высокомерия — скромность, а эгоцентризму, негативному эффекту власти противостоит эмпатия.
Метод достижения цели
Чтобы воспитывать скромность в себе и окружающих, руководителю нужно почаще говорить: «Я не знаю», сделать так, чтобы высказать мнение мог каждый, напоминать, что успех мимолетен, ценить и отмечать скромность в других. Погружение в работу коллег, рассказы о своем личном опыте развивают эмпатию, а в принципы самой организации следует заложить взаимосвязанность людей и окна для их выхода в большой мир за пределы компании.

Если раньше вы были равнодушны к высокому положению, это не означает, что вы не будете им наслаждаться, если дадите себе волю. Власть развращает всех. Когда отвечаешь за важное дело, поневоле приходится командовать: однако при возвышении человеком нередко овладевают высокомерие и эгоцентризм, из-за чего страдает продуктивность не только его самого, но и всей команды. Уже два десятка лет мы проводим занятия по теме власти; более сотни людей на пяти континентах приняли участие в наших опросах и рассказали, как они получили большие полномочия и как ими распоряжаются. В этой статье мы поговорим о том, как распознать «ловушки власти» и не угодить в них, что в итоге и удалось Вере Кордейро.

ЧЕМ ОПАСНЫ ВЫСОКОМЕРИЕ И ЭГОЦЕНТРИЗМ

Все мы знаем, что высокое положение таит в себе угрозу: тех, кто берет в свои руки бразды правления, поражают гордыня и самонадеянность. Было проведено исследование, в рамках которого одну часть участников попросили описать ситуацию, когда они доминировали, а другую — когда вынуждены были подчиняться. Затем всем выдали по игральному кубику и пообещали приз за угаданный результат подбрасывания. Испытуемым нужно было выбрать: бросать кубик самому или попросить ведущего. Только 58% из тех, кто рассказал о моментах бессилия, предпочли первое, тогда как из их оппонентов кубик взяли в руку абсолютно все. Иногда достаточно лишь на мгновенье вспомнить о своем возвышении, и вот вы уже переоценили свои возможности, да так, что решили, будто способны повлиять на случайный результат кубика.

Теперь подумайте: если даже мимолетное воспоминание вызывает такой эффект, то какие же последствия может иметь многолетняя работа на высоких позициях. Неудивительно, что гордыня генеральных директоров так часто становится объектом исследований. Руководители высшего звена, ослепленные своим успехом, бывают настолько самонадеянны, что могут здорово переплатить в сделках по приобретению актива, особенно если совет директоров потеряет бдительность. Чем самонадеяннее такой руководитель и чем больше переплачивает компания, тем выше потери акционеров. Когда власть ударяет в голову, проигрывают все.

Эксперименты показали, что даже минутное размышление о высоком положении человека по сравнению с другим не проходит бесследно. В рамках одного исследования некоторых участников просили представить себе самых богатых и авторитетных людей в США, а других — самых бедных и бесправных. Затем каждую группу просили указать свое место на лестнице успеха. В первом случае респонденты чувствовали бессилие и помещали себя в самом низу лестницы, а во втором — ставили себя выше. Затем им предлагался хорошо известный тест для оценки эмпатии, «Чтение психологического состояния по взгляду», который заключается в определении эмоционального состояния человека по фотографии его глаз. Те, кто ставил себя выше, были значительно менее точны; чувство превосходства мешало им замечать эмоции других.

Из-за такой невосприимчивости руководители часто плохо разбираются во взаимоотношениях в команде. Согласно исследованиям, умение отслеживать взаимосвязи в коллективе играет в управлении определяющую роль, но, как ни парадоксально, чем больше власти у человека, тем реже он этим пользуется. Всему виной эгоцентризм: достигнув верха «лестницы», люди, как правило, становятся менее внимательными к подчиненным и не утруждают себя выявлением взаимосвязей.

СКРОМНЫ ЛИ ВЫ?

Ученые Брэдли Оуэнс, Майкл Джонсон и Теренс Митчелл разработали следующую систему оценки скромности. Как бы охарактеризовали вас ваши коллеги?
1. Он/она активно ищет обратную связь, даже если она неприятна.
2. Он/она признается, когда не знает, как что-то сделать.
3. Он/она допускает, что другие могут знать и уметь больше.
4. Он/она замечает сильные стороны других.
5. Он/она часто хвалит других за то, в чем они сильны.
6. Он/она выражает признательность за вклад других людей.
7. Он/она готов (а) учиться у других.

Когда вы не видите, кем руководите, снижается эффективность всего и вся. Невозможно управлять теми, кого не понимаешь; люди же, если чувствуют, что руководитель оторван от коллектива и не интересуется им, теряют мотивацию и способность выкладываться на полную. Возможно, вам удастся добиться успеха в краткосрочной перспективе, но в конечном счете пострадает продуктивность, а ваше лидерство будет поставлено под сомнение.

Чтобы справляться со своей работой, минуя «ловушки власти», руководителю нужно воспитывать в себе скромность, подавляя гордыню, и развивать эмпатию для борьбы с эгоцентризмом. Благодаря этим качествам повышаются открытость новому и альтруизм, а это ключи к использованию полномочий для достижения общей цели, выходящей за рамки личных интересов.

ВОСПИТЫВАЕМ СКРОМНОСТЬ В СЕБЕ И ДРУГИХ

Скромность — противовес гордыне и надменности — требует четкого восприятия собственных способностей, достижений и ограничений. Воспитывать скромность в себе и своих подчиненных вам помогут несколько привычек, перечисленных ниже.

Чаще говорите: «Я не знаю» сами и поощряйте это в других. Присцилла Луна — вице-президент по корпоративной работе в Loblaws Companies, канадской розничной сети продовольственных и аптечных товаров. Вот что она рассказывает о том, как в начале своей карьеры обучала студентов-фармацевтов: «Я всегда говорила им, что когда пациент что-то спрашивает о препарате, не нужно спешить с ответом. Конечно, если вы уверены на 100%, отвечайте сразу. Но если нет, скажите, что вам нужно уточнить. Признавшись, что чего-то не знаете, вы укрепите свой авторитет и доверие к себе. Такой совет своим сотрудникам я даю до сих пор».

Об Энн Малкахи, главе Xerox с 2001 по 2009 год, коллеги говорили, что она, как никто другой, умеет вовремя сказать «я не знаю». «На самом деле, признаваясь, что чего-то не знаете, вы завоевываете доверие к себе», — заявляет она. Благодаря ее скромности другие сотрудники смогли внести свой вклад в преобразование переживающей нелегкие времена компании. Исследования подтверждают, что у скромного руководителя подчиненные работают качественнее, у них выше удовлетворенность работой, их проще удержать, растет их вовлеченность в процесс и открытость к обучению.

Предоставляйте возможность высказаться всем. Когда на собраниях всегда выступают одни и те же люди, причина этого, скорее всего, в том, что они считают себя умнее других и чужое мнение их не интересует. Но даже самые сильные лидеры не могут досконально знать всего. А согласно исследованиям, один из лучших показателей продуктивности команды — то, насколько часто сотрудники передают друг другу слово, давая всем возможность услышать разные точки зрения.

Осознав, что из-за самонадеянности она начинает терять навыки эффективного лидерства, Вера Кордейро бросилась бороться с негативными последствиями своего высокого положения. Она реорганизовала еженедельные встречи с руководителями: теперь всем отводили поровну времени для отчета, обмена идеями и проблемами. Это стимулировало коллективное мышление, солидарность и чувство общей ответственности. Кроме того, Вера пообещала сама себе больше никого не перебивать, всех внимательно выслушивать и лишь потом высказывать свои соображения — и других попросила поступать так же.

Чтобы люди не отмалчивались, нужно дать им возможность высказаться официально. Для этого во многих компаниях на всех уровнях, начиная с высшего руководства, создаются форумы по принципу «слово всем», «открытый микрофон» и «задай любой вопрос». Так, Умайма Мендро, генеральный директор VIDA, глобальной платформы для дизайнеров и производителей, выпускающих и продающих оригинальную одежду и аксессуары, решила проводить еженедельные собрания для всех участников проекта. На этих встречах она тщательно демонстрировала подход, который, по ее мнению, должны перенять все. «Если решения принимаю только я, то в них задействована всего одна голова, а этого недостаточно, — говорит она. — Самое важное для меня в руководстве — проявлять любознательность, а не судить обо всем со своей колокольни. Я научилась честно признаваться, когда чего-то не знаю. Я стараюсь задавать вопросы и внимательно слушать людей — и стала искренне радоваться всегда, когда оказывается, что я неправа, а у других идеи лучше. Умение видеть пределы своих возможностей и открывать возможности для других — вот в чем сила».

Некоторые руководители изобретают свои способы ведения открытого диалога с коллективом. Так, Трейси Абель, управляющая и директор по пенсионным выплатам Совета по пенсионному обеспечению учителей Онтарио, учредила «комитет по культуре труда», состоящий из 12 человек, которым она очень доверяет. Их работа состоит в том, чтобы честно сообщать ей обо всем. Они без колебаний и обиняков говорят ей, когда им не по душе ее слова или действия, с ними она проговаривает свои идеи, рассчитывая на критику. «Это бесценная помощь, — говорит Абель, — и отлично меня отрезвляет».

Иногда возможности для честной обратной связи возникают сами собой, и лучшие руководители их не упускают. Так поступил и Сиаран Хейз, став главой совета графства Слайго (Ирландия). Когда его представляли сотрудникам, кто-то указал ему на один из столов в кафетерии и сказал, что это «стол диссидентов», потому что те, кто за ним обедает — менеджеры высшего и среднего звена и технический персонал, — критикуют всех без разбору. «Я решил, что тоже сяду за этот стол, и мою начальственную спесь быстро сбили на корню, — говорит Хейз. — Это была идеальная среда, позволявшая твердо стоять на земле и держать руку на пульсе».

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Об авторах

Джули Баттилана (Julie Battilana) — профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса, профессор социальных инноваций в Гарвардской школе управления им. Кеннеди, где является основателем и руководителем Инициативы социальных инноваций и перемен.

Тициана Кашаро (Tiziana Casciaro) — профессор в области организационного поведения и управления персоналом, заведует кафедрой интегративного мышления в Школе менеджмента Ротмана, Университет Торонто.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Парадокс сверхзадачи
Келли Си,  Сим Ситкин,  Чет Миллер
Когда в работе счастья нет
Джилл Коркиндейл