Секреты выбора
лучших гендиректоров

Если компании не повезло с генеральным, это ужасно. Не поможет ни наставничество, ни коучинг, ни топ-менеджеры рангом пониже, которые «все умеют сами», ни поддержка совета директоров. Недочеты в управлении обязательно проявятся и будут весьма заметны извне. Тем не менее, советы директоров, которые раз за разом утверждают не тех кандидатов, не такая уж редкость. Вереница лидеров в НР до прихода Мэг Уитмен, в Apple до возвращения Стива Джобса, в Yahoo последние десять лет — примеры можно множить.

С другой стороны, порой назначение генерального директора выглядит неожиданно, но оказывается исключительно удачным: таковы Лу Герстнер в IBM, Алан Малалли в Ford и тот же Стив Джобс по возвращении в Apple.

Почему же одним советам директоров удается выбирать отличные кандидатуры, а другие с этим не справляются? Вот уже более трех десятилетий я участвую в выборе новых глав компаний в США, КНР, Японии, Индии, Бразилии и Европе в качестве директора, советника или члена отборочного комитета. Мне лично приходилось наблюдать, как совет директоров делал ужасающий промах или же, наоборот, попадал «в яблочко» и обеспечивал компании долгое процветание. За эти годы я понял, что отличные решения всегда продвигали один-два директора, а остальные члены совета по сути просто соглашались. Мне казалось важным понять, есть ли у директоров-экспертов что-нибудь общее в подходе к выбору.

Мои наблюдения говорят о том, что таких членов советов отличают четыре вещи. Они уделяют очень много времени выяснению качеств, необходимых для этой должности; открыты к кандидатам с разным прошлым; чтобы понять, кто лучше подойдет, тщательно изучают каждого и не требуют от избранника совершенства.

Да, планирование преемственности очень важно. Но его недостаточно. В конце, когда доходит до выбора между двумя-тремя лучшими кандидатами, важно вынести верное суждение. И вот как по-настоящему точный выбор делали лучшие члены советов директоров.

Идея коротко

НАБЛЮДЕНИЕ

Что отличает директоров, умеющих выбирать отличных генеральных? Они сосредотачиваются на двух-трех стержневых качествах, необходимых главе конкретной компании в конкретной ситуации, открыты к кандидатам с разным прошлым, копают глубоко в поисках оптимально подходящего варианта — и не требуют совершенства.

ПРОБЛЕМА

К каждой фирме надо подобрать свой ключ. Директорам нужно верно определить и четко сформулировать требуемые компетенции. Например, чтобы противостоять Amazon, глава розничной компании должен разбираться в цикле взаимодействия потребителя с компанией, а также понимать роль цифровых технологий в формировании современной розницы. А в индустрии развлечений скорее всего понадобится руководитель, способный творчески применять алгоритмизацию, собирать цифровые активы и реорганизовывать ресурсы и людей.

КЛЮЧЕВЫЕ ИГРОКИ

Очень важно найти директоров, способных возглавить процесс отбора. Зачастую это нынешние или бывшие генеральные директора компаний, известные своей мудростью и проницательностью. Другие члены совета своими комментариями и вопросами могут сделать выбор еще более объективным, а уходящий с поста лидер поможет принять решение, сообщив дополнительные сведения о компании и внутренних кандидатах.

Матрица

У советов директоров всегда должен быть реальный пул кандидатов на место гендиректора, а на случай внезапного срыва преемственности — готовое «имя в конверте». Однако в момент истины директора-эксперты откладывают все эти заготовки в сторону. Они начинают заново определять текущие и будущие требования к кандидату, выделять важнейшие его навыки, от которых в будущем может зависеть судьба компании. В результате остается не громадный список «лидерских качеств» и не одна-единственная характеристика, а комбинация из двух-трех тесно связанных навыков, совершенно необходимых для процветания конкретной компании. Предпочтут они такого кандидата, у которого ярко выражен именно этот набор талантов, — я назову его матрицей.

Каждая ситуация неповторима — а значит, и матрица, задающая направление новому генеральному. Важно верно и четко определить, из чего она состоит. Возьмем, к примеру, розничную торговлю. Сегодня ритейлеру нужен лидер, способный противостоять Джеффу Безосу с его Amazon. Он должен уметь отладить процессы на всем цикле взаимодействия с покупателем, хорошо разбираться в последних цифровых технологиях (таких, как геотрекинг и цифровая логистика) и быть готов улучшить работу с поставщиками и службами доставки. Именно эти ожидания должны сформировать матрицу для поиска нового CEO. А в старой компании индустрии теле- и киноразвлечений гендиректору предстоит нарастить цифровые мощности, собрать команду для атаки на рынок потокового видео — и при необходимости перегруппировать людей и ресурсы. Если говорить о классическом поставщике автомобильных ­комплектующих, стержневыми могут оказаться знания об ИТ, применяемые в ОЕМ (без них трудно участвовать в дискуссиях об отраслевых стандартах и трендах), умение изменить базовые компетенции организации с приходом новых технологий, а также ловкость в завязывании партнерств с цифровыми стартапами.

Директора, умеющие выбирать глав компаний, не жалеют сил, чтобы правильно прочертить направление поиска, ведь для этого надо глубоко осмыслить текущие и будущие вызовы. Эти директора читают аналитические отчеты, беседуют с сотрудниками и консультируются с внешними экспертами. Они берут шире и глубже, чем большинство членов совета директоров. Они обращают внимание на сложности и противоречия, вскрывают их суть и выясняют, какие умения и таланты пригодились бы для их решения. Эти директора не останавливаются, пока не поймают нужную комбинацию качеств.

Вспомним Тома Мерфи, бывшего руководителя Capital Cities/ABC, и ныне покойного Джима Берка, возглавлявшего Johnson & Johnson, которые избрали Лу Герстнера на пост генерального директора IBM в 1993 году. В тот момент IBM теряла положение на рынке, и предыдущий лидер был убежден в ее неизбежном распаде. Директора Мерфи и Берк целый месяц ездили к клиентам и отраслевым экспертам по всему миру и выясняли, что их волнует, чтобы четче понять внешнюю ситуацию. Услышанное убедило их: проблемы IBM коренятся в ведении бизнеса, а не в технологиях. Это не значит, что они отвергли всех кандидатов из ИТ-компаний — но они перестали считать этот опыт работы решающим. В то время как в деловой прессе горячо обсуждался вопрос о том, в какой из хайтек-компаний IBM найдет свое счастье (в статье The New York Times под названием «Требуется помощник, компьютерные навыки обязательны» назывались имена Джона Скалли из Apple, Бена Розена из Compaq и Джорджа Фишера из Motorola), директора обратили свой взгляд в другую сторону. Нащупанная ими комбинация включала доказанную деловую хватку, клиентоориентированность и способность вселить в сотрудников крупной организации больше решимости и чувства ответственности.

Сначала на должность позвали Джека Уэлча — прославленного вождя GE, чья деловая хватка и результативность стали легендой. Когда он отказался, ему предложили купить IBM. И вновь отказ. Тогда директора обратились к Ларри Боссиди — ученику Уэлча, продемонстрировавшему все нужные им качества на посту вице-председателя совета директоров GE и главы AlliedSignal. Когда он отклонил предложение, выбор пал на Герстнера — аса маркетинга, обеспечившего American Express десять лет прибыльного роста. Достигший в компании потолка и не вполне довольный новым назначением на должность главы RJR Nabisco, Герстнер был открыт для новых предложений. И, как мы теперь знаем, более чем преуспел на новом посту.

Со вступления в должность прошло всего несколько недель, и Герстнер поставил IBM диагноз. Основной бизнес компании — мейн­фреймы — был небезнадежным, но его структура затрат была непомерно раздута, а ценообразованием занимались не те люди. IBM не нуждалась в дроблении компании — напротив, ее сила была именно в одновременном предложении целого ряда различных решений. Герстнер отлично знал это, поскольку American Express долго была заказчиком IBM. Он также понимал, что IBM следовало переместить акценты с «харда» на «софт» и услуги, дать конкурентам возможность делать совместимую продукцию и улучшить результаты за счет сокращения бюрократии.

Герстнер действовал незамедлительно: он объявил о планах компании снизить цены примерно на 30%, а затраты — на $7 млрд. Результаты не заставили себя ждать. К третьему кварталу 1993 года IBM вернула себе финансовую стабильность, а к 1994-му убыток в $8 млрд сменился 3-миллиардной прибылью. Стоимость акций удвоилась менее чем за три года. Эффективность повышалась год от года, цена компании росла, и IBM вновь удалось стать лидером американской экономики и глобального ИТ-рынка.

Четкость в понимании матрицы также помогла Apple вернуться в лидеры после ошибок 1990-х годов. Помню, в 1997-м как-то утром мне позвонил Эд Вулард, бывший руководитель DuPont, только что назначенный ведущим членом совета директоров Apple. За прошедшие с момента ухода Стива Джобса 12 лет компания успела выпустить целый ряд неудачных продуктов, потерять долю рынка и встать перед реальной угрозой банкротства — печальный результат трех подряд провальных назначений лидера. Мы с Вулардом много лет проработали вместе, и теперь он хотел, чтобы я узнал, не желает ли Майкл Делл приобрести Apple.

Делл отказался наотрез. Более того — чуть позже, на выставке ITxpo97, он заявил аудитории из нескольких тысяч топ-менеджеров ИТ-компаний, что Apple стоит просто закрыться и вернуть акционерам деньги. Никто не хотел покупать Apple — ни Compaq, ни AT&T, ни IBM.

У Apple остался единственный шанс выжить, понял Вулард, — найти нового лидера. И он стал думать, каким этот лидер должен быть. У компании была душа, уникальный бренд и множество поклонников — даже несмотря на кризис. Продукция Apple считалась передовой и дорогой — и заказчикам были по душе ее эстетичность и удобство использования.

Вулард понял, чего недоставало Apple: руководителя с богатым воображением и даром создавать совершенно необычные вещи в ответ на невысказанные потребности клиента. Это должен был быть новатор и революционер. В поисках подходящего кандидата Вулард снова позвонил мне: «Никого не знаешь?». Мне никто не приходил в голову. «Как думаешь, а если нам вернуть Стива Джобса?» — спросил он.

Взрывной характер Джобса был широко известен, к тому же вторая основанная им компания — NeXT — переживала трудности. Впрочем, третья попытка Джобса — анимационная студия Pixar — сумела успешно выйти на IPO. В процессе обсуждения я понял, что интуиция не подвела Вуларда. У Джобса было исключительное чутье на инновации и на нужды потребителя.

Все время поиска Вулард тесно общался с другими директорами из совета и рассказывал им все, что удавалось узнать о быстром ухудшении дел в компании. В конце концов, все склонились к мысли о замене генерального на Джобса. Они даже отказались от членства в совете — на этом настаивал Джобс. Чтобы обеспечить плавную передачу дел, Вулард стал наставником Джобса: они так тесно общались, что, когда Джобс звонил Вуларду домой и трубку поднимала жена, она кричала: «Эд, тебе сын звонит!».

Все мы знаем, что вышло из решения вернуть Джобса. Компания выпустила iPhone, iPad и целую плеяду других бестселлеров, Apple стала самой дорогой компанией мира — и все это не в последнюю очередь потому, что в свое время в совете сделали верную ставку.

А что, если главного выбрали не по тем критериям? Здесь стоит вспомнить крупную китайскую компанию, занимавшуюся недвижимостью. Председатель совета директоров мыслил широко и был настроен на стремительный рост. Он влез в кредиты и приобрел участок земли, где быстро возвел офисные и жилые здания — настолько быстро, что рынок не успевал переварить эти объемы. Компания теряла в качестве, вынуждена была обслуживать непроданные квадратные метры — расходы значительно превысили ­доходы. Одновременно нарастало напряжение между штаб-квартирой и операционными подразделениями.

Председатель совета директоров стал искать гендиректора, но остался верен своей нацеленности на рост, привлечение дополнительного бюджета из Гонконга и подготовку выхода на IPO в течение двух лет. В итоге его выбор пал на опытного руководителя с нужными связями в Гонконге: тот обещал достать средства и подготовить компанию к акционированию.

Прошло четыре месяца. Новый лидер не сумел привлечь необходимую сумму, а внутренние проблемы только усугубились. Председатель совета директоров сместил его — и пересмотрел свой подход. На самом деле главным элементом матрицы в данном случае было умение продавать (накопившиеся площади), урезать затраты и отладить взаимоотношения менеджеров проектов со штаб-квартирой (чтобы проекты стали прибыльными). А вот с выходом на IPO можно было и подождать. Вскоре был назначен новый CEO, который уже за первые месяцы сумел на порядок улучшить результаты компании и превратить убытки в прибыли.

Открытость

Лучшие директора начинают формировать список кандидатов, обладающих стержневыми качествами, с чистого листа. Они понимают, что бизнес очень переменчив и потребности компании могут быстро меняться — список кандидатов в преемники быстро оказывается устаревшим. Они абстрагируются от собственных предпочтений и смотрят вокруг свежим взглядом. Подбирая двух-трех кандидатов на пост и наконец делая окончательный выбор, директора стараются преодолеть скрытые стереотипы (как собственные, так и коллег).

Конечно, там, где к планированию преемственности относятся серьезно, директора постоянно следят за деятельностью топ-менеджеров: наблюдают за их выступлениями, общаются в неформальной обстановке, наведываются к ним в кабинеты, чтобы понять, как те работают с подчиненными. Однако в процессе директора часто обзаводятся любимчиками — особенно если им доводилось быть чьими-то наставниками. Эти психологические привязанности трудно побороть.

Мне встречались директора, которые при первой встрече составляли мнение о человеке (положительное или отрицательное) раз и навсегда и сохраняли его даже при множестве доказательств обратного. Помню, как один директор продвигал своего фаворита, явно лишенного одного качества, в важности которого совет не сомневался: просто когда-то этот директор был впечатлен меткостью докладов кандидата.

Директора, умеющие делать правильный выбор, стремятся к полной объективности. Они не поддаются соблазну просто назначить первого в цепочке претендентов, не зациклены на рекомендациях уходящего CEO, открыты и внутренним, и внешним претендентам. Многие советы директоров нанимают хедхантеров, чтобы добавить в список еще несколько внешних кандидатов — для полноты картины (хедхантерам тоже дают установку на «матрицу», чтобы они не предлагали всех ­авторитетных лидеров подряд). При рассмотрении внешних кандидатур мудрые директора не подпадают под очарование знаменитого кандидата или его компании.

Айван Сейденберг, бывший глава Verizon и ветеран советов директоров почти десятка компаний, включая BlackRock, Boston Properties, Honeywell и Wyeth, однозначно умеет выбирать генеральных. Он обратил внимание на тенденцию последнего времени — приглашать на этот пост «варягов». Мой опыт говорит о том, что есть и обратный стереотип: некоторые признают только «своих». Сам Сейденберг избегает предвзятости. Собираясь в отставку, он предоставил совету директоров максимум информации о казавшихся ему подходящими внутренних кандидатах. «Моей задачей было дать совету полный выбор, — объяснил он мне недавно, — чтобы он точно выбрал лучшего, неважно, нашего или пришлого. Я не хотел, чтобы преемника назначали автоматически».

Иногда считают, что претендовать на высшую должность могут только прямые подчиненные уходящего CEO. Однако директора, умеющие выбирать лидера, готовы расширять область поиска и копать на несколько уровней вниз. В нашу цифровую эпоху продолжительность стажа, кажется, стала терять актуальность и порой даже мешает людям развиваться. Мы помним много примеров лидеров, которым не исполнилось и 35, но опыт которых рос вместе с их компаниями — Майкл Делл, Билл Гейтс, Марк Цукерберг, Ларри Пейдж… Фрэнк Д’Суза, приведший к процветанию Cognizant, стал генеральным директором в 38 лет.

Точность

К моменту составления шорт-листа каждый из кандидатов наверняка прошел через множество фильтров и доказал свою состоятельность. Теперь надо копнуть глубже, чтобы понять, насколько полно каждый из претендентов соответствует ключевым требованиям. Надо составить всеобъемлющую картину деяний каждого, чтобы выбрать — не самого лучшего, а самого подходящего.

Конечно, собеседования кандидатов с директорами предусмотрены во многих компаниях, но такие беседы могут весьма разниться по глубине. Я обратил внимание на механизм, обеспечивающий тщательность анализа, которым пользовался отборочный комитет в крупной страховой компании на Среднем Западе. Определив ключевые качества, комитет отобрал в шорт-лист двух внутренних и трех внешних кандидатов. Затем шесть членов комитета потратили целый уик-энд на собеседования. Они разделились на две команды, и каждая собеседовала кандидатов по одному, затрачивая примерно по полтора часа на каждого. После каждого разговора команда обсуждала кандидата. В конце уик-энда команды сравнили свои оценки. Хотя команды задавали претендентам разные вопросы, выводы они сделали одинаковые. Один из внешних кандидатов, по общему мнению, выдвигал оригинальные идеи о входе на новые рынки — но директора сомневались, что он способен реализовать задуманное. Другой привык к экспансии за счет приобретений, а в стратегии органического роста имел мало опыта.

Чем больше члены комитета обдумывали кандидатов, тем меньше оставалось у них уверенности, что кто-то из них готов привести фирму к успеху. Они искали лидера, способного расширить бизнес в соседние сегменты рынка, но в процессе собеседований уверились, что и внутри отрасли было куда расти. К концу выходных комитет решил отклонить всех пятерых кандидатов — даже внутренних, которых некоторые директора изначально поддерживали, и переформулировать матрицу. Хедхантер фирмы вновь начал поиски и рекомендовал еще двух внешних кандидатов. Комитет повторил процесс собеседования в малых группах и выявил явного лидера. Совет одобрил новое назначение, и избранный генеральный директор показал себя с наилучшей стороны.

По сути, новый лидер компании не должен вызывать вопросов ни у одного из членов совета. Сейденберг говорит: «Я всегда считал, что на заседаниях совета директоров важно обойти вокруг стола и попросить каждого директора высказаться по поводу выбора. Дискуссия и мнения, высказываемые каждым, всегда проливают свет на плюсы и минусы кандидатов. Это полезно даже для самых маститых директоров».

Важно также проверить все рекомендации кандидатов, причем лучшие из директоров делают это сами. Хедхантеры могут собрать кучу полезных данных о бэкграунде претендентов, но мне приходилось слышать, что авторы рекомендаций намного лучше раскрываются в разговоре с директорами, ведь, в отличие от хедхантера, те не заносят их показания в досье с прицелом на будущее. Живое общение с теми, кто хорошо знал кандидата, также помогает подтвердить сложившееся о нем мнение.

Джек Крол, бывший руководитель DuPont, способствовавший назначению добрых полутора десятков глав компаний, любит лично посещать менеджеров — в прошлом начальников кандидата — и спрашивать, как он работал сам и как помогал росту других сотрудников. Те директора, которые не смотрят вглубь и легко впечатляются навыками коммуникации, быстротой реакции и представительностью претендента, мало что извлекут из подобных бесед — но беспристрастные директора задают вопросы, напрямую касающиеся того, что и в каких условиях делал кандидат. О положительных сторонах люди говорят с готовностью, поэтому так можно узнать многое об основных талантах кандидата. Это лучший способ понять, есть ли у него матричные качества.

Несовершенство

У каждого лидера есть недостатки. Процесс отбора всегда выявляет определенное количество «тараканов» у всех кандидатов — и мудрые директора готовы сделать на них некоторую скидку при принятии решения. Компромисс неизбежен. Например, многие лидеры, работавшие в сфере стратегии, планирования или финансов, слабы в общении с людьми или операционном руководстве, а айтишник может ничего не смыслить в финансах.

В поисках нового руководителя одной из крупнейших в мире технологических компаний директора свели список из двадцати кандидатов к двум: сотруднику той же компании, разбиравшемуся в ИТ и имевшему опыт руководства самостоятельным подразделением, и авторитетному гендиректору, выведшему в лидеры две компании (не из сектора хайтека). Однако возникали два вопроса. Если выбрать внешнего кандидата, хватит ли ему опыта и интуиции для принятия принципиальных решений по технологиям? А если взять своего, справится ли он с ролью главы компании, в которой никогда до этого не выступал? Члены совета директоров решили, что технарь сможет врасти в новую роль, — и пока что все говорит об их правоте.

Я знаю случай, когда совет был уверен в выборе гендиректора, но знал о его склонности переплачивать при покупке компаний. Директора решили закрыть на это глаза. Впоследствии, когда кандидат вступил в должность и предложил совету утвердить крупное приобретение, один из директоров сумел убедить его соглашаться на сделку только при значительном снижении цены. В другом случае совет директоров знал, что лучший кандидат недостаточно решителен и его придется иногда подталкивать к действиям. Однако и один, и другой советы ориентировались строго на «матрицу», и их выбор оказался верным.

Иногда недостатки кандидатов легко компенсировать. Я знал директоров, предлагавших закрепить за новым лидером наставника, нанять опытного директора по производству или эксперта по связям с государственными органами. Венчурные капиталисты вроде фонда Andreessen Horowitz известны тем, что для заполнения лакун в знаниях гендиректоров-предпринимателей знакомят их со специалистами по организационному дизайну и бизнес-моделям. Также новых лидеров всемерно поддерживают заместители.

В случае с компанией Delphi (2009 год) поддержка буквально спасла и гендиректора, и, возможно, всю компанию. В момент, когда фирма выходила из ситуации банкротства и в совет директоров вошли независимые директора и представители хедж-фондов, в дело вмешалась новая группа инвесторов. Крол вспоминает, что непосредственно после того, как он стал председателем совета, хедж-фонды заявили, что он должен уволить генерального, который якобы не посылал правильных сигналов Уолл-стрит.

Крол был убежден, что выбор генерального директора должен определяться главенствующими потребностями компании. Отношения с инвесторами были важны, но внутренняя трансформация компании значила не меньше. С точки зрения Крола, к стержневым качествам в тот момент относились операционные знания, технологическая сметка, навыки работы с сектором OEM (в целях расширения клиентской базы компании), а также умение мобилизовать сотрудников.

В итоге совет директоров единогласно решил, что именно эти качества нужны главе компании и что нынешний генеральный обладал ими в высшей степени. Но как быть с Уолл-стрит? Проблему решили, наняв мощного финансового директора. Эта комбинация сработала великолепно. До самой отставки в 2015 году результаты работы CEO оставались исключительными. Когда-то отстающая компания стала одним из крупнейших в мире поставщиков деталей для огромного спектра автопроизводителей. Она демонстрирует исключительную экономичность работы и выдающуюся финансовую эффективность. Решение совета компенсировать пробел в навыках CEO, найдя правильного финдиректора, было идеальным.

Как выбрать главных следопытов

Ответственность за выбор нового генерального директора лежит на всем совете директоров, но важно выбрать тех, кто возглавит процесс. Если это будет поручено не тем людям, трудности возникнут непременно. Отдайте предпочтение тем, кто заслужил доверие и уважение коллег. Чаще всего это председатели комитетов или самого совета либо ведущие директора. Зачастую они когда-то руководили компаниями, отличаются деловой хваткой и высокой этикой. Инициатива в поиске кандидатов переходит к ним обычно сама собой, и коллеги приветствуют это.

Другие члены совета своими комментариями и вопросами могут сделать выбор еще более объективным, и достойный лидер мнений должен приветствовать их вклад в дело. А роль уходящего гендиректора — предложить несколько топ-менеджеров на рассмотрение совета и сообщить максимум информации о них и о компании, которую он покидает.

Любой выбор лидера — это риск, и его результаты бывают видны не сразу. Но если вы сосредоточитесь на заданной матрице, откажетесь от фаворитизма и тщательно изучите сильные стороны кандидатов, допустив наличие у них некоторых слабостей, то сможете избежать типичных ошибок и повысить свои шансы сделать идеальный выбор.