После рукопожатия

Атмосфера в зале заседаний стояла праздничная. Долгие месяцы директора торгово-промышленного гиганта искали замену своему топ-менеджеру. Прособеседовав множество претендентов, они единогласно проголосовали за одного. Внешний кандидат — назовем его Гарри— добился потрясающего роста продаж на посту руководителя крупного подразделения многонациональной компании, воспитавшей не одного лидера мирового уровня. На собеседованиях он был хладнокровен и элегантен. Его проницательные вопросы о стратегии помогли вскрыть проблемы компании, ранее не замеченные советом директоров. Его рекомендации были безукоризненны.

К восторгу директоров, Гарри, за которым одновременно охотились еще и две другие компании, принял именно их предложение — потому что оно сулило максимальную свободу и хорошие перспективы. Совет директоров объявил о своем решении на ежегодном собрании в апреле, и вскоре после этого старый генеральный покинул компанию. Гарри приступил к своим обязанностям. Директора поздравили друг друга с успехом: титаническая работа по выбору нового лидера — важнейшая обязанность совета — казалось, завершилась.

На деле, однако, все пошло не так. Потому что ни совет, ни старый генеральный, ни отдел кадров не подготовили почву для успеха Гарри. Они не обсудили с ним ни принципы принятия решений, ни систему инноваций, ни расстановку сил в компании. И вот в первые недели, когда новый глава компании знакомился с подчиненными и пытался разобраться во взаимоотношениях, ему открылось многое. Например, что финансовый директор — коварный властолюбец, который к тому же сам метил на высший пост. Гарри искренне пытался разобраться в хитросплетениях, но так и не понял, что компания абсолютно зациклена на экономии и будет сопротивляться любым переменам. Самое неприятное, что целых три месяца (вплоть до назначенного на конец июня первого заседания совета) ни один из директоров не потрудился встретиться с ним лично — и он, в свою очередь, тоже предпочитал действовать самостоятельно. «Кто-то из нас решил, что нам не стоит влезать в работу руководителя такого класса, — вспоминает один из директоров. — А потом все с этим согласились».

Когда на первом заседании совета Гарри предложил агрессивную новую стратегию с объединением двух подразделений компании и приобретением в кредит другой фирмы, директора ахнули. Да, они выбрали его в расчете на рост — но рисовали себе неспешную пошаговую эволюцию, а не стремительную дорогостоящую трансформацию. Директора высказались резко против. Гарри был выбит из колеи. В следующие месяцы закулисные разговоры главного финансиста  с ключевыми директорами подорвали веру совета в Гарри. Спустя всего год с небольшим совет вынудил его уйти — и новость об этом обрушила акции компании.

Идея коротко

Проблема

По некоторым оценкам, от трети до половины новых гендиректоров — неважно, «внешние» они или «внутренние», — теряют пост за первые полтора года в должности.

ПРИЧИНА

Новички не могут разобраться в политической обстановке или переоценивают способность ее культуры к изменению. Со своей стороны, советы директоров и топ-менеджеры не осознают, насколько сложен процесс передачи власти, или задают новому лидеру слишком однобокие цели.

ЧТО МОЖНО СДЕЛАТЬ

С момента принятия кандидатом предложения должен начаться комплексный процесс смены лидера, заканчивающийся лишь спустя несколько месяцев после его вступления в должность. Помочь новичку освоиться в хитросплетениях корпоративной культуры и политики должны — каждый со своей стороны — уходящий глава компании, директор по кадрам и совет директоров.

Общая ответственность

Неважно, пришел ли новый генеральный в компанию или вырос в ее стенах, печальная статистика свидетельствует, что его шанс потерять пост в первые полгода — от 33 до 50%. Иногда «вылет» связан с неверными решениями самого новичка, иногда — с ошибкой при его выборе. Бывает, что кандидата переоценили или сделали ставку не на те качества. В некоторых случаях новый лидер явно сам виноват в провале, в других — это недосмотр совета. Однако, если посмотреть пристально, мы увидим, что обычно не справляются с обязанностями обе стороны. Ошибка преемника — это общая ошибка.

Новичку (это может быть как генеральный директор, так и второе лицо, рассчитывающее на повышение) чаще всего можно поставить в упрек следующее:

• он не просчитал политическую ситуацию
• и не выстроил правильные связи и ко­алиции;
• не сумел изменить культуру компании, как того требовали стратегические и операционные решения;
• переоценил готовность и способность сотрудников отказаться от старых привычек и шаблонов.

А советы директоров и ключевые топ-менеджеры со своей стороны виноваты в том, что:

• недооценили сложность передачи власти, не понимая, что передача власти — это не просто замена управленца;
• не учли культурные и политические аспекты компании, которые могли поставить нового лидера в тупик с самого начала;
• формулировали свои ожидания слишком узко или, наоборот, общо — например, делали упор только на финансовые и операционные показатели, не думая о культурных, политических и личных целях.

Чтобы избежать всего этого, необходимо понимать все аспекты процесса передачи власти. Если же что-то в нем упущено, компания вряд ли воспримет нового лидера с его новой повесткой дня — а сам он с трудом разберется в расстановке сил, в том, насколько корпоративная культура способна поддержать новое видение и что в ней надо будет изменить. Переходный период должен заложить основу продуктивного союза гендиректора с ключевыми заинтересованными группами (а главное — с советом директоров).

Кандидаты в президенты США заранее формируют команду переходного периода. Они готовят состав новой администрации за несколько месяцев до голосования, потому что в случае победы нужно вступить в должность полностью вооруженными.

В бизнесе же смена власти чаще всего идет стихийно, то есть без четких правил. ­Исследование 2010 года, проведенное фирмой по подбору топ-менеджеров Heidrick & Struggles и Центром корпоративного управления Артура Рока при Стэнфордском университете, обнаружило, что в половине компаний нет никакого заранее обдуманного плана переходного периода, то есть важнейшее дело заранее обречено на самотек. Джеймс Ситрин, руководящий североамериканской практикой подбора гендиректоров в рекрутинговой фирме Spencer Stuart, заметил, что даже там, где процесс перехода как-то прописан, его временной охват чаще всего не больше недели.

Передать главный руль — это совсем не то же самое, что ввести в должность нового управленца. Вступивший в должность менеджер может обойтись формальной и краткосрочной программой ориентации, прослушать брифинги и посидеть на паре совещаний. В принципе такого рода программа, чем-то похожая на мероприятия для студентов в начале обучения, может быть полезной и новому CEO. С другой стороны, все знают, что процесс вхождения вчерашнего школьника в университетскую среду — медленный и неформальный и нередко главные уроки он усваивает где-нибудь в общежитии или столовой. Точно так же и врастание нового лидера в компанию — долгая работа, состоящая из формальных и неформальных, запланированных и спонтанных событий. Эта работа начинается с момента принятия кандидатом предложения о работе и заканчивается спустя несколько месяцев после вступления в должность.

На переходный период надо смотреть как на продолжение замены лидера. Считается, что это важное дело состоит из трех подзадач: выявить и оценить кандидатов, определить необходимые для гендиректора качества и затем принять окончательное решение. Но это лишь полдела — многое надо будет предпринять, когда новый CEO уже вступил в должность. Во многом этот этап напряженнее, чем поиск и оценка кандидатов, ведь здесь в игру вступают эмоции, самолюбие, видение будущего, ценности и политические расклады. Если поторопиться, то есть слишком рано протрубить победу и уйти, новому главному придется завоевывать поддержку внутри компании в одиночку. А это серьезный риск, ведь если у него не получится, плохо будет и акционерам, и сотрудникам, и ему самому.

Три переменных

На структуру и сроки переходного процесса влияют три ключевых фактора. Во-первых, откуда пришел новый гендиректор: изнутри компании или извне? Во-вторых, вступит ли он в должность немедленно или какое-то время побудет официальным преемником  старого генерального, занимая пост президента или директора по операциям? В-третьих, насколько быстро и полно передается власть, то есть останется ли бывший лидер в компании — например, в качестве председателя совета директоров или советника?

Если речь идет о внутреннем кандидате, компании не считают нужным вводить переходную программу — либо максимально сокращают ее. На первый взгляд кажется, что она и впрямь ни к чему: кандидат уже прошел по ступеням организации, все знает — зачем же ему дополнительная адаптация? Однако даже для гендиректора «из своих» такая программа будет нелишней, ведь высшая должность предполагает особые вызовы, которые стоит подробно разъяснить. Большинство тех, кто выдвинулся изнутри, никогда не работали на посту гендиректора и не подготовлены к такому уровню ответственности: им еще надо многому учиться. К тому же новичку предстоит управлять прежними коллегами (а, возможно, и конкурентами в борьбе за должность), и в этом нелегком деле любому нужна поддержка. И еще придется заново строить отношения с советом директоров, ведь быть ему подотчетным и в то же время организовывать его работу — совсем не то, что выступать перед ним с презентациями.

Роль уходящего гендиректора

В некоторых случаях прежний лидер в переходный период не играет никакой роли: например, если его уволили или сместили. Однако, если смена власти происходит запланированно, то есть когда прежнему генеральному просто пришло время отойти от руководства, он может помочь новичку лучше понять, как устроена компания. Не каждому новому главе компании понравится долго работать бок о бок со старым — однако, согласно проведенному Патриком Райтом (Университет Южной Каролины) в 2012 году исследованию, 40% «бывших» остаются в компании и после ухода (обычно как советники или члены совета директоров).

Роль старого лидера особенно важна, если его преемник приходит извне. Чтобы он по-настоящему освоился, прежде всего нужно определить способ взаимодействия.

У преемника должна быть обширная зона ответственности, его цели должны быть привязаны к стратегии и обеспечивать операционные результаты. Чтобы его способности проявились в полной мере, ему нужно выделить поле деятельности, одновременно задав четкий график переходного периода — перед тем, как его отпустят в самостоятельное плавание. Обоим лидерам предстоит договориться о деталях сотрудничества: по каким вопросам они взаимодействуют? Хотят ли они выглядеть единой командой в глазах совета и топ-менеджеров? Какие решения старый генеральный станет согласовывать с новым? Какие вехи или этапы они пройдут на этом пути и как будет происходить передача власти и ответственности: постепенно или сразу?

Процессом перехода управляет уходящий лидер. В этот период он не выпускает из рук бразды правления и несет полную ответственность в краткосрочной перспективе, посвящая достаточно времени поддержке преемника на плаву и тем самым обеспечивая его будущий успех.

C этой ролью отлично справился некий гендиректор международного конгломерата — назовем его Боб. Проведя 10 лет на посту председателя совета директоров и главы компании, этот лидер приготовился передать пост своему преемнику — Грегу, в прошлом руководителю крупнейшего подразделения в той же компании. Передача власти была спланирована заранее: за два года совет во главе с Бобом прошел через этапы — задал набор характеристик, необходимых для нового лидера, оценил потенциальных внутренних и провел поиск внешних кандидатов. Когда совет остановил выбор на Греге, Боб взял на себя ответственность за поддержку преемника в освоении новой для него роли.

В отличие от многих уходящих с поста руководителей, Боб сумел убедить всех в руководстве компании, что и они должны внести свою лепту в успех перехода власти. Он дал каждому конкретное задание по поддержке Грега, а также составил список задач и поручений для самого себя. Боб проанализировал, с кем и как он больше всего работает, и стал последовательно знакомить Грега с ключевыми сотрудниками. Он подготовил подробные инструкции о том, как принимаются решения, и связал все это с правовым регулированием, рынками, руководящими кадрами, финансами и прочими реалиями. Вопросы собственной работы он тоже осветил всесторонне: как он планирует время, как действует в условиях противоречащих друг другу интересов, как построил административную поддержку, как поддерживает собственную энергию и борется со стрессом. Боб описал сильные и слабые стороны руководства компании и рассказал, что делал, когда надо было разрядить обстановку и погасить конфликты. Они с Грегом провели не один час за обсуждением всех этих моментов, ездили вместе на встречи с клиентами, партнерами и госструктурами.

И все это время Боб вел себя не как начальник, а, скорее, как коуч. Еще не сложив полномочия, он иногда отходил в тень, позволяя Грегу действовать самостоятельно и принимать ключевые решения. И надо отдать должное Грегу: он все схватывал на лету и адаптировал к своему стилю руководства, некоторые вещи менял или отбрасывал — с неизменным уважением к мнению наставника. Смена власти была нелегким периодом для обоих. Случались неловкие моменты: на некоторых совещаниях сотрудники не могли понять, кто же здесь главный. Но когда титул генерального директора перешел к Грегу, он был намного лучше готов к новым обязанностям, чем до начала «стажировки» у Боба.

Далеко не каждый, даже самый даровитый руководитель может преуспеть без поддержки со стороны. И, разумеется, если предыдущий лидер покидает компанию, ментором вместо него должен выступить кто-то другой.

Роль отдела персонала

Ответственность за смену лидера несет совет директоров, руководит переходным периодом уходящий глава компании, но это еще не все участники процесса. За всем должен пристально следить директор компании по персоналу. Кадровик непосредственно во­влечен во все аспекты смены руководителя (обычно именно он, например, подбирает рекрутеров для поиска кандидатов и отвечает за работу с ними), поэтому многие детали организации смены власти ему близки. Кадры часто первыми начинают общаться с внешними кандидатами.

Директор по персоналу должен не только координировать адаптацию нового лидера в компании, но и стать его основным консультантом по вопросам сотрудников, корпоративных политик и культуры. Он выступает здесь как коммуникатор, гид и справочник. В процессе врабатывания в должность новый гендиректор достаточно легко разберется со стратегическими, производственными и финансовыми вопросами — но чтобы понять, что за душой у топ-менеджеров, какова расстановка сил в компании и как появились ее неписаные правила, ему нужен советчик. В идеале директору по кадрам стоит также рассказывать новому лидеру, как его первые слова и действия воспринимают в организации. Кадровику довольно удобно наблюдать за развитием отношений между новым и старым лидерами и дать обеим сторонам советы по разрешению возможных проблем. Если новый руководитель столкнется со сложностями в процессе передачи власти, директор по кадрам должен первым прийти ему на помощь.

Иногда его работа начинается еще до того, как новый лидер станет частью компании. Один крупный ритейлер подобрал на должность гендиректора внешнего кандидата. Директор по персоналу связался с будущим главой компании буквально на следующий день после принятия решения и предложил встретиться — они успели немало пообщаться еще в процессе подбора, но теперь надо было обсудить многое: например, план по адаптации «варяга» в компании и ее политическую структуру. Кадровик отправился к новому гендиректору за сотни километров и несколько часов обсуждал с ним все сложности переходного периода. Для новоиспеченного руководителя это было неоценимой поддержкой. «С момента, когда я принял предложение, я слишком сосредоточился на уходе [из прежней компании], а директор по кадрам повернул мое внимание к тому, что ждало впереди, — вспоминал он впоследствии. — Я многого не понимал, и план, который он мне разъяснил, послужил отличным началом». Сам директор объясняет свой визит так: «Мне было важно пообщаться на его территории — неформально, вне офисной атмосферы». На той встрече они обсудили даже, как лучше сообщить на старой работе об уходе и завершить дела: кому как не кадровику знать о сложностях, возникающих в этот период! «Он воспринял мои советы весьма позитивно. Эта встреча сплотила нас; он понял, где я могу быть полезен», — вспоминает директор. Вовремя протянутая рука помощи позволила ему стать ключевым советником нового лидера компании.

К сожалению, не в каждой компании руководитель кадровой службы столь дальновиден. Одним недостает таланта — или авторитета в глазах гендиректора или совета — и потому они не играют особой роли во время перехода власти. Другие не считают свой пост столь же весомым, как у директора по финансам или маркетингу, и сами отходят в сторону. В этом случае генеральному директору предстоит изменить положение кадрового департамента в компании — и с помощью совета задать свои ожидания относительно работы директора по персоналу. Сильный кадровый руководитель служит неоценимым источником знаний о культуре и накопленных в компании компетенциях. Он носитель навыков дипломатии и общения, с мнением которого считаются и коллеги,

и генеральный директор.

Роль совета директоров

Для директоров главный вопрос во время передачи власти: какую дистанцию держать? Директора не находятся в компании постоянно и наблюдают за процессами управления лишь эпизодически. Они не могут и не должны вникать во все подробности — но и слишком отдаляться от гущи событий тоже не в их интересах. Часто они желают предоставить новому генеральному побольше свободы — чтобы его талант лидера раскрылся — но этот щедрый жест может нарушить важные взаимосвязи между главой компании и советом. А сам новый лидер порой воспринимает такое отдаление как намек: «Нам все равно, справляйся как знаешь». В идеальном случае советы директоров находят оптимальный баланс участия.

Случаи, когда члены совета слишком далеки от своего генерального, встречаются чаще, чем обратное. Многие припоминают, что, когда они были новичками на высшем посту, директора не оказали им поддержки — или что период поддержки был чересчур кратким. Согласно проведенному в 2012 году компанией RHR International опросу, 23 недавно занявших свой пост генеральных директоров в крупных компаниях, 57% «внутренних» и 83% «внешних» новичков считают, что совет директоров был недостаточно вовлечен в процесс.

Едва ли не самое главное, что могут дать в этой ситуации директора, — четкость ожиданий. Какая коммуникация необходима им в периоды между совещаниями? Любят ли они высказываться и голосовать по заранее проработанным планам и предложениям — или хотят сами участвовать в выработке стратегии? Есть хороший способ начать разговор об этом. Пусть председатель совета директоров (если это не генеральный) или ведущий директор попросит нового главу компании подготовить ответы на три вопроса: 1) Какая информация от совета нужна вам, чтобы работать максимально эффективно? 2) Как должен действовать совет, чтобы помочь выстроить доверительную атмосферу на заседаниях, на промежуточных встречах и при личном общении? 3) Вы уже имели опыт общения с советом во время собеседований и первых встреч в новой должности — что бы вы изменили в работе совета, чтобы улучшить работу с ним? Назовите один главный момент.

Взаимоотношения гендиректора с советом суть сумма отношений с его членами. Опытный лидер понимает, насколько важны индивидуальные отношения с каждым директором. Марк Томпсон, в прошлом гендиректор двух британских медиакомпаний, в 2012 году возглавивший The New York Times Company, начав работу на новом месте, вложил максимум энергии в общение с директорами (см. интервью «История одной передачи власти»). Впрочем, порой выстроить отношения удается не сразу — а для впервые вступающих в подобную должность этот процесс может показаться непервостепенным. В таком случае члены совета должны сами проявить инициативу, а директор по кадрам — поддержать их.

Смена власти в компании — важнейший для совета момент в жизни компании. Это время, когда директорам не избежать множества встреч, переговоров и активных действий — работа похожа на ситуацию сразу после слияния или поглощения. Возможно, передача власти не кажется ситуацией форс-мажора, но она требует приложения сил всех заинтересованных лиц.

Большинство новичков в кресле гендиректора терпят неудачу не по причине финансового или производственного краха, а оттого, что их стиль работы или дипломатии оказываются не адаптированы к культуре компании. Порой лучшая гарантия успеха для них — вовремя пришедшая помощь в интеграции в корпоративную культуру и в «политической» навигации.

Безусловно, энергичный и сообразительный лидер с развитой интуицией, хваткой и знанием людей сумеет преуспеть и без поддержки, однако ему на это понадобится намного больше времени и сил. Ненужных энергозатрат можно избежать, организовав качественный процесс перехода. Как выразился один гендиректор, «Когда я заступил в должность, мне было не то, что плохо или слишком трудно. Мне просто не помогли в том, что было нужнее всего. Это был не злой умысел, а просто бестолковщина. Я сам раскопал все, что мне было надо, — но все это можно было организовать намного проще и быстрее».

Даже если компания внедрила у себя описанный здесь комплексный подход к преемственности, важно понимать, что передачей полномочий дело не ограничивается. Новый лидер не может считаться окончательно принятым, пока он не завоюет авторитет у самых влиятельных менеджеров. На это уходит несколько месяцев после формального вступления в должность — и только потом можно считать, что передача власти состоялась. Момент, когда это произошло, определяется не по конкретным событиям, а по поведению сотрудников. Бывшая глава Xerox Энн Малкахи помнит, как почувствовала, что ее передача власти Урсуле Бернс свершилась: «Все вдруг стали смотреть на нее, а не на меня. Внимание всего коллектива само собой переместилось на преемника. Так и должно было быть».

И это один из признаков того, что процесс смены лидера прошел успешно.