«Люди не верят в честные правила игры» | Большие Идеи
Лидеры

«Люди не верят в честные правила игры»

Евгения Чернозатонская , Марина Иванющенкова
«Люди не верят в честные правила игры»

Петр Авен — из первого поколения российских олигархов. В начале 1990-х работал министром внешнеэкономических связей в правительстве Егора Гайдара, а в 1994-м стал президентом основанного Михаилом Фридманом Альфа-банка. Сейчас Авен возглавляет совет директоров банковской группы и является акционером Альфа-банка и LetterOne Holdings. В рейтинге богатейших людей России журнала Forbes он занимает 24-е место. Экономист, профессор НИУ ВШЭ Петр Авен в интервью «HBR — Россия» рассуждает о пре­имуществах протестантских ценностей в бизнесе, проблеме доверия и экономическом оптимизме.

HBR — Россия: В экономической науке есть понятие цикла. Как Россия перенесет нынешний кризис и готова ли она к следующему?

Авен: В ближайшие несколько лет нас ждут периоды очень низких темпов роста — около нуля или 1—2%. Надолго ли этот период затянется, я не знаю, но никаких экономических катастроф не будет.

Важный фактор развития — экономический оптимизм. Российское деловое сообщество верит в лучшее?

Сейчас люди не верят, что будет серьезный рост экономики. Не верят в честные правила игры, во многом потеряна вера в либеральные ценности, и это, конечно, сильное ограничение для подъема.

А с точки зрения потребителя? Люди считают, что живут лучше родителей?

За исключением отдельных индивидов, страдающих болезнью Альцгеймера, люди сейчас понимают, что их родители жили намного хуже. А вот вера в то, что дети будут жить лучше, мне кажется, в последнее время сильно пошатнулась.

Можно ли преодолеть «сырьевое проклятье»?

Фразу «сырьевое проклятье» я не очень понимаю. Есть замечательная книжка Александра Эткинда «Внутренняя колонизация», где очень убедительно показано, что российский бюджет в XVI веке очень напоминал сегодняшний, только вместо нефти и газа была пушнина. То есть сейчас у нас ничего нового — традиционная русская история. И это было бы не страшно, если бы доходы от нефти и газа использовались оптимально: во-первых, на развитие образования, культуры и науки, во-вторых, на поддержку достойного уровня жизни и, в-третьих, аккумулировались бы в резервных фондах на случай падения сырьевых цен. В принципе деньги от продажи нефти и газа — не хуже, чем от всего остального, другое дело, что мы используем их не очень рационально. Изменить это можно, только развивая инновации.

Пока что Россия в мировых рейтингах инновационных стран далеко не в первых десятках.

Потому что инновации — это всегда следствие конкуренции и развития малого и среднего бизнеса. Когда на малый и средний бизнес приходится 15% ВВП, конкуренция подавлена, трудно ждать всплеска инноваций.

Что может подстегнуть развитие малого бизнеса?

Стабильная валюта, невмешательство власти, отсутствие ненужных проверок со стороны пожарных и налоговиков. Главное — конкуренция и экономическая свобода, но у нас сейчас, к сожалению, другой тренд.

То есть быстрые реформы не могут изменить ситуацию?

Как можно быстро поменять страну? Думаю, быстрых изменений ждать не приходится.

Верите ли вы в «культурное проклятье» — что Россия в принципе не способна создавать массовые инновационные товары?

В какие-то периоды своего развития Россия была инновационно и технологически сильной страной. Например, в начале XX века был поток инноваций. Россия всегда рождала немало технических гениев: Зворыкин изобрел телевидение, а Сикорский — вертолет, и было время, когда она успешно разрабатывала и осваивала инновации. Сейчас это не так, но в историческое проклятье я не верю.

Какова роль крупного бизнеса в развитии инноваций?

Не самая передовая. Инновации идут от стартапов — маленькие коллективы что-то придумывают, создают, и потом это подхватывает большой бизнес. Крупная компания по своей природе инерционна, неповоротлива и, как правило, не может стать центром инноваций и инкубатором роста.

Почему российские инвесторы предпочитают вкладываться не в российские, а в зарубежные стартапы?

Потому что масса наших стартаперов свалили из страны. Для них нужна среда, им необходимо каждый день друг с другом общаться. Их должны быть сотни, тысячи. Нужна Силиконовая долина, а тут ее нет, к сожалению.

«Альфа» не собирается создавать венчурный фонд?

Нет, конечно. Это отдельный специальный бизнес, и, чтобы его построить, надо несколько лет развивать соответствующие компетенции. Это не наша сфера.

Но в прошлом году «Альфа» вложилась в Uber. Можно ли предсказать, в какой сфере возникнут революционные инновации?

Да, вложилась, но это бизнес такой: может, угадаем, а может, нет. Все сейчас идет в ди­джитал — но куда конкретно, сказать очень трудно, это гадание.

Диджитал в финансовой сфере — это не будущее, а настоящее, но вы как-то сказали, что не верите в онлайн-банкинг.

Я верю в онлайн-банкинг, но не верю, что останется только он. Думаю, будет совмещение онлайна и офлайна. Большие банки, у которых есть wealth-менеджмент и депозиты, всегда требуют какого-то человеческого общения. Стопроцентно онлайновыми могут быть только маленькие бутики.

«Тинькофф», по-вашему, небольшой банк?

Совсем маленький. Хотя мы на него смотрим, конечно. Это очень интересная модель, но функционал у банка ограниченный, он только карточки продает. Такие монолайнеры будут присутствовать на рынке и развиваться.

А крупный ритейл может стать полностью роботизированным?

В ритейл автоматизация проникнет в значительной степени. Но давайте посмотрим на компанию Alibaba, например. Ее сотрудники лично инспектируют производителей товаров, которые торгуются на их площадке. То есть, с одной стороны, все операции автоматизированы и происходят в онлайне, а с другой — по всему Китаю разбросаны тысячи представителей, которые встречаются с поставщиками. Функция закупок никогда не будет автоматической.

«Нынешние предприниматели менее наглые»

Чем новое поколение предпринимателей отличается от бизнесменов первой волны?

Нынешние предприниматели — более образованные, лучше знают бизнес-среду, получили западный опыт, многие окончили зарубежные бизнес-школы. С другой стороны, они менее наглые. В наше время все менялось очень быстро, а сегодня более регулярная среда. Но в целом качества у бизнесменов примерно одинаковые во все времена, предпринимательский дух у человека либо есть, либо его нет.

У нынешнего малого бизнеса есть шанс стать крупным?

Есть, но сейчас очень трудно вырасти.

А вырастая, нужно дружить с властью, иначе бизнес у тебя могут отобрать?

Дело не в том, что отберут, просто большой бизнес не может не ладить с властью, с ней решается много вопросов. Дружить — неправильное слово. С властью надо быть в хороших ровных отношениях, с ней воевать не надо.

В нашем обществе в целом сложилось негативное отношение к предпринимателям. Как вам кажется, в последнее время оно меняется?

Я не видел соцопросов, а в разговорах со мной никто ничего негативного не высказывает. Но еще из 1990-х осталось не очень хорошее отношение к либеральной идее. И я связываю это с тем, как была проведена приватизация. Не малая ваучерная, которая пришлась на время гайдаровской команды, а большая залоговая, проведенная Чубайсом. Тогда Ходорковский получил ЮКОС, а Потанин — «Норникель» фактически просто так, ни за что. Приватизация до сих пор воспринимается как огромная несправедливость, и сама идея либеральной рыночной экономики оказалась скомпрометированной.

А был ли выбор? Можно было приватизировать иначе?

Думаю, да. Для начала — не торопиться. Оста­вить ключевые предприятия в госсобственности, улучшить их управление, подобрав для каждого команду сильных управленцев, а потом, спустя несколько лет, приватизировать — возможно, с участием зарубежного капитала.

Когда вы работали в правительстве Гайдара, вы ощущали свободу выбора?

На посту министра я считал главным делом либерализацию в порученной мне сфере: свободный обмен валюты и свободная внешняя торговля. Это удалось сделать. Но в повседневной работе министра реальное окно возможностей оказалось очень узким. Едва ступив в министерский кабинет, я получил от ВЭБ донесение: всех денег на счетах осталось $60 млн. Это одна треть дневного импорта, а временами валютный запас страны падал до $20 млн. И я знал, например, что весь инсулин в России — импортный и надо обеспечить его бесперебойные поставки. В основном моя повседневная работа к этому и сводилась: обеспечить бесперебойные поставки жизненно необходимых товаров — инсулина, продуктов, зерна. Разумеется, в долг — валюты-то совсем не было. Мы с Гайдаром каждую неделю поздним вечером отправлялись в американское посольство просить о помощи и об отсрочке внешних долгов. И в Париж я летал постоянно, чтобы урегулировать долг перед Парижским клубом. В итоге финансовые вливания Запада были ничтожными, но долги удалось отсрочить, и все критические поставки соблюдались. Люди приходят делать реформы, а им нужно думать о том, как поток инсулина не остановить.

В правительстве вы твердо вели свою линию. Что вы испытывали, когда потом начался откат в каких-то позициях?

В той сфере, за которую я отвечал, возврата к прошлому не было — у нас по-прежнему свободная внешняя торговля, конвертируемый рубль, нормальная ситуация с внешним долгом. Система, которую я создавал, — банальная, но она до сих пор работает.

Какие ошибки совершило гайдаровское правительство?

Лешек Бальцерович, отец польской экономической реформы, который был моим другом тогда и остается им сейчас, советовал правительству Гайдара заниматься политикой. Но мы почему-то не пытались стать властью, хотя реально управляли страной. Не пытались поменять структуру власти, не создавали ни политических партий, ни коалиций, не занимались пропагандой и мало думали о социальных вопросах. Мы не разговаривали ни с губернаторами, ни с силовиками и не предвидели многого — например, что важным фактором экономического развития России станет криминальный мир. Я всегда говорил: если бы Чубайса в то время назначили руководителем ФСБ, было бы в тысячу раз полезнее. Возможно, и ошибок приватизации удалось бы избежать.

Вы сказали, что в правительстве окно возможностей было узким. В бизнесе оно шире?

Меньше, чем кажется. У каждой структуры есть своя логика, свои правила, вы всегда находитесь в какой-то колее. Скажем, «Альфа» в свое время не стала вкладывать деньги в интернет-компании. Для нашей логики и идеологии такое решение было очень естественным — нам обязательно надо посчитать, а не угадать. Так что этот коридор и в бизнесе всегда ýже, чем это видится со стороны.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Женская сила
Скотт Беринато
Время отпраздновать
Уитни Джонсон