Почему университеты должны стать главными создателями инноваций | Большие Идеи

・ Инновации

Почему университеты должны стать главными
создателями инноваций

Учебные заведения могут формировать полноценные новаторские экосистемы

Авторы: Анн-Лор Файяр , Мартина Мендола

Почему университеты должны стать главными создателями инноваций
New York University

читайте также

Страх быть непохожим мешает раcти

Йошино Кеджи,  Смит Кристи

Краткая история способов конкуренции

Кен Фаваро

Что делать, если ваш лучший сотрудник — неисправимый хам

Ребекка Найт

Хотели бы вы работать в табачной компании?

Рон Ашкеназ

Благодаря успехам в создании новых знаний и их ключевой роли в жизни местных сообществ университеты обладают идеальным набором инструментов для обеспечения и координации поддержки, необходимой инновациям. Однако, чтобы суметь взять на себя эту роль, им нужно развить в себе культуру открытого новаторства, экспериментов и ценностей. Для этого требуются организации, которые будут курировать изменения и способствовать сотрудничеству между различными участниками инновационной экосистемы. 

Межсекторальное сотрудничество, сочетающее компетенции, навыки и ресурсы различных игроков, все чаще рассматривается как учеными, так и профессионалами как лучший способ решения сложных социальных и экологических проблем, и университеты играют ключевую роль в этих коллаборациях.

Удивительного здесь мало. Университетским офисам трансфера технологий часто бывает непросто превратить научные патенты в товары, имеющие спрос на рынке, однако при решении более крупных социальных проблем университеты могут полнее использовать свои внушительные образовательные и исследовательские возможности, а также собственные организационные преимущества. Например, в Нью-Йоркском университете (NYU) сотрудничают преподаватели со всего мира, проводящие исследования в 13 школах и в более 90 исследовательских центрах и институтах. В 2023 году почти 600 исследователей получили награды от сторонних организаций — в том числе от Национальных институтов здравоохранения, Национального научного фонда и других финансирующих организаций, действующих на государственном и городском уровне, а также на уровне отдельных штатов, и от множества корпораций и фондов.

Контингент учащихся NYU очень разнообразен. Ни одна из этнических групп, представленных во всех его подразделениях, не составляет более 22% общей численности студентов, посещавших занятия в 2023 году. В университете обучаются представители более 130 стран. Им предоставлено головокружительное разнообразие карьерных возможностей — от научной деятельности и преподавания до частной практики в области права, инженерного искусства, медицины, или работы в крупной корпорации, или открытия собственного бизнеса. Университеты также играют ключевую роль в жизни местных сообществ: совместно с местными правительствами, высшими учебными заведениями и компаниями участвуют во множестве разнообразных исследовательских и образовательных инициатив.

Благодаря своей способности эффективно использовать и (потенциально) координировать все эти направления деятельности, университеты естественным образом становятся центрами обучающих и новаторских экосистем. В отчете Ассоциации университетов Европы за 2019 год говорится: «Коммерческие компании и правительства полагают, что университеты, их сотрудники и студенты идеально подходят на роль связующего звена, так как они беспристрастны, действуют под влиянием любопытства и ориентируются на долгосрочные перспективы, а не на коммерческие интересы и краткосрочные цели».

Но стать связующим звеном не так просто. Чтобы сделать это, недостаточно просто собрать вокруг себя группу разнообразных партнеров по обсуждению идей. Нужно тщательно выстроить отношения и связи, чтобы идеи из конференц-залов попадали на рынок. В этой статье мы, опираясь на опыт Нью-Йоркского университета (NYU) и Датского технического университета (DTU), покажем, как университеты могут повышать эффективность использования своих ресурсов, способностей и связей, чтобы содействовать новаторской деятельности не только своих студентов и преподавателей, но и акторов, относящихся к более широким местным сообществам. Этот процесс можно схематически разделить на три этапа, хотя они неизбежно будут накладываться друг на друга.

Этап 1: Поддержка новаторской деятельности студентов

Первый способ, используя который университеты могут принести благо обществу, — осуществление своей образовательной миссии не только в рамках традиционных курсов обучения, но и посредством создания среды, которая  станет для студентов опорой на их последующем пути к новым знаниям.

В частности, новаторство — длинный и извилистый путь, на котором случается множество взлетов и падений. Чтобы поддержать выбравших его студентов, университеты могут создавать внутренние инициативы и программы, предлагающие экспериментальное обучение и коучинг, а также контакты со сторонними заинтересованными лицами — государственными органами, коммерческими компаниями и инвесторами. Они не только организуют связи и предоставляют ресурсы, но и действуют таким образом, чтобы предоставлять адресную поддержку студентам, находящимся на разных этапах своего новаторского пути.

Опыт аграрной компании We Are the New Farmers, которая специализируется на создании экологичных продуктов питания из микроводорослей с использованием углерода, поглощенного из воздуха, показывает, что именно могут сделать университеты, чтобы поддержать своих предпринимателей. Исходная идея зародилась на встрече трех студентов NYU в лаборатории MakerSpace в 2016 году и воплотилась в жизнь, когда ее авторы воспользовались поддерживающей экосистемой университета. Они смогли перейти от проработки своей идеи к созданию раннего прототипа, обратившись в программу «Фонд прототипирования», совместно организованную университетской проектной лабораторией Design Lab @ NYU MakerSpace и университетским Институтом предпринимательства. Создав удачный первоначальный прототип, стартап We Are the New Farmers получил еще $1500  на его дальнейшее развитие.

На этом втором этапе один из менторов из «Фонда прототипирования» предложил команде подать заявку на «Зеленый грант» NYU, выдаваемый университетским офисом устойчивости, чтобы построить гидропонную ферму. Заявка была одобрена, и стартап получил $20 000. Одну часть этой суммы команда потратила на строительство фермы в цокольном этаже лаборатории MakerSpace, а другую — на посещение семинаров и конференций и создание собственной сети контактов.

Через два года, в 2018-м, они приняли участие в «Летней стартовой площадке» NYU — девятинедельной акселераторной программе под эгидой Института предпринимательства. Программа предлагает восьми-десяти выбранным командам индивидуальное наставничество от нью-йоркских предпринимателей и инвесторов; обучение передовым практикам и методике «Бережливый стартап»; выявление новых потребителей; юридические и бухгалтерские услуги; неразводняющее финансирование на сумму $10 000. В конце «Летней стартовой площадки» команда We Are the New Farmers была готова запустить свой стартап, который перерос изначальную идею вертикальной фермы. После этого они смогли получить финансирование от государственных органов — таких, как Национальный научный фонд и Управление энергетических исследований и разработок штата Нью-Йорк, а также из частных источников, в том числе от финтех-платформы.

Развитием этого проекта руководил, главным образом, Институт предпринимательства NYU. Его подход — использовать идеи студентов, чтобы обучать их досконально исследовать коммерческий потенциал замысла и пути для его реализации. Участвуя в различных программах, студенты выясняют, есть ли у их идеи какой-либо бизнес-потенциал, а у них самих — стремление стать основателем стартапа. Они также получают основные навыки ведения коммерческой деятельности стартапа, которые могут использовать для воплощения своей следующей идеи или в своей дальнейшей профессиональной деятельности.

Фрэнк Рималоски, основатель и исполнительный директор Института предпринимательства и управляющий директор университетского венчурного фонда NYU Innovation Venture Fund, который инвестирует в университетские стартапы на ранней стадии их развития, пояснил: «Сейчас много внимания уделяется площадкам и инкубаторам для инноваций, но без целенаправленного обучения и коучинга, необходимых для исследования и проверки этих идей, немногие из них воплотятся в жизнь». Рималовски добавил: «За год наши студенты выдвигают несколько сотен идей, из которых около 150 принимают участие в нашей трехэтапной “Программе акселерации стартапов”. А из них порядка пятнадцати-тридцати приносят плоды. Но 100% студентов, принявших участие в этом процессе, получают навыки работы со стартапом».

Теперь пора поговорить о втором этапе пути NYU.

Этап 2: Взаимодействие с местным сообществом

Университеты могут использовать свой опыт поддержки студенческого предпринимательства, участвуя в создании инкубаторных хабов вместе с местным правительством и координируя их деятельность. Эти инициативы часто направлены на решение социальных проблем, с которыми столкнулось местное сообщество.

Возьмем, например, подразделение Future Labs («Лаборатории будущего») Инженерной школы Тандонов при Нью-Йоркском университете (NYU Tandon). Эта организация сводит новаторов и предпринимателей со студентами, исследователями и преподавателями, а также коммерческими компаниями и местным правительством. Future Labs были созданы во время кризиса 2007—2008 гг. в рамках программы устранения его последствий, предложенной тогдашним мэром Нью-Йорка Майклом Блумбергом.

Цель Future Labs — создать условия для развития предпринимательской культуры в городе. Они начали с того, что в 2009-м создали на Варик-стрит в Манхэттене инкубатор, представлявший собой государственно-частное партнерство между Корпорацией экономического развития города Нью-Йорка и Политехническим институтом Нью-Йоркского университета (предшественником нынешней NYU Tandon). В том же году при поддержке Управления энергетических исследований и разработок штата Нью-Йорк был создан специализирующийся на экологически чистых технологиях инкубатор ACRE (Accelerating a Clean and Resilient Economy), расположенный в том же здании, что и упомянутый выше инкубатор на Варик-стрит.

Со временем были созданы другие инкубаторы. Они трансформировались в специализированные «Хабы по акселерации и коммерциализации технологий» (Technology Acceleration and Commercialization Hubs), поддерживающие стартапы в конкретных технологических областях — например, ИИ и МО, большие данные (Data Future Lab), экологически чистые технологии, изменение климата, умные технологии для города (Urban Future Lab). К этой же организации относится независимая от технологий лаборатория Veterans Future Lab, которая поддерживает стартапы, созданные или управляемые ветеранами военной службы. В 2018 году все эти инкубаторы переселились в здание NYU Tandon по адресу Бруклин, Джей-стрит, 370, сформировав современную систему Future Labs. Благодаря этой мере сотрудничество между отдельными лабораториями достигло уровня, который был недостижим, пока они находились по разным адресам.

Лаборатории Future Labs поддерживают стартапы, главным образом, между первыми двумя этапами финансирования (посевным и серии А), но также продолжают осуществлять программы поддержки молодых технических венчурных предприятий. Они также проводят семинары и другие мероприятия, организуют стажировки для студентов и приглашают для работы со своими компаниями преподавателей университета. По состоянию на июнь 2023 года из лабораторий вышло более 380 компаний, создавших более 3200 рабочих мест.

Лаборатории сохранили прочную связь с городом Нью-Йорком и одноименным штатом, хотя период государственного посевного финансирования давно истек. Они создали широкую и глубокую сеть промышленных партнерств. Многие из ее участников сотрудничают со стратапами Future Labs на стадиях пилотного проекта и апробации концепции. Кроме того, лаборатории тесно взаимодействуют с другими новаторскими и предпринимательскими инициативами в NYU, являющимися неотъемлемой частью экосистемы стартапов города и штата Нью-Йорк. Они создали сторонние консультативные комитеты с участием представителей разных групп заинтересованных лиц. Члены консультативных комитетов играют активную роль в формировании деятельности Future Labs и выстраивании связей между стартапами и сторонними заинтересованными лицами.

Получив опыт взаимодействия с более крупными социальными группами, университет может подумать о переходе на следующий этап.

Этап 3: Координирование инклюзивной экосистемы

Некоторые университеты не останавливаются на использовании своих преимуществ для поддержки предпринимателей на их новаторском пути и обогащения местных сообществ. Они создают и координируют полноценные новаторские экосистемы. Чтобы это сделать, они развивают связи с многочисленными партнерами, которых тщательно выбирают в разных отраслях, а затем взращивают значимые долгосрочные отношения с ними, позволяющие поддерживать проекты в долгосрочной перспективе. Для такого целенаправленного и целостного подхода университетам приходится отступать от традиционной дисциплинарной структуры и привыкать к культуре открытых инноваций, экспериментов и итераций.

Рассмотрим случай Датского технического университета (DTU). Новаторская экосистема, созданная Офисом трансфера технологий DTU (входящим в состав его Офиса исследований, консультирования и инноваций), за последние десять лет объединяет состоявшиеся корпорации, стартапы и государственные органы. Это показывает, насколько эффективно университеты, подобные DTU, которые каждый год участвуют в более 1600 исследовательских коллабораций с корпоративными партнерами, могут координировать экосистемы. Только в 2021-м экосистема DTU коммерциализировала 81 изобретение, запустила 74 новых стартапа и вступила в 174 исследовательские коллаборации со сторонними компаниями.

В 2013 году руководство DTU сделало выбор радикально изменить отношение к стартапам и спин-оффам. В то время существовала мощная инициатива снизу, со стороны студентов. Они создали студенческую предпринимательскую организацию DTU Stardust. Это убедило президента университета согласовать спрос со стороны учащихся с инновационной повесткой Офиса трансфера технологий, чтобы сформировать новую миссию этого подразделения. Офис трансфера технологий взял на себя роль координатора и нивелировал границы между отдельными заинтересованными сторонами, чтобы добиться согласованности их интересов, которые до этого могли противоречить друг другу.

В экосистеме DTU инновационный процесс воспринимается не как линейное движение от основ к прикладным исследованиям и затем к коммерциализации, а, скорее, как итеративная серия взаимодействий между различными акторами, которые принимают участие в инновационном путешествии на разных его этапах. Один из основных акторов — инкубатор DTU SkyLab, предоставляющий возможность расти еще не запущенным и недавно запущенным стартапам. Он дает им доступ к мягкому финансированию, материальным средствам для прототипирования и, главное, постоянному менторству со стороны новаторской команды DTU и наставников из числа бизнесменов. Все это доступно не только студентам и преподавателям, но и всем будущим предпринимателям. DTU и его внешние партнеры из бизнеса и правительства также создали проект Science Park, поддерживающий наукоемкие и медико-биологические компании и стартапы, инкубатор Danish Tech Challenge для производителей оборудования и венчурный фонд PreSeed Ventures. Все эти и другие акторы предоставляют ресурсы предпринимателям экосистемы DTU, чтобы получать доступ к ресурсам и знаниям.

Кристофер Джеймс Люшер, менеджер по коммерциализации Офиса трансфера технологий DTU, участвовавший в создании экосистемы DTU, сообщил нам, что текущая (на 2020—2025 гг.) пятилетняя стратегия университета направлена на то, чтобы заставить технологии работать на людей. Один из трех основных столпов этой стратегии — устойчивость, которая требует от организации искать решения для некоторых более сложных и трудных проблем, с которыми сегодня имеет дело общество. Эти проблемы требуется решить так быстро, что DTU пришлось привлечь к своим исследованиям ключевых отраслевых игроков. Люшер отмечает: «Целенаправленное тесное сотрудничество с основными представителями не только датской, но и европейской экономики позволяет создавать общественно значимые инновации, и это главный двигатель нашей работы в Офисе трансфера технологий».