Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Что не так с развитием лидерства
Кентаро Арамаки , Эндрю Роско , Клаудио Фернандес-Араос
Общепризнанно, что воспитание будущих лидеров внутри фирмы — один из ключевых факторов успеха. Согласно исследованию Corporate Executive Board (CEB), у 66% фирм есть программы по выявлению и продвижению сотрудников с высоким потенциалом. Однако лишь в 24% фирм топ-менеджеры считают такие программы результативными. Три года назад в будущем успехе восходящих звезд своей фирмы были уверены 17%, а в этом году — всего 13% топ-менеджеров! В трех случаях из десяти крупнейшие корпорации мира, насчитывающие тысячи сотрудников, вынуждены приглашать генерального директора со стороны.
ИДЕЯ КОРОТКО
ПроблемаКорпоративные программы развития лидерства не работают. Менее четверти внедривших их организаций уверены в их эффективности.
Анализ
Оценка менеджеров в тысячах организаций показывает: у 72% из них достаточно таланта, чтобы попасть в высшее руководство компании. Но как же привести «сырой» талант к достойному его успеху?
Решение
Решение — в четырех шагах.
1. Определить важнейшие для лидеров в вашей компании компетенции.
2. Оценить потенциал каждого сотрудника по пяти качествам успеха: мотивации, любознательности, проницательности, дару убеждения и целеустремленности.
3. Соотнести потенциал сотрудника с компетенциями, необходимыми для различных ролей.
4. Дать перспективным новые возможности, коучинг и поддержку для укрепления важнейших навыков.
Дело не в недостатке талантов внутри организации. Компания Egon Zehnder оценивает потенциал будущих топ-менеджеров более 30 лет и за это время выявила качества, явно коррелирующие с успехом на вершине корпоративной лестницы. Первое — правильная мотивация. По сути, это искреннее желание достичь масштабной коллективной цели — но многое зависит от того, какова эта цель. У руководителей благотворительного фонда и инвестиционного банка мотивация разная. Этот параметр сложно измерить и сравнивать у разных людей. Намного проще проверить другие качества: любознательность, проницательность, вовлеченность и целеустремленность. Оценивая по этим четырем ключевым признакам менеджеров в нашей глобальной базе данных (собранной в тысячах компаний всех секторов экономики, преимущественно в среде трех верхних уровней иерархии), мы видим, что потенциал для роста до высших должностей есть у 72% из них. А из 9% получились бы неплохие гендиректора.
Однако многие организации не понимают, как реализовать этот потенциал, из-за чего карьерные возможности ограничиваются. В конечном итоге это деморализует сотрудников и ведет к оттоку кадров. Недавние исследования Gallup показывают: у 51% американских менеджеров нет привязанности к компании, а 55% отслеживают предложения других работодателей. Проблема прослеживается на всех уровнях иерархии. Как доказали два масштабных исследования самого популярного в США сайта поиска работы Indeed.com, 71% людей, имеющих работу, либо активно ищут новое место, либо открыты предложениям. 58% сотрудников просматривают вакансии минимум раз в месяц. За последние шесть лет в мире стабильно растет текучесть кадров (в трех случаях из четырех работник уходит сам). 2016 год поставил новый рекорд текучки в США — 20,3% (а в самых привлекательных секторах намного выше). Аналогичная статистика и в других странах.
Низкая вовлеченность и высокая текучесть обходятся организациям очень дорого, особенно если уходят перспективные сотрудники, в которых вложено много сил и средств. Как же предотвратить потери, создав работающую программу развития лидеров?
Прежде всего, определить, какие качества особенно важны руководителям вашей организации. По опыту консультирования мы выявили семь компетенций, важных для большинства топ-позиций в крупных компаниях. Это нацеленность на результат, стратегический фокус, навыки взаимодействия и влияния в команде, умение руководить командой, развивать коллег и управлять изменениями, понимание рынка. Кроме того, многие ведущие компании считают важным и еще одно качество — широту взглядов.
Во-вторых, тщательно оценить потенциал перспективных менеджеров, уточняя их мотивацию и проверяя их по четырем основным качествам: любознательности, проницательности, дару убеждения и целеустремленности (подробнее об этом в статье одного из соавторов «XXI век: нужны люди с потенциалом», «HBR — Россия», август 2014).
В-третьих, соотнести компетенции сотрудника в каждой из областей с уровнем, требуемым для разных должностей.
В-четвертых, дать потенциальным лидерам возможности (включая позиции и повышения, к которым они, возможно, не совсем готовы, но которые соответствуют их вектору роста), целевой коучинг и поддержку.
Japan Tobacco и британская Prudential PLC именно так растят таланты и заботятся о преемственности в своих компаниях. Внедрение такой системы требует поддержки и участия руководства и определенных инвестиций в службу персонала, но бездействие обойдется намного дороже: мировая конкуренция за толковых и способных менеджеров нарастает, и организации не могут себе позволить демотивировать сильных сотрудников, раз от разу пополняя «верхушку» дорогостоящими варягами. Нужно учиться самим воспитывать лидеров.
Свести потребности и способности
У каждой организации свои требования к характеру лидера. Недавно приобретенная фондом прямых инвестиций компания наверняка выберет приоритетом ориентацию на результат, а управление традиционным банком в цифровую эпоху требует понимания рынка и стратегического видения.
Да и внутри фирмы разные роли тоже предполагают разные качества исполнителя. Вот какими совету директоров одной фармкомпании (нашего клиента) представляются будущий гендиректор и директор по финансам в перспективе трех лет. Как и всякий топ-менеджер, гендиректор должен быть ориентирован на стратегию и результат. Конкретно для этой компании важно было увереннее вписаться в цифровую эру, усилить разнообразие персонала и гибкость практик. Поэтому совет директоров считал важными еще два качества: широту взглядов и управление изменениями. А для финансового директора, ответственного за новую стратегию, критичны навыки взаимодействия и влияния, управления изменениями и нацеленность на стратегию. Ключевыми компетенциями руководителей подразделений, ответственных за воплощение стратегических и культурных инициатив, а также за соблюдение бюджета, объявили ориентацию на результат, развитие организационных навыков, командное лидерство и широту взглядов.
Определив главные компетенции для каждого из топов, нужно задать желаемый уровень овладения ими по шкале от 1 до 7 (подробнее об этом см. врезку «Уровни компетентности»). Должности в руководстве компании обычно требуют оценки 4 и выше в важнейших компетенциях; должность гендиректора — не ниже 5.
То же самое надо применить к должностям пониже, чтобы четко представить себе, чего вы ждете от разных управленцев. Но если требовать от всех высочайшего уровня нужных компетенций, вы никогда не подберете достойных кандидатов. Исследование более 5 тысяч топ-менеджеров 47 компаний, проведенное нами совместно с McKinsey, показало: средний балл 6 и выше получил лишь 1% управленцев, 5 и более — у 11%. Поэтому даже для высших должностей разумная планка такая: «высший уровень» по двум-трем главным и «выше среднего» по всем остальным компетенциям.
Следующий шаг — проанализировать навыки и потенциал роста кандидатов. Нужно тщательно разобрать послужной список, поговорить с самим человеком, с его начальником, коллегами и подчиненными. Задавайте открытые и уточняющие вопросы. Например, чтобы понять, насколько он устремлен к цели, спросите о возникавших препятствиях и его реакции на них. Чтобы исследовать навыки в развитии подчиненных, расспросите подробнее о тех, кому сотрудник помогал как наставник. Оцените потенциал менеджера по каждому направлению — мы в Egon Zehnder используем шкалу от 1 (некоторые способности) до 4 (выдающиеся способности). Поставьте сотрудникам баллы — от 1 до 7 по каждой из ключевых компетенций, фиксируя их нынешний уровень.
Располагая этими данными, вы сможете перейти к третьему шагу: прогнозу для каждого менеджера. Уже 30 лет мы сравниваем исходные данные сотрудников с их последующим карьерным ростом (и развитием компетенций) и можем утверждать, что эти факторы тесно связаны. Любознательность значимо коррелирует со всеми восемью компетенциями: без нее трудно развиваться и продвигаться по карьерной лестнице. Остальные три качества связаны с разными компетенциями и могут предсказать разные траектории. Неудивительно, что проницательность влияет на способность развить в себе талант стратега и понимание рынка. Можно сказать и точнее: если у человека оценка по проницательности 3 и более из 4, то при высоком балле по любознательности и хорошей поддержке со стороны он наверняка дорастет до 5 (из 7) по нацеленности на стратегию. Мы также обнаружили, что сотрудники с высокой целеустремленностью способны развить в себе мощные навыки лидера команды и достижения результата, а наиболее вовлеченные наверняка окажутся сильнее других в управлении командой, сотрудничестве и влиянии, а также в развитии подчиненных.
Собранные оценки помогут спланировать воспитание лидеров и преемственность. Подбор надежной смены для топ-менеджеров компании встанет на надежные рельсы.
