Как усилить топ-команду для работы
в кризис

В последнее время жизнь и работа для многих разделилась на «до» и «после». Но одна из самых больших нагрузок легла на топ-команды, которым приходится быстро принимать массу непростых решений в ситуации невероятной неопределенности, когда со всех сторон поступает противоречивая информация, а уровень стресса зашкаливает.

Еще в 2015 году консультанты «ЭКОПСИ» разработали концепцию эффективности управленческих команд — GAIN, которая описывает четыре фактора: общие разделяемые цели, согласованность полномочий и ответственности, сильные профессиональные люди, единые нормы взаимодействия в команде. Сегодня мне хотелось бы посмотреть на эти факторы с учетом новых условий. Возможно, такой взгляд будет полезен руководителям.

Общие разделяемые цели (Goals)

Наличие общих разделяемых всеми членами топ-команды целей — один из главных факторов успеха. По нашим исследованиям, корреляция наличия таких целей с результативностью команды в стабильное время составляет 0,87. Что происходит с целями в новых реалиях? Многие из них вы либо уже пересмотрели, либо пересматриваете прямо сейчас. Неясность приводит к тому, что планировать что-либо даже на обозримое будущее стало практически невозможно. Ситуация меняется не то что ежедневно — ежеминутно. Значит, и цели становятся краткосрочными, постоянно обновляемыми. Например, в крупной металлургической компании менеджмент перешел на цикл постановки целей на 2—4—12 недель. Для каждого горизонта команда отвечает для себя на вопросы: Что мы понимаем? Чего мы не понимаем? Что мы планируем делать? Договорившись об этом между собой, менеджмент каскадно передает эту информацию сотрудникам. Мы в «ЭКОПСИ» перешли на недельные циклы планирования и мониторинга, отложив все долгосрочные цели по росту и масштабированию. Ставить перед собой короткие цели — решение довольно очевидное, но мне бы хотелось обратить внимание на ряд нюансов.

Многие команды сегодня вынуждены мыслить в формате кризисных целей: надо быстро и чутко отлавливать ситуации, когда еще не поздно принимать сложные, непопулярные решения — замораживать наем, перестраивать партнерства, цепочки поставок, сокращать издержки. Но зацикливаясь только на этом, можно не заметить и новых возможностей, которые появляются в любой кризис. Если топ-команда не будет целенаправленно обсуждать этот вектор, то многое останется незамеченным. Например, один из крупнейших ритейлеров в области DIY принял решение на фоне ухода конкурентов с российского рынка расширить ассортимент и увеличить штат сотрудников. Конечно, потребуется время, чтобы переналадить работу с поставщиками, но компания уже поставила себе цели по увеличению доли на рынке и количества сервисов для клиентов, развитию новых направлений и цифровизации.

Еще один важный момент, который можно случайно обойти вниманием в общей суете, — психологическое состояние сотрудников. Чтобы управлять им, самой топ-команде лучше как можно быстрее «перепсиховать», перейти к стадии принятия (вспомним пять стадий принятия горя по модели Кюблер-Росс) и понять, что одна из важных целей, стоящих перед командой, — коммуникация, внесение ясности, конструктивная мобилизация людей.

Подытожим

• Сокращайте горизонт постановки целей, регулярно проверяйте их и пересматривайте по мере развития ситуации.

• Ставьте не только антикризисные цели, но и цели по поиску открывающихся возможностей.

• Берите курс на поддержание здорового социально-психологического климата в компании.

Согласованность полномочий и ответственности (Alignment)

Наличие четких и ясных полномочий и ответственности и возможность перенастроить их существенно влияют на результативность команды (коэффициент корреляции с результативностью 0,76). В нынешней ситуации цели и действия меняются быстро, значит, и роли, ответственность надо принимать и передавать очень оперативно. Уже нет времени на составление матриц ответственности и обращения к руководителю, чтобы согласовать изменения. На помощь приходят оперативные горизонтальные процессы, в том числе неформальная координация во всевозможных мессенджерах, которые помогают быстро и «без воды» решать многие вопросы и фиксировать договоренности письменно, избегая бюрократии.

Особую важность сегодня приобрели службы, обеспечивающие безопасность организации — ИТ, финансовую, юридическую и любую другую. Будем честны: в спокойное время сверять свои действия со службами внутреннего контроля люди не любят, считая, что те «вставляют палки им в колеса». Но когда надо принимать много сложных решений в условиях стресса, двойная проверка может быть крайне полезна. В период неопределенности наша «Быстрая система 1» (по Даниэлю Канеману) может давать сбои и принятые впопыхах решения могут оказаться вредными. Иногда лучше ничего не решать, остановиться и задуматься, проконсультироваться с теми, кто всегда ориентирован больше на риски, чем на возможности.

Подытожим

• Используйте механизм координации в мессенджерах — быстрый и неформальный — для принятия решений и фиксирования договоренностей без долгих ритуальных согласований.

• Обращайте большое внимание на риски и привлекайте службы, которые отвечают за безопасность.

Люди (Individuals)

Сильные люди в команде и в стабильное время во многом определяли ее результативность (коэффициент корреляции с результативностью 0,93), а в период турбулентности их сила измеряется не только профессионализмом. В стрессовой ситуации человек начинает действовать рефлекторно, снижается самоконтроль. Организм нацелен на выживание, поэтому пропадает эмпатия в общении (забота о чувствах других в режиме выживания не является приоритетом), ярче проявляются деструкторы (теневые стороны, черты личности), которые в обычной жизни люди сознательно контролируют. Такие тенденции заметны на уровне не только отдельных личностей, но и коллектива. Социально-психологический климат компании в целом имеет большое воздействие на людей. Если коллеги спокойны, уравновешены, скорее всего, и вы будете чувствовать себя спокойнее. Равно как и будете больше паниковать, если у окружающих будет депрессивное настроение с приступами истерики.

Для топ-команды в такой ситуации важную роль играют эмпатия и внимание друг к другу. В спокойное время команда могла эффективно работать и существовать, опираясь на таланты каждого. Но в стрессовых условиях возникает необходимость страховки. Коммерческий директор, отлично работающий в растущем и развивающемся бизнесе, не всегда может справиться с новыми задачами на коллапсирующем рынке; руководитель, отвечающий за работу с западными партнерами, не всегда может быстро и безболезненно перестроиться на поиск партнеров на Востоке. Это может усугублять и без того нестабильное психологическое состояние людей. Если вы знаете или видите, что у кого-то из членов управленческой команды включаются деструкторы, мешающие работе и принятию решений, предложите помощь и поддержку. Например, подхватите (смотрите выше про распределение ответственности и полномочий) срочную задачу или предложите себя в качестве того, «об кого можно подумать». А если состояние коллеги слишком сложное, призовите на помощь профессионалов — психологов, коучей.

Не каждый лидер может быть антикризисным менеджером, но команда имеет больше шансов справиться с такой задачей. «Поплачьтесь» друг другу, можно разок напиться всем коллективом или любым другим образом совместно «выпустить пар» и выдохнуть, чтобы ощутить: мы вместе и в горе, и в радости, поддерживаем друг друга не только профессионально, но и по-человечески.

Подытожим

• Проявляйте эмпатию и внимание друг к другу.

• Страхуйте друг друга в условиях обострившихся деструкторов.

Взаимодействие в команде на базе единых норм (Norms)

Нормы в управленческой команде — то, что отличает ее от остальных, определяет ее стиль. Взаимодействие на базе общих норм тесно связано с результативность (коэффициент корреляции 0,75). Если раньше мы говорили о том, что одной из важнейших норм, влияющих на эффективность команды, является доверие и толерантность к ошибкам, возможность обозначать свою позицию и спорить, внимание к достижениям, то сейчас на первый план выходят «антикризисные нормы».

Все топ-команды сегодня проводят много оперативных совещаний, а значит, долгие официальные презентации и подобные им ритуальные практики заменяются неформальными быстрыми встречами. Хорошо бы завести командный ритуал, связанный с обменом личными новостями и переживаниями, поддержкой друг друга. Например, можно в ходе обмена впечатлениями или новостями называть число от 1 до 10, соответствующее уровню вашей тревоги, где 1 — я спокоен как слон, 10 — паника поглотила меня.

Еще одна полезная норма, которая стала крайне актуальной, — защита от политики, запрет на обсуждение политических взглядов и мнений во время рабочих встреч и совещаний. Политика не должна разделять людей в команде, которая делает общее дело в бизнесе.

Как и в любое трудное время, полезными могут стать нормы, которые позволяют команде стравить давление, сбросить напряжение. Например, снятие запрета на обсцессную лексику (мат) или совместный поход в бар, чтобы отметить «еще одну пережитую неделю».

Подытожим

• Нормы взаимодействия должны остаться, но могут видоизмениться.

• Уменьшите количество ритуальных и увеличьте количество неформальных норм.

• Помните: работа команды — зона свободная от политики.

Жизнь не первый раз подкидывает нам кризисные ситуации. Но все кризисы рано или поздно проходят, и чем быстрее вы начнете относиться к ним как к новой реальности, тем раньше наладите работу. Если лидеру удастся оперативно настроить команду на переход к стадии принятия, то у людей появится больше сил противостоять вызовам. Горизонт для принятия решений расширится, и команда увидит, что все не так плохо. Сегодня это и есть фактор выживания и успеха для многих компаний.